La percepción y el comportamiento organizativo

La percepción y el comportamiento organizativo

La percepción se puede definir como el proceso mediante el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales con la intención de dar significado a su entorno.
16 February 2021

Redacción

¿Por qué es importante la percepción para estudiar el comportamiento organizativo? Porque la conducta de las personas se fundamenta en la forma en que perciben la realidad y no en la realidad misma.

Los factores que influyen en la percepción podemos sintetizarlos en los siguientes:

El perceptor. Las características personales tales como las actitudes, motivos, intereses, experiencia pasada y expectativas ejercen influencia en lo que se percibe; por ejemplo, un directivo inseguro puede percibir los esfuerzos que hace un subordinado por realizar un buen trabajo como una amenaza para su puesto.

El objetivo. Las características de lo que se observa pueden afectar la percepción; los movimientos, los sonidos, el tamaño y otros atributos del objetivo dan forma a la manera en que lo vemos. Además, las personas, los objetos o las circunstancias que se parecen entre sí suelen ser agrupadas y se perciben juntos.

La situación. El contexto en el cual vemos los objetos o las circunstancias es importante, ya que los elementos del entorno que los rodea influyen en nuestra percepción.

¿Qué aplicación tienen los conceptos de la percepción en el comportamiento de las organizaciones?

La forma en que percibimos a las personas no es igual a la forma en que percibimos los objetos inanimados, porque de los actos de las personas inferimos cosas. El resultado es que cuando observamos a las personas, tratamos de encontrar explicaciones del porqué se comportan de tal o cual manera. Las opiniones y la percepción de los actos de una persona estarán por tanto sujetas a la influencia de nuestros supuestos sobre la condición interior de la misma.

2.2.1 ¿Qué caminos solemos usar para juzgar a los demás?

Percepción selectiva. Como las personas no podemos asimilar todo lo que observamos, captamos sólo partes; estas partes no son elegidas al azar, sino que son escogidas de manera selectiva de acuerdo con nuestros intereses, pasado, experiencia y actitudes; por ejemplo si en la empresa corre el rumor de que podrá haber despidos, la visita rutinaria del gerente a la planta de producción puede ser interpretada como un primer paso de la dirección para identificar a las personas que serán despedidas.

Efecto halo. Cuando nos formamos una opinión general de una persona a partir de una sola característica, como la inteligencia, la sociabilidad o el aspecto, está funcionando el efecto halo.

Los efectos del contraste. Las personas no son evaluadas en abstracto; en ocasiones nuestra reacción ante un individuo recibe la influencia de las personas que acabamos de ver. Por ejemplo en una entrevista de trabajo, donde el entrevistador ve a una serie de solicitantes. La evaluación de un candidato cualquiera puede ser objeto de distorsiones como consecuencia del lugar que ocupe; es probable que la evaluación del candidato sea más favorable si le anteceden solicitantes mediocres y menos favorables si le anteceden solicitantes fuertes.

La proyección. Es fácil juzgar a los demás suponiendo que se parecen a nosotros; esta tendencia a atribuir las características propias a los demás (que se llama proyección) puede distorsionar la forma en que percibimos a otros.

Los estereotipos. Cuando se juzga a alguien con base en la forma en que se percibe el grupo al cual pertenece, se usa un camino llamado estereotipo. Muchas veces en el contexto organizativo se oyen comentarios que son una representación estereotipada de ciertos grupos, por ejemplo “a los directivos no les importa su personal, sólo les interesa ganar dinero”.

En las organizaciones, las personas están siempre juzgándose unas a otras. Los directivos deben evaluar el rendimiento de sus subordinados; éstos evalúan la cantidad de esfuerzo que realizan con sus compañeros de trabajo y sus jefes. En muchos casos, estos juicios pueden tener repercusiones para la organización. Veamos algunos ejemplos:

Las entrevistas de selección, a las que nos hemos referido con anterioridad.

La evaluación del rendimiento. El futuro de un empleado, en muchas ocasiones, está ligado a su evaluación (entre los resultados más evidentes están los ascensos, aumentos de sueldo y permanencia en la empresa). Aunque esta evaluación puede ser objetiva, muchos empleados son evaluados en términos subjetivos. Las medidas subjetivas son más fáciles de aplicar y proporcionan a los directivos una mayor discreción, además de que muchos empleos no se prestan a medidas objetivas. En la medida que los directivos usan medidas subjetivas para evaluar a los empleados, aquello que el evaluador percibe como características/conductas “buenas” o “malas” del empleado ejercerá una influencia significativa en el resultado de la evaluación.

Lealtad del empleado. Otro juicio que suelen hacer los directivos sobre los empleados se refiere a su lealtad a la organización. Pocas organizaciones aprecian a empleados que no están de acuerdo con la empresa, sobre todo si éstos están en niveles directivos. Es más, posiblemente si en una organización se corre la voz de que un empleado está buscando la posibilidad de empleo en otra empresa, el empleado puede ser catalogado de desleal y quedar excluido de toda posibilidad de progreso en el futuro.

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