El gerente de hospitales frente a los factores ergonómicos del edificio médico-asistencial

DEL EDIFICIO MEDICO-ASISTENCIAL

Autor: Romero Díaz Carmen

Universidad “Rafael Belloso Chacín”. Escuela de Ingeniería Electrónica. CP 4005 + 582617534396 + 584167649408.  Maracaibo – Estado Zulia– Venezuela.  carmenhelena2007@gmail.com

Coautor: Govea de Guerrero María

Universidad “Rafael Belloso Chacín”. Decanato de Investigación y Postgrado. CP 4005 + 582612008818. Maracaibo – Estado Zulia – Venezuela. mague@urbe.edu

Coautor: Melean Zully

Instituto Universitario de Tecnología de Maracaibo. CP 4005 + 584146510881. Maracaibo – Estado Zulia – Venezuela. jaszull@hotmail.com

RESUMEN

RESUMEN

Una de las dimensiones de la crisis del sector salud venezolano, se materializa en el edificio médico-asistencial enfermo, carente de las condiciones ergonómicas de confort y seguridad. Para responder a esta situación, se presenta al Gerente de Hospitales con una función integral-humanista que debe gestionar responsablemente los factores mencionados, en el ordenamiento jurídico venezolano.

El estudio se apoya en: administración de hospitales, salud ocupacional, gerencia estratégica, calidad total y el ordenamiento jurídico venezolano.

Se ofrecen entonces, los principios de la gerencia médico-asistencial, desde unagestión integral-humanista, para el desarrollo sustentable y sostenible en los hospitales venezolanos.

Palabras Clave: Gerencia de Hospitales, Gerencia integral-humanista, Ergonomía,

Salud Ocupacional, Ordenamiento Jurídico Venezolano.

THE MANAGER OF HOSPITALS

IN FRONT OF THE ERGONOMIC FACTORS OF MEDICAL-CARE BUILDING

ABSTRACT

ABSTRACT

One dimension of the crisis in the health sector Venezuelan materializes in the sick building, devoid of ergonomic conditions of comfort and safety. To respond to this situation presents Manager Hospitals with an integral role-humanist who must manage responsibly the factors mentioned in the Venezuelan legal system.

The study is based on: administration of hospitals, occupational health, strategic management, total quality and the Venezuelan legal system.

They are given then, the principles of the medical-care management from a holistic management-humanist, for sustainable and sustained development Venezuelans hospitals.

Keywords

Management of Hospitals, Management integral-humanistic,

Ergonomics, Occupational Health, Venezuelan legal system.

INTRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN

Para adentrarse al sector salud venezolano, resulta interesante conocer la tipología de establecimientos médico-asistenciales sustentados en la Gaceta oficial de la República de Venezuela Nº 32.650 de 1.983, donde se concretan las normas sobre la clasificación de los establecimientos del sub-sector público y que según su jerarquía deben ajustarse a las características de la siguiente clasificación: Ambulatorios Rurales Tipo I, Ambulatorios Rurales Tipo II, Ambulatorios Urbanos Tipo I, Ambulatorios Urbanos Tipo II, Ambulatorios Urbanos Tipo III, Hospitales Tipo I, Hospitales Tipo II, Hospitales Tipo III, Hospitales Tipo IV.

Los ambulatorios rurales brindan las atenciones primarias de la salud enpoblaciones menores a los diez mil habitantes con la participación del médico integral, general y familiar. Asimismo, los de tipo rural I, ubicados en poblados dispersos, son atendidos por auxiliares de medicina simplificada, bajo la supervisión médica y de enfermería, cuando se trata de una población menor a los mil habitantes, que al sobrepasarla, queda bajo la responsabilidad de un médico general pudiendo tener cama de observación y servicio de odontología.

Por su parte los ambulatorios urbanos, prestan atención médica, integral, familiar y especializada, sin disponer de hospitalización y ubicados en zonas urbanas con poblaciones mayores a los diez mil habitantes. Los de tipo Urbano I cuentan con servicio de odontología y psicología, a los de tipo II se agrega pediatría, gineco- obstetricia, radiología y emergencia permanente; mientras que los del tipo III prestan además el servicio de medicina interna, cirugía, dermato-venerología, cardiología y emergencia.

En el denominado nivel secundario de atención, se encuentran los hospitales,siendo el de tipo I, el encargado de atender poblaciones de 20.000 habitantes con área de influencia hasta 60.000 habitantes y capacidad de 20 a 50 camas, con servicios de medicina, cirugía, pediatría y gineco-obstetricia. El hospital tipo II, extiende su área de influencia hasta los 100.000 habitantes, tiene de 50 a 150 camas y su nivel de atención es de mayor complejidad que el anterior.

Los hospitales tipo III, se ubican en poblaciones de 60.000 habitantes coninfluencia demográfica hasta 300.000, teniendo capacidad de 150 a 300 camas y servicios de mayor complejidad. Asimismo los hospitales tipo IV, cubren áreas de influencia superiores al 1000.000 de habitantes, tienen más de 300 camas y su nivel de atención es el de mayor complejidad que los anteriores.

Conociendo de antemano los diversos tipos de establecimientos para la salud,puede advertirse que en cada uno de ellos, la estructura organizativa y funcional hablará de un número de trabajadores en concordancia con la envergadura y capacidad de atención correspondiente. Sin embargo, nunca faltará en ellos la persona responsable, llámese gerente, director o encargado, que deba encausar todas sus funciones administrativas y logísticas, entre otras.

En el contexto nacional suelen verse en menor cantidad los hospitales del tipo IV y,muy particularmente, en la segunda ciudad del país, Maracaibo, esta categoría no parece aplicar cabalmente a ninguno de los hospitales del sistema público, aunque se estime que alguno de ellos tenga la intención.

En las dos ultimas décadas del pasado siglo, se observó el deterioro progresivo delas instalaciones prestadoras de servicios de salud, razón por la que, entre muchos planes orientados a su rescate, surge en la ciudad de Maracaibo la intención de mejorar la salud en vísperas del siglo entrante. De esta forma se emprendieron proyectos diversificados de remodelaciones, dotaciones y nuevas construcciones de establecimientos medico-asistenciales en todo el estado. Sin embargo, hoy día se observa con especial preocupación que en medio de las buenas intenciones que, años tras años los distintos gobiernos, proyectan para mejorar los hospitales de la región, lamentablemente nunca alcanzan su cometido exitosamente y, menos aún, de manera sostenida y sustentable.

Esto quiere decir, que las atenciones por mejorar los edificios se desvanecencuando en lo progresivo no cuentan con planificaciones asertivas y ni siquiera con un mínimo de presupuesto que los mantenga operativamente en condicionesconfortables y seguras. Además, muchos de los planes y proyectos de mejoras a las estructuras físicas de sus edificios, no se ajustan a la realidad del contexto que demanda su atención y tampoco suelen contar con la participación activa y consecuente del equipo directivo de la institución que se desea mejorar.

Es aquí donde comienza la gran preocupación, porque si bien el personal de ingeniería de consulta especializado en los aspectos técnicos del edificio médico- asistencial ha de tener todos los conocimientos que permitan la adecuación de su estructura a condiciones confortables, higiénicas y de seguridad, pues únicamente el personal médico directivo de cada institución que haya de intervenirse, es quien verdaderamente, conocerá mejor las funciones del hospital y sus condiciones ideales para el desarrollo de las actividades.

Suele verse como las actividades directivas en estos centros de salud, dada las limitantes variables presupuestarias y políticas, entre otros aspectos, conllevan a la práctica meramente administrativa de los recursos financieros y de personal, pero no con la misma intensidad a la atención de las condiciones ergonómicas de higiene y seguridad en las áreas y espacios que el edificio debe ofrecer para el desempeño optimo de las diversas actividades y con la garantía de una alta cobertura que satisfaga la demanda de la población.

Además, es sabido de que el mundo necesita ser planificado observando meticulosamente los aspectos físicos, humanos, económicos, políticos, administrativos del sistema de salud y, en rasgos generalizados, la planificación de hospitales debe abordar en contexto nacional, regional, estatal y municipal; siendo el primero más difícil y complejo, pero que debe ser bien entendido y asumido cuando se piensa en el bienestar social que la salud produce.

Resulta impactante conocer que tanto en el área rural como en la urbana, loscentros hospitalarios han crecido vertiginosamente sin una adecuada planificación, sobrepasando la capacidad de soporte existente y creando serios conflictos en cuanto a los suministros básicos de servicios de agua potable, red colectora de aguas servidas, recolección y disposición de desechos sólidos peligrosos y no peligrosos, electricidad, entre otros aspectos que revelan el deterioro físico de paredes, techos, pisos, condiciones climáticas, mobiliario y equipos en general, que ponen en riesgo la salud de quienes trabajan, minimizando la capacidad de atención a los pacientes, así como las condiciones de seguridad, higiene y ambiente, de los usuarios y de las personas que laboran en sus recintos.

Es por ello que, ante las profundas transformaciones y crisis que experimenta elsector salud venezolano, se percibe la necesidad de generar conocimientos que ayuden a los Gerentes de Hospitales a interactuar en un mundo mas acertado, en donde resulta de vital importancia que el grado de elaboración lingüística, entre ellos y otras multidisciplinas profesionales, les garantice una comunicación efectiva que se traduzca en resultados satisfactorios y de alta calidad, frente a los problemas físico-espaciales, ambientales, de higiene y seguridad, que determinan el bienestar dentro de este tipo de establecimiento y su impacto en la comunidad. Aunque existen normativas acerca de estos factores mencionados, para resguardar la salud y la seguridad de los trabajadores y usuarios en los edificios médico- asistenciales, en realidad no se le consideran responsablemente para mantener en el tiempo los niveles de calidad en las áreas y ambientes donde se prestan sus servicios y en donde médicos, enfermeras, personal administrativo y demás trabajadores, requieren de ello para lograr los más altos niveles de productividad, que se traducen en una comunidad más y mejor atendida.

Por otra parte, una de las preocupaciones que cobra mayor vigor es la realidad queaqueja a este sector cuando se disponen proyectos y construcciones de manera parcial y sumamente distante del recinto a atender, es decir, sin la consideración no solo del personal activo en el hospital correspondiente, sino peor aún, sin la garantía de contar con profesionales conocedores sobre la complejidad de las estructuras médico-asistenciales y de la logística de atención durante la construcción.

EN EL ENTORNO DE LA GERENCIA DE HOSPITALES, LA GERENCIA ESTRATEGICA, LA CALIDAD TOTAL Y LA VISIÓN DEL GERENTE HUMANISTA.

Al hablar de gerencia, en sentido general, se evoca a un proceso continuo que ejerce su función en el ámbito de cuatro fases fundamentales: planificación, organización, dirección y control. Esto aplica al entorno médico-asistencial, teniendo en cuenta de que para gerenciar hay que controlar, para controlar hay que evaluar, para evaluar hay que medir; entonces debe conocerse la cosa en cuestión, en este caso el hospital, para poder definir los criterios de evaluación y sus parámetros de medición, si queremos conocer las condiciones del edificio, así como de el proceso productivo del sistema de salud.

Las funciones del hospital, encausadas en la gestión gerencial, siempre dependerán de la envergadura del mismo, de su nivel de atención, así como del contexto en donde se ubique. En este sentido se puede advertir que la estructura organizativa de los centros de la salud suelen ser más complejas cuando se sitúa en los ambulatorios urbanos II y III, así como en los hospitales I, II, III y IV. Es aquí donde se observa la figura del director general, el subdirector, los jefes de servicios y demás departamentos complementarios. Resulta significante mencionar el departamento o jefatura de mantenimiento, por ser el que se ocupa, entre otros aspectos, de las condiciones de higiene y seguridad del edificio.

Cuando lo que se busca es la consolidación de aéreas y espacios, ergonómicos,seguros y confiables, para el desarrollo óptimo de las actividades médico- asistenciales, entonces es necesario comprender algunas de las actividades que el cuerpo directivo debe desarrollar para facilitar las labores de ingeniería de consulta orientadas a las mejoras del edificio. En efecto, desde la gerencia de un centro de salud y de sus funciones básicas se tiene:

-Desde la fase de planificación: definir las necesidades, requerimientos y primeros lineamientos estratégicos para dar soluciones. Desde aquí se puede emitir información básica acerca de los requerimientos de áreas y espacios del centro de salud con toda su ambientación y equipamiento.

-Desde la fase de organización: identificar todos los recursos del centro de salud,su ubicación, función e interrelación con otros. Se puede ofrecer información acerca de la estructura funcional y administrativa del centro de salud a diseñar o intervenir, para que se comprenda la dependencia del área que se asistirá y se conduzcan las acciones necesarias sin perturbar otras funciones.

-Desde la fase de dirección: orientar y conducir de las actividades. ¿Existenactividades orientadas al mejoramiento continuo del centro de salud, considerando el estado de confort físico espacial y ambiental del edificio? Es vital conocer su respuesta, pues de ello dependerán las estrategias que deban tomarse en relación con el logro y el mantenimiento de las condiciones ergonómicas, de higiene y de seguridad ideales.

-Desde la fase de control: ¿Cómo se controla un centro de salud? ¿Cuál es suenfoque y hacia qué áreas se dirige? ¿Cómo se mide el funcionamiento de las áreas?

A partir de estos preceptos, el cuerpo directivo de la institución de salud, junto al equipo médico-asistencial de apoyo, podrá ofrecer sus primeros lineamientos sobre las mejoras que verdaderamente se requieran para el edificio y su comunicación con el personal de ingeniería de consulta podrá fluir más eficientemente, al comprender de manera conjunta con un equipo multidisciplinario las alternativas técnicas que ofrezcan soluciones.

Cuando entramos en los albores de la gerencia estratégica, se piensa en la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán al centro de salud, lograr sus objetivos. Es desde aquí que se advierte una condición especial que conecta al hospital con el entorno cambiante donde se ubica. Por ello el gerente, como estratega debe considerar el análisis de las condiciones externas e internas de su institución, con la finalidad de mantenerse vigente en el entorno social. Cobra importancia asimismo, el análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) que debe orientar las estrategias a seguir en el centro de salud,para adaptarse a los cambios tecnológicos y sociales que, entre otros, habrán de suscitarse en el devenir del tiempo.

Para conducir al objetivo de lograr una gerencia de hospitales, en donde la figurade su director abrigue una condición humanista-integral, es necesario abordar la evolución del pensamiento administrativo en lo que refiere la Calidad Total, en donde se promueven las mejoras en el control y estilo de trabajo, la reducción el tiempo desperdiciado, mejoras en el ambiente, previendo mayor nivel de seguridad. En estos principios, también debe fundamentarse la Gerencia de hospitales frente a los Factores Ergonómicos del Edificio Médico-Asistencial, en donde resulta vital la intervención muy activa de la alta gerencia, así como de todo el cuerpo directivo y jefes de servicio, haciendo conexión empática con los demás miembros del centro de salud, quienes en acción conjunta han de asumir el reto de mejoramiento continuo en búsqueda de los más altos niveles de éxito integral-asistencial. De allí la necesidad de considerar, entre otros aspectos, la técnica de las cinco “S”:

• 1. Seire (Arreglar): Tengo solo lo necesario, en las cantidades necesarias.
• 2. Seiton (Ordenar): definir un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Señalizar las distintas zonas.
• 3. Seisou (Limpiar): la gente merece el mejor ambiente de trabajo, en especial nosotros mismos.
• 4. Seiketsu (Mantener): mantener lo alcanzado con los pasos anteriores.
• 5. Shitsuke (Disciplina): hacerlo constantemente hasta que se convierta en un hábito inconsciente. Orden, rutina y constante mejoramiento.

En ánimos de propiciar, desde una gerencia integral-humanista, las condiciones ideales de espacios y ambientes médico-asistenciales ergonómicos, higiénicos y seguros, además de considerar el medio ambiente donde se ubique el hospital, resulta fundamental comprender la necesidad de contar, con un equipo multidisciplinario que, desde la gerencia de hospitales, pueda dirigirse con la finalidad de lograr mejor calidad de respuestas en los proyectos y construcciones de

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GERENCIAPRF  RERLU SCIUE NETSRPCOECIDITPEPOR OSAAANLULD     EN TODO nuevos edificios ó de mejoras para los establecimientos de salud existentes. Es asícomo se presenta el personal clave que ha de intervenir en los procesos de planificación, diseño y evaluación de los establecimientos de salud, por supuesto, en consideración y coherencia con la envergadura del trabajo a realizar así como del edificio a intervenir. (Ver Figura 1).

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Figura 1. Profesionales claves asociados al Proceso Gerencial de Planificación, Diseño y

Evaluación de Edificaciones Medico-Asistenciales

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Fuente: Romero 2008.

Un gerente integral-humanista debe tener en cuenta que el proceso de planificación, diseño y evaluación de hospitales se ha constituido en uno de los principales objetivos para obtener edificaciones que no solo estéticamente se vean bien, sino que sean altamente funcionales, por lo que resulta indispensable ser consecuente con las leyes y normas existentes para hospitales y edificios en general, pues de ello dependerá que las condiciones de ergonomía, función,confort y seguridad, se cumplan cabalmente, para garantizar los más altos niveles

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de atención hospitalaria. Así mismo se presentan las consideraciones que todo

Consideraciones ecológico-ambientalesgerente integral-humanista, debe tener en cuenta para su participación dentro delproceso de planificación, diseño y evaluación de establecimientos de salud. (Ver Figura 2).

Figura 2. Consideraciones del Gerente Integral-Humanista en el proceso de planificación, diseño y evaluación de establecimientos de saludlegCaolenss-igduebraecrnioanmeesn t.

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Actcreasnisbpiloidrtaed ytneyigc iCoasrsi tdGeere iCoresonncfioarles

Fuente: Romero 2008. (Adaptación de Romero, 2000)

LA SALUD OCUPACIONAL Y LA HUMANIZACIÓN DEL CENTRO DE SALUD.

Partiendo de la definición de salud, emitida por la Organización Mundial de la Salud (OMS), como el estado de completo bienestar físico, mental y social, además de la ausencia de afecciones o enfermedades; es posible advertir que la disposición al desarrollo de una actividad cualquiera, en acciones repetitivas o por el esfuerzo especial requerido, puede conllevar a un cansancio o fatiga laboral, mermando el estado de salud de las personas.

En este sentido es posible definir como salud ocupacional, al bienestar físico, mental y social de los empleados en sus recintos de labor. Por ello, la modificación del comportamiento en el ámbito laboral, es competencia de múltiples ciencias que aportan soluciones globales a problemas integrales y colectivos, relacionadas con el desempeño del trabajador, desde el punto de vista de la seguridad, salud, calidad, medio ambiente, servicio y productividad. Estos aspectos tienen su particularidad, dependiendo del contexto cultural donde se les observe y, en el ambiente de hospitales, habrán de emerger todas las características inherentes al proceso productivo del mismo, en donde se manifiesta la actividad de médicos, enfermeras, personal administrativo, obreros, pacientes y público visitante en general. Asimismo, en el campo de trabajo no es suficiente la corrección de situaciones peligrosas relacionadas con alguna tarea específica, con la finalidad de generar comportamientos seguros, sino que resulta de igual importancia, la consideración en paralelo de programas de capacitación, aplicando técnicas de motivación conespacios de reflexión, para que los trabajadores acepten y comprendan la razón y conveniencia de los cambios, adaptándose a las nuevas situaciones laborales. De allí que los procesos de cambio requieren la participación de diversos autores que partiendo de su interrelación, puedan eliminar los obstáculos en los procesos de calidad, salud, seguridad y productividad.

El tratamiento integral de estos factores promueve la cultura de la autogestión y elautocuidado en las organizaciones, facilitando las condiciones para que los trabajadores modifiquen la percepción que tienen de la realidad. Es por ello que las empresas demandan en forma imperante, la aplicación de las ciencias de la motivación y el desarrollo humano asociado al ejercicio de la salud y las mejoras de la calidad en las condiciones de trabajo. En este sentido, el sector salud y sus diversas tipologías de hospitales, no escapan de ello.

Desde un enfoque sociosicológico, no puede concebirse el autocuidado deltrabajador en recintos insalubres, donde parte de los instrumentos de trabajo y los materiales representan fuentes potenciales de accidentes y enfermedades, sumándose la imposibilidad de modificar el ambiente, por estar limitados con las políticas o estilos de dirección que inhiben la participación de los involucrados. Esto revela que el control técnico de las situaciones de riesgo no es suficiente por sí mismo, por lo que se necesitan cambios significativos en los valores organizacionales, estilos de liderazgo, programas de motivación y los procesos de capacitación y entrenamiento del personal.

Esto pone de manifiesto la necesidad imperante de redimensionar la gestióngerencial en el sector salud, con la participación activa de un gerente con una visión humanista-integral que considere los aspectos ergonómicos, de higiene y seguridad, como garantía de una mejor y progresiva calidad de servicio médico- asistencial que, igualmente, mantiene trabajadores saludables, exitosos y altamente motivados.

En la actualidad existe una tendencia que apunta la mirada hacia los aspectos dediseño, humanización y percepción espacial, de los ambientes en el edificio médico- asistencial, sobre los aspectos tecnológicos y meramente médicos, por lo que se han realizado muchas investigaciones que confirman los efectos terapéuticos que tiene el ambiente físico en el proceso de recuperación de los pacientes, así como en el comportamiento y actitud de quienes trabajan allí. Igualmente se han estudiado los riesgos de la salud del personal de los hospitales como producto de diseños inadecuados de la infraestructura física.

En la humanización convergen todas las acciones, medidas y comportamientos quese deben producir para garantizar la salvaguarda y la dignidad de las personas como usuarios de un establecimiento de salud. Esto significa que el mencionado usuario está en el centro de cada decisión de diseño, no solo como un productor de requerimientos funcionales, sino como una expresión de los valores humanos que deben ser considerados, razón por la que se debe tomar en cuenta, además del diseño del edificio, el diseño urbano, el diseño de cada ambiente con sus detalles interiores, el paisajismo con todos los requerimientos de las zonas de circulación y estancias, sin olvidar el equipamiento general y especial en cada parte del hospital en su conjunto.

Para el diseño del ambiente físico, sistema organizacional, y modelos decomportamiento, de un establecimiento de salud, es necesario comenzar por establecer el contexto cultural y físico del usuario, a fin de favorecer una percepción humanizada del establecimiento y promover un proceso de identificación del usuario con los símbolos, los mensajes, y los significados que el aspecto de la edificación le puede comunicar. Son estas reacciones humanas hacia los espacios, las que pueden ayudarnos en la recolección de datos y en la elaboración del programa arquitectónico del establecimiento.

Pero esto no lo es todo, pasar de los requerimientos de los usuarios aespecificaciones de comportamiento en las distintas áreas de la edificación, es una tarea laboriosa que requiere de una aproximación en donde el equipo multidisciplinario podrá aportar los datos más significantes que permitan construir ese aspecto, sin ignorar la historia cultural y la situación existencial de los usuarios,ni tampoco producir edificaciones tipificadas que siendo descontextualizadas, tienden a alejarse de los objetivos que en verdad se requieren alcanzar.

EL ORDENAMIENTO JURÍDICO VENEZOLANO EN EL MARCO DE LOS ESTABLECIMIENTOS MÉDICO-ASISTENCIALES.

Cuando se observa la estructuración del sector salud venezolano, es posible advertir que dentro del subsector público, como servicios médico-asistenciales abiertos a todo público, se encuentran los dependientes directos del Ministerio Popular para la Salud (MPPS), en donde se ubican los ambulatorios rurales, urbanos y los hospitales, todos mencionados con anterioridad. Estos centros de salud, a lo largo de su existencia, han visto mermar las condiciones físico-espaciales, ambientales, de seguridad e higiene, al punto de que muchos de ellos se ven obligados a cerrar parcialmente sus servicios, pues no siempre les llega a tiempo la solución para tantas demandas que aquejan a sus edificios ya enfermos.

En paralelo, se presentan los entes cerrados, pues su alcance esta determinado por una población específica que atiende si se trata de trabajadores relacionados con el Seguro Social (IVSS), el Ministerio de Educación (IPASME) u otros sectores como por ejemplo, la policía o las fuerzas armadas, entre otros. Sin embargo, los problemas de ergonomía en estos servicios también se hacen notar a través del deterioro progresivo de sus edificios, así como del mobiliario y equipamiento en general que no solo se deterioran en el tiempo, sino peor aún, que por no contar con el debido mantenimiento, se convierten en una amenaza latente para la salud de los usuarios.

En el contexto privado, clínicas, hospitales y todo tipo de centros de salud, auncuando cuentan con presupuestos propios que dominan particularmente, no siempre se aprecia que estas instituciones cumplan cabalmente con los preceptos legales y normativos acerca de la ergonomía, seguridad, higiene y ambiente, que deben prevalecer. De allí que se infiere la posibilidad de que gran parte de los problemas asociados a estas variables, tengan su origen en el desconocimiento integral del ordenamiento jurídico venezolano dentro del marco de las instituciones de la salud, lo que a su vez no exime a ningún director y cuerpo médico en general, de su responsabilidad por el no cumplimiento del mismo. (Ver Figura 3)

Figura 3. División del Sector Salud Venezolano

Por su parte, la estructura del Sistema de Salud Público en Venezuela, maneja una departamentalización que determina la dependencia administrativa de la red hospitalaria y ambulatoria, sea para los organismos abiertos a todo público, como para aquellos cerrados a un público selecto. (Ver Figura 4).

Figura 4. Estructura del Sistema Público de Salud en Venezuela

ESTRUCTURA ACTUAL DEL SISTEMA PÚBLICO DE SALUD

EJECUTIVO NACIONAL

MINISTERIO DE SALUD Y DESARROLLO  SOCIAL

MINISTERIO DE FINANZAS

MINISTERIO DEL TRABAJO

MINISTERIO DE EDUCACIÓN,

CULTURA Y DEPORTES

MINISTERIO DE DEFENSA

GOBERNACIONES

COMISIONADURIA REGIONAL DE SALUD

RED HOSPITALARIA  Y AMBULATORIA

POBLACIÓN RURAL Y URBANA

I.V.S.S

RED HOSPITALARIA Y AMBULATORIA

TRABAJADORES Y FAMILIARES

IPASME

RED AMBULATORIA

TRABAJADORES Y FAMILIARES

SANIDAD MILITAR

HOSPITALES MILIATRES

MILITARES Y FAMILIARES

EMERGENCIAS LOCALES

Paralelamente, con todos los servicios y sus respectivas dependencias mencionadas, existe un Sistema Municipal de Salud, con una estructura administrativa y funcional que ofrece servicios a través de programas especiales, clínicas móviles y otros servicios sociales. (Ver Figura 5)

Figura 5. Estructura del Sistema Municipal de Salud

SISTEMA MUNICIPAL DE SALUD

DIRECCIÓN GENERAL

SECRETARÍA

CONTRALORÍA INTERNA

RELACIONES INSTITUCIONALES

ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS

GERENCIA ADMINISTRATIVA

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

EPIDEMIOLOGÍA

SUB-DIRECCIÓN

PROGRAMA SALUD MARACAIBO

PROGRAMA CLÍNICAS MÓVILES

COORDINACIONES

PROGRAMAS ESPECIALES

PROGRAMA SERVICIO SOCIAL

Además de lo anteriormente expuesto, existe otro modelo de atención denominado Misión Barrio Adentro, que tiene como objetivo la implementación y coordinación institucional del programa integral de prestación de atención primaria en salud, considerando, además, la estimulación e implementación de expresiones de la economía social y transformación de las condiciones sociales, económicas y ambientales de la comunidad y se encuentra dentro de un conjunto de misiones que apuntan a la abolición de la pobreza . Surgió, a partir de la actuación del personal medico Cubano durante la tragedia del estado Vargas en diciembre de 1999, por lo que más adelante se establece el convenio con la república de Cuba y la alcaldía del municipio Libertador para implementar otra experiencia similar en los barrios de la ciudad de Caracas, donde se encuentran las clases mas desposeídas. Este hecho se consolida a través de la gaceta oficial extraordinaria Nº 37865, Decreto Nº 2745 fecha: 26-01-04, mediante el cual se crea la comisión presidencialpara la implementación y coordinación institucional del programa denominado Barrio Adentro, cuya fundamentación parte de los preceptos expuestos en la Constitución Bolivariana de 1999, atendiendo al artículo Nº83, en donde se establece que la salud es un derecho social, fundamental, obligación del estado que lo garantizara y, en el artículo Nº 84, a través del que se ordena la creación de un sistema publico nacional de salud, bajo la rectoría del ministerio de salud. Existiendo toda esta diversidad en servicios médico-asistenciales, resulta preocupante y hasta alarmante, la consecuente evidencia de edificios enfermos, cuyas condiciones físicas son evidentes desde fuera y puertas adentro muchísimo más. Resulta contradictorio pensar que tales estructuras organizativas y funcionales, pudieran permitir una mejor administración de los recursos en beneficio los servicios que ofrece y también para sus trabajadores en general, sean médicos, enfermeras, personal técnico, obrero, entre otros.

Sin embargo, las leyes y normativas vigentes representan un punto donde todoshan de converger, pues no exime a ninguno de su cumplimiento y, es así como, se muestra un ministerio con toda una estructura que debe dirigir las acciones a escala nacional. (Ver Figura 6).

En apoyo a esto, existe el Servicio Autónomo de Contraloría Sanitaria (SACC), quecoordina cada Dirección Estatal de Contraloría Sanitaria. Parte de las funciones de estos servicios de contraloría, tienen que ver con la permisología para el funcionamiento de los establecimientos médico-asistenciales, entre otros aspectos que definen la habitabilidad de los edificios y la puesta en funcionamiento de cada uno de sus departamentos y servicios de asistencia al público. Surge así, una vez más, la incertidumbre frente ante tal responsabilidad, pues cómo y de qué manera siguen operando gran cantidad de edificaciones con situaciones extremas que exponen en riesgo a sus usuarios.

Figura 6. Estructura Organizativa del Ministerio de Salud

ACERCA DE LAS LEYES, NORMAS Y REGLAMENTOS DE SERVICIOS MÉDICO- ASISTENCIALES, EN EL ORDENAMIENTO JURÍDICO VENEZOLANO.

En Venezuela se cuenta con la Dirección de Regulación y Control de Materiales, Equipos, Establecimientos y Profesiones de Salud, que dentro de un régimen legal aplicable, se encarga de proponer a la dirección normas, supervisar su cumplimiento, controlar y evaluar las actividades de las Direcciones Regionales de Salud, a través de sus oficinas de Salud Ambiental y Contraloría Sanitaria, en relación con las áreas de competencia sobre la instalación y funcionamiento, de los establecimientos de salud públicos y privados.

Para regular la actividad profesional y médico-asistencial en todo el territorionacional, se cuenta con el siguiente orden jerárquico legal: Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, Leyes Orgánicas, Leyes Ordinarias, Reglamentos, Decretos y Resoluciones.

En este marco legal, el primer lugar lo ocupa la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (CRBV), donde se ratifica la salud como un derecho social fundamental, que se debe manejar desde un sistema público nacional, de carácter intersectorial, descentralizado y participativo, regido por los principios de gratuidad, universalidad, integralidad, equidad, integración social y solidaridad. Asimismo se presentan en el segundo lugar: la Ley Orgánica del sistema Nacional de salud (Gaceta oficial N 33.745 de fecha 23 de junio de 1987), la Ley Orgánica de Descentralización Y transferencia de Competencias del Poder Publico (Gaceta oficial N 4.153 Extraordinario de fecha 28 de diciembre de 1989), la Ley Orgánica de Seguridad Social Integral (Gaceta oficial No 5.199 Extraordinario de fecha 30 de diciembre de 1997), el Decreto con Rango y Fuerza de Ley que Regula el subsistema de Salud de la ley Orgánica de Seguridad Social Integral (No 2.944) de fecha 14 de octubre de 1.998, publicado en la gaceta oficial No. 36.568 de fecha 27 de octubre de 1.998, la referenciada Ley Orgánica de Salud (Gaceta oficial No.

36.579 de fecha 11 de noviembre de 1.998), la Ley Orgánica de la Administración

Central, reformada mediante decreto 369 del 5 de octubre de 1999 y publicada en gaceta oficial No. 36.807 del 14 de octubre de 1999.

La Ley Orgánica de Salud, enfatiza desde su el artículo Nº32, a la contraloría sanitaria como organismo que debe velar por el registro, análisis, inspección, vigilancia y control sobre los procesos de producción, almacenamiento, comercialización, transporte y expendio de bienes de uso y consumo humano y sobre los materiales, equipos, establecimientos e industrias destinadas a actividades relacionadas con la salud.

Esta misma ley, desde la Gaceta Oficial No.5.263 del 17 de Septiembre de 1998, a partir de su artículo Nº65, deja entender que en caso de riesgo temido o inminente, o de daño efectivo a la salud, podrán imponer medidas cautelares, como cierre temporal, durante el lapso comprendido entre 48 horas y 2 años, según la gravedad del caso, a establecimientos de atención médica, farmacias, hogares, casas, albergues, comedores, industrias, abastos, comercios, mataderos, plantas de tratamiento de aguas, playas, balnearios, piscinas, rellenos sanitarios, cementerios y a cualesquiera otros establecimientos de servicios para la salud similares que se determinen en las leyes y los reglamentos.

Sin embargo, las interrogantes siguen a la orden del día, pues los riesgos suelenser evidentes en más de un establecimiento de la salud y los edificios siguen enfermos, sin atención de acuerdo a sus necesidades latentes, en el marco de un ejercicio profesional que no se detiene ante la demanda alarmante de una población que clama ser atendida en salud, ya sin dar la importancia debida a las condiciones en que se les brinde dicho servicio.

Por su parte, dentro del rubro de los reglamentos, la Resolución SG-822-98 del 27de noviembre de 1998, publicada en la Gaceta Oficial Nº 36.595 del 03 de diciembre de 1998, emite las Normas y Procedimientos para la Ejecución del Reglamento sobre clínicas de hospitalización, hospitales, casas de salud, sanatorios, enfermerías o similares.

Asimismo se presentan, este otro grupo de leyes y normas que también debenconsiderarse desde la gerencia de los establecimientos médico-asistenciales: dentrode las leyes orgánicas, la Ley Orgánica del Trabajo (LOT), la Ley Orgánica del Sistema de Seguridad Social, la Ley Orgánica para la Protección del Niño y del Adolecente; dentro de las leyes ordinarias, la Ley del Seguro Social, la Ley sobre sustancias materiales y desechos peligrosos; la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo y su reglamento.

Al tiempo que el gerente de hospitales debe hacer frente con el cumplimiento cabalde las leyes, normas y reglamentos que rigen el quehacer de los establecimientos de salud, también tiene como deber conocer, cumplir y hacer cumplir los preceptos de otra leyes, normas y reglamentos inherentes a toda organización, en el ámbito nacional venezolano, como lo expuesto por la Ley Orgánica del Trabajo (LOT), en materia de seguridad, higiene y ambiente, que ha de garantizar la protección de los trabajadores en los términos previstos dentro de la Constitución y en cualquiera de los ámbitos laborales.

Luego se tiene la Ley Orgánica de Prevención Condiciones y Medio Ambiente detrabajo (LOPCYMAT), que promueve la implementación del régimen de seguridad y salud en el trabajo, en el marco del nuevo sistema de seguridad social promocionando la salud de los trabajadores, la prevención de enfermedades profesionales y accidentes de trabajo, la atención, la rehabilitación considerando la reinserción de los trabajadores y establece las prestaciones económicas que corresponden a los daños que ocasionen enfermedades ocupacionales y accidentes de trabajo. Esta ley busca el bienestar físico, mental y social del trabajador, la protección de riesgos, trabajo adecuado actitudes y capacidades, entre otros aspectos que no escapan al desarrollo productivo en el contexto del sector médico- asistencial, que establece su alcance hasta las empresas públicas o privadas, persigan o no fines de lucro. Además considera las cooperativas u otras formas asociativas, comunitarias de carácter productivo o de servicio, únicamente exceptuando a los miembros de la Fuerza Armada Nacional de conformidad con el Art. 328.

En esta ley, dentro del aspecto de la Higiene, Seguridad y Ergonomía, resulta deinterés resaltar el Titulo V de las condiciones y ambiente en que debe desarrollarse el trabajo, cuando el artículo Nº 59 expresa que debe garantizarse a los trabajadores el más elevado grado de salud física y mental, así como la protección apropiada a los niños, niñas, adolescentes y a las personas con discapacidad o necesidades especiales. Esto conlleva implícitamente a tomar las medidas necesarias para propiciar ambientes ergonómicamente confortables, seguros e higiénicos en los establecimientos de salud, sea cual fuere su alcance.

Sin embargo, la realidad actual nos ofrece un panorama distinto y lamentable, por lo que resultaría interesante exhortar a quienes dirigen los centros de salud, para que a partir de su postura como líderes, se encaminen acciones que cambien los paradigmas en la administración de hospitales, orientándose hacia el verdadero concepto de la calidad desde el ambiente, equipamiento y relaciones humanas que motiven a los trabajadores, en forma constante y sostenida en el tiempo, para alcanzar los mayores niveles en su calidad de atención al público.

Resunta imprescindible que el Gerente Humanista, en el contexto de los hospitalesvenezolanos, asuma una dimensión de su trabajo que reconozca todas las leyes, normas y reglamentos, así como a los usuarios del edificio médico-asistencial, con la intención de lograr desarrollar efectivamente una relación empática de liderazgo que conlleve a la comprensión de las necesidades de confort, higiene y seguridad, pero no desde la perspectiva conocida solamente a través de un departamento de mantenimiento, como ha sido costumbre en años, sino más allá de ello, con un sentido más humano y de responsabilidad directa al comprender que tales factores determinan en gran medida el nivel de productividad de los trabajadores del hospital, lo que se reflejará en una sociedad gratamente atendida y que confía su salud sin ningún pesar. Cabe mencionar, la significancia de una cultura organizacional que en cada contexto asuma una política de compromiso social con los trabajadores de la salud e igualmente con la comunidad a quienes deben su asistencia, de manera que en forma continua y sostenible los índices de gestión revelen siempre el resultado de una actividad de alto nivel profesional, sentido de pertenecía y extraordinario compromiso social.

En este orden de ideas, el Instituto Nacional de Prevención, Salud y Seguridad Laborales (INPSASEL), surge como un organismo autónomo adscrito al Ministerio del Trabajo, creado desde 1986, pero con un apoyo gubernamental que desde mayo de 2002, permite su reactivación en pro de la salud ocupacional en Venezuela. A través del mismo, se emprende la acción de desarrollo institucional que permitirá el diseño y ejecución de la política nacional en materia de prevención, salud y seguridad laborales y la construcción de un sistema público de inspección y vigilancia de condiciones de trabajo y salud de los trabajadores y trabajadoras, para el control y prevención de accidentes y enfermedades ocupacionales enmarcado dentro del Sistema de Seguridad Social Venezolano.

Para viabilizar todo proceso productivo dentro de las leyes y normas, así comogarantizar su cabal cumplimiento, se presentan los Comités Laborales, que son de carácter participativo, cogestionario y es la primera instancia dentro de la Empresa para garantizar, los principios de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) del derecho humano en concordancia con lo prescrito acerca de un trabajo seguro, decente y bien remunerado. Este comité debe participar en la elaboración, aprobación, puesta en práctica y evaluación del programa de seguridad y salud en el trabajo y, así mismo, promover iniciativas sobre métodos y procedimientos para el control efectivo de las condiciones peligrosas de trabajo, proponiendo la mejora de los controles existentes o la corrección de las deficiencias detectadas.

Es así como se entiende que tales comités han de estar presentes en todo tipo deorganizaciones y, por ello, también en las que se dedican al servicio de la salud. Sin embargo, su ausencia todavía se hace sentir. Asimismo, se cuenta en con la Comisión Venezolana de Normas Industriales (COVENIN), que versan sobre el Programa de Higiene y Seguridad Ocupacional (PHSO), entre otros aspectos, estableciendo las consideraciones aplicables a todo tipo de empresa o faena de cualquier naturaleza o importancia donde laboren personas, sea cual fuera su cantidad; razón por la que ha de conocerse ampliamente el proceso productivo, los puestos de trabajo, las actividades y trabajos desarrollados en estos, las condiciones de trabajo y los factores de riesgo potenciales y presentes asociados a dicho proceso.

CONCLUSIONES.

Es posible concluir que los problemas que aquejan la estructura física de los ambientes de hospitales constituyen un riesgo para la salud de sus usuarios y significativamente determinan gran parte del comportamiento y actitud de los trabajadores que luchan continuamente contra toda adversidad para poder brindar atención médico-asistencial a una comunidad cada día más numerosa así como ávida de salud.

El desconocimiento de las leyes, normas y reglamentos que el estado venezolanodispone para conducir toda acción y condiciones de las edificaciones en el ámbito de la salud, no exime de responsabilidad alguna a quienes tienen la ardua tarea de participar trabajando y conduciendo desde los más altos niveles gerenciales, hasta cada uno de los niveles operacionales, en todo centro de salud.

Desde las funciones básicas del proceso gerencial pueden viabilizarse las acciones aseguir como estrategias que ha de considerar la figura del Gerente de Hospitales, con una visión integral-humanista que propicie la búsqueda de las condiciones ideales en espacios y ambientes ergonómicos, higiénicos y seguros, además de considerar el medio ambiente donde se ubique el centro de salud, comprendiendo con suma responsabilidad, la necesidad de contar con un equipo multidisciplinario que, desde la gerencia médico-asistencial, pueda dirigirse con la finalidad de lograr mejor calidad de respuestas en los proyectos y construcciones de nuevos edificios ó de mejoras para los establecimientos de salud existentes.

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