Es hora de que los líderes sean realistas sobre lo híbrido

Parece que la desconexión entre empresa y empleado es cada vez más profunda, lo cual puede conducir a una disminución del sentimiento de pertenencia y, en consecuencia, a una importante pérdida de talento. McKinsey Quarterly sugiere algunas formas de evitarlo.

En 2020, la pandemia hizo que los empleados dejaran las oficinas para trabajar desde casa. Gracias al desarrollo de las vacunas, 2021 presenta una nueva oportunidad. La vuelta al lugar de trabajo se puede aprovechar para crear un modelo operativo más eficaz que funcione para las empresas y las personas que viven en un mundo cada vez más incierto. Pero hay una pega: las empresas deben enfrentarse a la creciente desconexión entre su visión del futuro y la que tienen sus empleados.

Los empleados no saben lo que quieren y se replantean su relación con el trabajo

Más de tres cuartas partes de los ejecutivos de la alta dirección encuestados por McKinsey afirmaron que esperan que el típico empleado "de base" vuelva a la oficina tres o más días a la semana. Aunque son conscientes de que el gran experimento de teletrabajo fue eficaz, creen que ha perjudicado a la cultura y al sentido de pertenencia a la organización. Tienen ganas de que los empleados vuelvan a la oficina y de una nueva normalidad más flexible pero no radicalmente diferente a la anterior. 

En cambio, casi tres cuartas partes de los 5.000 empleados consultados por McKinsey querrían trabajar desde casa dos o más días a la semana, y más de la mitad querrían al menos tres días de teletrabajo. Pero su mensaje es un poco contradictorio. Muchos empleados también afirman que teletrabajar en la situación de estrés generada por la pandemia ha provocado fatiga, dificultad para desconectar del trabajo, deterioro de sus relaciones sociales y debilitamiento de su sentido de pertenencia.

Cuando desde las empresas se mantienen conversaciones en grupos pequeños para comprender los resultados de las encuestas, descubren que no saben realmente lo que quieren los empleados. Los trabajadores han pasado por muchas cosas en el último año. Muchos experimentaron una incertidumbre sin precedentes. Vieron disminuir la esperanza de vida en sus comunidades y afrontaron situaciones personales difíciles. Pero la experiencia no fue del todo negativa. Muchos redescubrieron la conexión con su hogar y su familia de un modo que les cambió. Muchos trabajadores se hicieron más ricos (debido al repunte de los precios de las acciones que poseían, además de por los estímulos gubernamentales), lo que les dio más confianza para reafirmar su camino en la vida, o elegir otro nuevo.

Este aumento de las opciones, junto con una mayor desconexión entre la vida personal y las obligaciones laborales, está llevando a los trabajadores a reevaluar sus relaciones con sus empresas y con su trabajo. Este proceso de reevaluación está sacando a la luz opiniones diferentes sobre la vuelta al trabajo. En el futuro, es posible que se reduzca el compromiso, que aumente la reticencia a trabajar más horas y que haya un mayor abandono de trabajos. 

Las empresas subestiman la desconexión y no se dan cuenta de que la "línea de meta" es un espejismo

Muchas empresas, deseosas de establecer una sensación de normalidad, están centradas en responder a simples preguntas logísticas que les dan una sensación de control. Aunque las respuestas pueden ayudar a los empleados que buscan un poco de pragmatismo, suelen ir acompañadas del mensaje de que la "línea de meta" está a la vista y que pronto entraremos en un periodo de normalidad que será la norma durante años. Con el entusiasmo por el retorno a la oficina, los líderes corren el riesgo de aumentar la desconexión con su gente. 

En el mejor de los casos, el mensaje de color de rosa de un gran regreso a la oficina está cayendo en saco roto. En el peor de los casos, estos mensajes pueden estar acelerando lo que ya se perfila como la "gran deserción" de 2021. 

Cuando las personas vuelvan a la oficina y se den cuenta de que siguen sintiéndose cansadas y de que siguen arrastrando incertidumbre y penas no resueltas, se desconectarán emocionalmente aún más de sus organizaciones y líderes. El "efecto de la línea de meta" podría provocar un mayor desgaste, empeorando las cosas para las empresas cuyos líderes están ansiosos por seguir adelante. En lugar de dirigir una vuelta rápida a la oficina, los líderes harían bien en centrarse en una escucha más profunda y en conocer donde se encuentra hoy su fuerza laboral. 

Las empresas no saben lo que viene después

Las lecciones aprendidas durante la pandemia sirven para ayudar a los líderes a abordar el próximo gran experimento: el trabajo híbrido. Un modelo híbrido es más complicado que uno totalmente a distancia. A escala, su uso será un acontecimiento sin precedentes en el que se pondrán a prueba todo tipo de normas aceptadas durante décadas. Los líderes están muy lejos de saber cómo funcionará.

La pregunta de cuántos días de trabajo en la oficina a la semana a lo mejor es la más obvia, pero es probable que haya muchas más: ¿Qué trabajo se hace mejor en persona que virtualmente y viceversa? ¿Cómo funcionarán mejor las reuniones? ¿Cómo se puede equilibrar la influencia y la experiencia entre los que trabajan in situ y los que no? ¿Cómo se puede evitar un sistema de dos niveles en el que se valora y recompensa más a las personas que trabajan en la oficina que a las que trabajan más desde casa? Los que ya no teletrabajan deben aceptar que vuelven a la oficina sin respuestas claras a esas preguntas. Las políticas, las normas de trabajo y las tecnologías de colaboración deberán evolucionar a medida que vayamos aprendiendo. 

Entonces, ¿qué deben hacer las empresas para reducir la desconexión cuando se plantean la vuelta al trabajo presencial? Sugerimos tres acciones.

Tener claro que arreglar el próximo modelo operativo llevará años y es un esfuerzo separado del regreso a la oficina a corto plazo

Muchas empresas dedican poco tiempo a reconocer que desarrollar los músculos de un modelo operativo híbrido verdaderamente eficaz podría llevar años. En un momento en el que gran parte de la población activa está experimentando un descontento importante y un agotamiento abrumador, pocos empleados ven la vuelta a un modelo de trabajo centrado en la oficina como un camino hacia la mejora y, dado el éxito del teletrabajo en el último año, se pedirá a las empresas que justifiquen sus decisiones de cambiar el modo de funcionamiento de nuevo. Sin embargo, si los líderes están dispuestos a empezar de cero y a tomar decisiones intencionadas con una justificación clara, la actual desconexión con sus empleados podría servir como punto de tensión creativa que impulsará un modelo operativo centrado en el cliente y dirigido por los empleados, diseñado para el presente y para el futuro.

No limitarse a repetir lo que los trabajadores dicen explícitamente, empatizar con lo que intentan transmitir implícitamente

Muchas organizaciones reproducen algunos resultados seleccionados de encuestas realizadas a su fuerza laboral, en parte para justificar sus decisiones sobre el regreso físico a la oficina. Esto no indica que la organización entienda y aprecie la alterada relación postpandémica entre empleados y empresa. Conocer donde se encuentran los empleados significa ser consciente de que hay un trasfondo más profundo de creencias que tardará en salir a la luz y en entenderse. 

Habrá que complementar los mecanismos tradicionales de comunicación con una verdadera escucha, así como crear intencionadamente espacios que permitan compartir. Los altos cargos deben dar ejemplo y demostrar que las expresiones de vulnerabilidad son bienvenidas. Las conversaciones informales, las sesiones de "pregúntame lo que quieras" y el intercambio de historias personales pueden ayudar a crear un entorno seguro para que los empleados también compartan.

Los líderes de equipo también deben compartir y escuchar las necesidades de los miembros de su equipo. Sin una verdadera colaboración a ese nivel, el discurso de los altos dirigentes sobre la colaboración no es más que eso: un discurso.

Ser sincero a la hora de experimentar y aprender de los resultados de tus experimentos

Sin una hoja de ruta sobre cómo debería ser la próxima normalidad, las personas deben adoptar una mentalidad de prueba y aprendizaje. Las organizaciones pueden probar diferentes modelos y normas de trabajo, distribuciones del espacio físico y herramientas para crear un futuro que equilibre la productividad individual con la creatividad que impulsa la innovación, la flexibilidad personal con la colaboración en equipo y la oficina con el hogar. Eso significa experimentar. 

Adoptar una cultura de prueba y aprendizaje supondrá un verdadero cambio de mentalidad para algunos líderes. Tendrán que aceptar que las grandes respuestas pueden no aparecer en años. Y tendrán que ayudar a sus empleados a adaptarse, proporcionándoles un conjunto de criterios para evaluar las soluciones e ideas.

Negar la desconexión no es ninguna estrategia

Si los líderes no aceptan el hecho de que no conocen la forma del futuro del trabajo híbrido, su talento puede acabar marchándose. Pero pueden elegir: pueden seguir creyendo que seguirán cumpliendo con todo en el futuro porque siempre han cumplido en el pasado; o pueden aprovechar esta oportunidad única de cambio y trabajar con su gente para descubrir una nueva y mejor forma de trabajar.