Los desafíos laborales más importantes de la actualidad tienen que ver con los sistemas

Investigaciones recientes respaldan el pensamiento de Deming. Los factores sistémicos arraigados en las culturas y los procesos organizacionales son la causa principal de los problemas críticos en el lugar de trabajo, por ejemplo, los líderes fallando para ejecutar la estrategia dentro de las organizaciones, amenazas a la salud mental y el bienestar de los empleados y a la falta de perteneciendo y inclusión.

Sin embargo, muchos de estos y otros temas se siguen abordando principalmente a nivel individual. Estos son solo algunos ejemplos de esos temas y sus intervenciones individualizadas:

• Las aplicaciones de salud mental, el entrenamiento de resiliencia o el yoga para comer a menudo se consideran soluciones para los empleados estrés, agotamiento, y lesión moral.
• Problemas sistémicos que interfieren con el rendimiento (por ejemplo, cuellos de botella operativos y sistemáticos falta de personal) se ignoran, mientras que los empleados individuales son monitoreados de forma invasiva y» apretado.”
• La falta crónica de diversidad e inclusión se «aborda» promoviendo una ficha persona o dos.
• Acoso los problemas en entornos tóxicos se abordan con un entrenamiento de asertividad para los objetivos y un entrenamiento de autoconciencia para los acosadores.
• Deslucido liderazgo se espera que el rendimiento mejore tras asistir a un programa de formación estándar.
• Entrenamiento se centra en problemas que no se pueden resolver con la formación, por ejemplo, los procesos de toma de decisiones ineficaces.

Las intervenciones a nivel individual sí tienen valor; simplemente no funcionan lo suficiente ni lo suficientemente bien sin mejorar a nivel organizacional y prácticas de gestión. Por ejemplo, ¿qué tan eficaz es una meditación de cinco minutos para aliviar el estrés para un empleado que trabaja en un departamento con escasez crónica de personal con un jefe que se comporta de forma errática y que, a su vez, es acosado por su jefe? Casi tan eficaz como enjuagar la sal de un pepinillo y volver a ponerlo en la salmuera.

¿Por qué las organizaciones siguen invirtiendo en remedios que no funcionan y tienen pocas posibilidades de funcionar? Un sesgo automático en la forma en que percibimos y explicamos el mundo es probablemente el culpable. Así es como se manifiesta ese «supersesgo» y qué pueden hacer los líderes para combatirlo en sus organizaciones.

El supersesgo: cómo la crianza, la naturaleza y las situaciones estresantes provocan atajos mentales

Un problema común en la cognición humana podría ser en parte responsable de la tendencia a prestar más atención a los factores individuales que a los sistémicos. Cuando percibimos a las personas, se muestra como un error de atribución fundamental (FAE), o un disposicional sesgo: un sesgo cognitivo que nos lleva a explicar el comportamiento de los demás en gran medida según su carácter (es decir, su personalidad, capacidad o carácter), al tiempo que ignoramos los factores situacionales y contextuales (por ejemplo, un trabajador es irresponsable y no sobrecargado).

Del mismo modo, el error de atribución del grupo (JUEGO) puede sesgar nuestra percepción de los grupos sociales que no son los nuestros. Como resultado, atribuimos el comportamiento de estos miembros del grupo a las características internas más que a las circunstancias. Por ejemplo, muchos asumen que las mujeres no negocian porque carecen de habilidades de negociación, mientras que de hecho muchas mujeres pueden contenerse porque les preocupa la negociación contragolpe — una sanción social por infringir las normas de género de «amabilidad».

La FAE y la GAE muestran cómo muchos de nosotros tendemos a subestimar la influencia de las situaciones y los sistemas y, juntas, representan el supersesgo disposicional que nos hace preferir las intervenciones individuales en lugar de las sistémicas. (Tenga en cuenta que «supersesgo» es un término que creé para consolidar la variada terminología utilizada en la investigación para describir una serie de conceptos que se superponen con la FAE y la GAE: sesgo disposicional o el sesgo de correspondencia en percibir a las personas, y el error de atribución definitivo y el sesgo de atribución intergrupal en grupos de percepción.)

Entonces, ¿de dónde vienen estos patrones de pensamiento? Una amplia investigación apunta al aprendizaje cultural como una de las principales influencias en nuestra mente. Sin embargo, algunas diferencias cognitivas también pueden estar determinadas genéticamente. Tanto la cultura como el cableado neuronal (la crianza y la naturaleza) afectan a nuestra cognición y percepción, lo que crea una tendencia a pensar de una manera más centrada en el individuo o en el contexto.

Es importante destacar que una tendencia no significa que podamos solo pensar de una manera, mejor dicho, para la mayoría de la gente, una forma de pensar se siente más fácil y más «natural», como usar una mano dominante. Algunos investigadores describen percibir a los demás como un proceso de dos pasos. El primer paso es fácil y automático, y el segundo es duro y deliberado. El estrés y la presión del tiempo —u otros aspectos de nuestra situación— hacen que sea más probable que demos el primer paso, el más fácil, de atribuir el comportamiento de una persona a su carácter, pero no el segundo, más difícil, de analizar el contexto.

He aquí un análisis más detallado de las tres poderosas influencias que dan forma a nuestra forma de pensar:

Nutrir

La gente de sociedades colectivistas y no occidentales son menos es probable que atribuya el comportamiento de los demás a las características individuales (por ejemplo, «es amable»). En cambio, suelen centrarse en las influencias a nivel de grupo (por ejemplo, «estaba con sus amigos»). Los pensadores de las culturas colectivistas son generalmente más en sintonía al contexto al percibir personas u objetos. Por ejemplo, los participantes en una investigación de Asia Oriental vieron antecedentes elementos de las imágenes con más facilidad y los recordaban mejor que los occidentales, que tendían a centrarse en la figura central mientras ignoraban (y olvidaban) el contexto. Además, dentro de la misma sociedad, las personas que crecen en un entorno socioeconómico más bajo clase desarrollar una forma de pensar más interdependiente, mientras más rico es más probable que la gente se centre en la sensación de control individual.

Naturaleza

El cableado neuronal también afecta a los patrones de pensamiento. Diferencias neurológicas a nivel individual en el cerebro activación están relacionados con la probabilidad de cometer FAE. Por ejemplo, algunas investigaciones sugieren que las personas autistas están predispuestas a pensar sistémicamente, son menos susceptibles a los sesgos y hacen que sean más precisos predicciones del comportamiento humano en grupos.

Situaciones

Los entornos estresantes hacen que las personas sean más propensas a tomar atajos mentales. Por ejemplo, cuando estaban bajo estrés, los participantes en una investigación occidental que evaluaban un caso legal tenían más probabilidades de ignorar las circunstancias atenuantes y cometían un FAE. Además, para las personas multiculturales, las señales ambientales pueden fomentar una mentalidad más o menos contextual. Esto se mostró en experimentos realizados por personas bilingües y biculturales de Hong Kong, que cambió entre los patrones de pensamiento y percepción tradicionales chinos y tradicionalmente occidentales en respuesta a los símbolos culturales (por ejemplo, las banderas nacionales). Cuando estaban preparados para ver símbolos occidentales, era más probable que utilizaran atribuciones disposicionales.

La evidencia es clara de que la diversidad global, la diversidad socioeconómica y experiencial y la neurodiversidad dan forma a nuestra mente, incluida la propensión a la FAE y la GAE. Nuestros hábitos de pensamiento, a su vez, dan forma a los lugares de trabajo y pueden crear entornos que perpetúen una mentalidad dominante. Pero tener una mentalidad dominante puede llevar a decisiones sesgadas, y es importante protegerse de esta tendencia.

Desarrollar la ventaja del pensamiento sistémico en las organizaciones

Pasar por alto las influencias contextuales y sistémicas en el rendimiento y la eficacia organizacional provoca errores costosos. A nivel individual, por ejemplo, ignorar el papel de los problemas de suministro y la falta de personal puede llevar a culpar injustamente a los empleados dedicados por los retrasos laborales. Estos empleados podrían, a su vez, marcharse, lo que empeoraría el problema de la falta de personal.

A nivel de grupo, los responsables de la toma de decisiones pueden suponer que las mujeres necesitan «apoyarse» o desarrollarse confianza en medio del sexismo sistémico. Sin embargo, «arreglar» a las mujeres no es la solución, arreglar entornos para crear sistémico la inclusión y permitir que las mujeres tengan éxito de manera auténtica lo es. En otro ejemplo, se podría percibir que las personas discapacitadas no son «lo suficientemente reparables» y que, sumariamente excluido, perpetuando los sistemas de personas con discapacidad. Una perspectiva sistémica, como la modelo social de discapacidad, apunta a corregir la falta de accesibilidad que» desactiva» personas que podrían ofrecer excelentes resultados si utilizaran una tecnología adecuada o simplemente trabajaran desde casa.

¿Cómo pueden las organizaciones evitar el despilfarro de recursos e incluso la comisión de una injusticia al tratar de arreglar y excluir a las personas cuando se requiere una intervención sistémica?

A nivel individual, la FAE y la GAE son difícil superar, principalmente por nuestra tendencia a volver a patrones y sesgos automáticos cuando están bajo estrés. Sin embargo, desarrollar la empatía y la toma de perspectivas, así como ampliar la propia experiencia cultural, puede ayudar. Entrenamiento para tomar perspectivas reduce error de disposición, al menos a corto plazo, porque nos permite pensar en los demás como pensamos en nosotros mismos: contextualmente. Capacitar a personas en pensamiento sistémico y practicar dibujar y explicar diagramas de sistemas también puede aumentar la flexibilidad cognitiva.

Sin embargo, si bien las soluciones a nivel individual para «cambiar de opinión» son limitadas, las soluciones a nivel de grupo pueden ayudar a desarrollar una cognición colectiva más equilibrada y flexible y a enriquecer la inteligencia contextual colectiva. Estas son cinco formas en las que las organizaciones pueden controlar la superparcialidad a nivel de grupo:

Diversifique la cognición colectiva en el liderazgo.

Cuando los grupos de responsables de la toma de decisiones son homogéneos, pensamiento grupal es probable. Cuando las personas neurotípicas de origen acomodado u occidental dominen los grupos, es probable que las decisiones converjan en la suposición compartida de que todo lo que hacen los demás es un problema individual. Incluir a aquellos cuyo aprendizaje cultural o conexiones cerebrales hacen que se inclinen más a centrarse automáticamente en el contexto y los sistemas (incluso en situaciones de estrés) puede ampliar la perspectiva de los grupos. Acoger con satisfacción los puntos de vista de las personas que crecieron sin privilegios socioeconómicos o en entornos culturales no occidentales, incluir a las personas neurodivergentes e identificar e involucrar a las personas con niveles altos de inteligencia contextual puede apoyar una toma de decisiones colectiva más equilibrada.

Esta diversidad debería ir más allá de la representación simbólica o una «intervención» temporal. Las organizaciones deben garantizar que los mecanismos para una verdadera inclusión y el desarrollo de una masa crítica de voces diferentes sea incrustado dentro de los sistemas y procesos.

Integre el pensamiento contextual en los formularios y procedimientos.

Las preguntas sobre consideraciones contextuales se pueden integrar en los formularios y plantillas que se utilizan para la toma de decisiones. El análisis de las necesidades de formación y la planificación del desarrollo profesional, por ejemplo, pueden incluir preguntas sobre cuestiones contextuales que podrían impedir que los empleados implementen el nuevo aprendizaje, como burocrático estructuras o falta de apoyo. La planificación de los programas de bienestar puede incluir no solo consideraciones sobre qué aplicaciones o eventos podrían añadirse, sino también qué factores de estrés organizacional podrían eliminarse. Y las evaluaciones y planes de diversidad e inclusión deben centrarse en eliminar barreras sistémicas, como instrumentos de selección sesgados (como entrevistas desestructuradas) y desigualdades en el acceso a proyectos de alta visibilidad.

Aborde el estrés.

El estrés aumenta la probabilidad de ignorar los factores contextuales. Eliminar la presión del tiempo innecesaria, la necesidad de realizar múltiples tareas o hacer malabares con varios proyectos, las molestias físicas (por ejemplo, una temperatura interior demasiado fría o caliente) y otros factores de estrés que se pueden controlar permite pensar más deliberadamente y reduce la probabilidad de tomar «atajos mentales» y volver a los sesgos. La gente necesita tiempo, energía y capacidad mental para considerar las cuestiones en toda su complejidad.

Invite a una amplia participación.

Los empleados «en las trincheras», desde el servicio de atención al cliente y los supervisores de primera línea, hasta los de investigación y desarrollo y los especialistas en recursos humanos de nivel inicial, ven la vida organizacional y la dinámica del sector desde diferentes perspectivas. Poner en común este conocimiento colectivo mediante encuestas periódicas, grupos focales y la participación en la toma de decisiones puede ayudar a los líderes a desarrollar una imagen rica en contexto de los puntos débiles y los cuellos de botella de la organización y dar como resultado soluciones sistémicas y matizadas.

Pedir regularmente a los empleados de primera línea sus perspectivas puede ser una fuente importante de ventaja competitiva y también de mejora de los procesos. Los representantes del servicio de atención al cliente comprenden la diversidad de las necesidades de los clientes y las barreras que impiden a las organizaciones satisfacerlas. Los especialistas en recursos humanos, los supervisores de línea y los empleados en las trincheras sabrán si será particularmente beneficioso capacitar a los empleados, más opciones de programación o incluso una mejor iluminación del lugar de trabajo. Y los equipos de limpieza tendrán una visión única de los patrones de trabajo organizativos.

Nombra a un campeón de sistemas.

La atención humana es limitada y pensar en nuestras propias ideas mientras tratamos de resolver problemas apremiantes es casi imposible. Sin embargo, los grupos pueden nombrar a una persona cuya función sea recordar a todos sus miembros la importancia de adoptar una perspectiva sistémica. Se trata de una variación más específica del papel de «abogado del diablo» en la prevención pensamiento de grupo. El campeón podría recordar al grupo el principio de los pepinillos: antes de invertir en una intervención con pepinillos, considere la salmuera.

Desarrollar una forma de pensar más equilibrada que tenga en cuenta cuidadosamente los factores individuales y sistémicos puede ayudar a los líderes a ser más objetivos y compasivos y a generar ingresos. confianza a la vez que toma decisiones más precisas. Puede ayudar a los equipos directivos a abordar la inclusión de forma sistémica e ir más allá fragmentado esfuerzos. Puede ayudar a las organizaciones a crear sistemas de productividad eficaces que no agoten ni alejen a los empleados. Y a nivel nacional y mundial, apreciando el sistema interdependencias entre las empresas y las comunidades puede ayudar a crear un futuro laboral más saludable y sostenible desde el punto de vista sistémico, y del mundo.