Indagando en estrategias óptimas de gestión: Valoración e integración de sistemas de gestión organizacional

Rezzónico, Ricardo C.

Universidad Tecnológica Nacional / Facultad Regional Córdoba / Maestro López y Cruz Roja Argentina / Ciudad Universitaria / CP 5000 / Córdoba, Argentina / +(54 9 351) 6069124rrezzonico@posgrado.frc.utn.edu.ar            / ricardo.rezzonico@gmail.com

Giordano, Jesús Eduardo

Departamento de Ingeniería Industrial / Facultad Regional Córdoba / Universidad Tecnológica Nacional / Ciudad Universitaria / CP 5000 / Córdoba, Argentina / jgiordano4005@gmail.com

ABSTRACT

ABSTRACT

El artículo aborda la evolución de los sistemas de gestión en relación con los operadores claves y paradigmas que impulsan a las organizaciones a la implementación de modelos que les permitan satisfacer las múltiples y complejas exigencias para operar con éxito en los mercados, tomando en consideración sus propias necesidades, así como la legislación exigible y las demandas sociales en constante aumento y diversificación. En tal sentido, se analizan estrategias de integración de los diferentes sistemas de gestión (calidad, ambiente, seguridad y salud ocupacional y la recientemente incorporada “responsabilidad social”) con el fin de optimizar los recursos y resultados organizacionales.

Palabras clave

Palabras clave

Sistemas de gestión, integración, calidad, ambiente, seguridad ocupacional, responsabilidad social

INTRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN

La sociedad está cambiando permanentemente y el concepto de administración ha ido evolucionando paralelamente a su desarrollo. Así, desde las primeras teorías de la administración científica de Taylor hasta los actuales sistemas de gestión integrada, pasando por la paradigmática, prolífica y extendida etapa de la Administración de la Calidad Total (ACT) o Total Quality Management (TQM), el camino recorrido ha sido extenso y variado en busca de la mejor comprensión del funcionamiento de las organizaciones, detrás de un objetivo central: mejorar –en todo sentido- el desempeño y los resultados organizacionales. En palabras de Duarte: “Hoy se hace necesario introducir un enfoque que integre las técnicas modernas de gestión empresarial; la justificación de los costos; la utilización óptima de los escasos recursos disponibles y la generación de servicios y productos para obtener una satisfacción plena de las necesidades de los clientes”. [1]

En este contexto, y centrando el abordaje en el desarrollo de los enfoques de la calidad, García Morales indica que “se ha convertido en un instrumento de extraordinario valor para la proyección de las empresas u organizaciones hacia el

futuro. La calidad es una preocupación de todos” [2]. La obtención de altos índices de calidad depende, en gran medida, del compromiso y del apoyo sólido y continuo que brinde la máxima dirección de las instituciones y empresas.

Aunque también, la efectividad de la gestión organizacional de los asuntos referidos a salud y seguridad ocupacional, las políticas ambientales y los enfoques de responsabilidad social, han pasado a incorporarse como operadores importantes en el éxito de la gestión de las organizaciones. Así, la aplicación de sistemas integrados de gestión –que incorporan estas variables- como nueva filosofía gerencial, intenta atenuar la diferencia entre lo que ofrece la organización y lo que espera el usuario y la sociedad de ella.

Para desarrollar estos fines, se requiere de cuadros directivos y gerenciales formados en nuevos paradigmas y herramientas de gestión, que lideren la participación de los agentes organizacionales y otros involucrados, y en donde los instrumentos de sensibilización, persuasión y capacitación juegan un papel esencial en el logro del cambio de la cultura organizacional, para ponerla en sintonía con las estrategias de transformaciones en la gestión que requieren asumir los compromisos emergentes de trabajar con calidad y seguridad, hacerlo en ambientes saludables, y asumiendo las responsabilidades sociales y una perspectiva de sustentabilidad en los impactos que los outputs de la organización generan.

DESARROLLO

La evolución en el pensamiento sobre administración organizacional

El final del siglo XX se ha caracterizado por cambios acelerados en todos los órdenes y las organizaciones no escapan a este concepto. A lo largo de la historia, los esfuerzos para comprender y por consiguiente conducir las organizaciones han sido vastos y así se fueron desarrollando diferentes escuelas de pensamiento administrativo.

Para comprender mejor esta evolución, tomaremos resumidamente el análisis expuesto por Hermida y otros [3] de la evolución de las ideas de la administración, para luego abordar la evolución histórica del enfoque de la calidad en las organizaciones. Hermida divide su análisis en dos grandes períodos: 1) la evolución de las ideas de la administración tradicional (desde 1900 hasta 1970) –expuestos en el Cuadro 1– y 2) la evolución de la administración tradicional a la administración estratégica y competitiva (1970 a 1990), presentada en el Cuadro 2.

Cuadro 1: Análisis de la Evolución de las ideas de la administración tradicional (1900 – 1970). Hermida y otros [4]

Todo el desarrollo de las ideas tradicionales desarrolladas en los dos primeros tercios del Siglo XX, no alcanzó para explicar, comprender, ni para conducir los negocios en los países occidentales a partir de las décadas de los ’60/’70, por la aparición de diversos hechos que dieron origen a fenómenos sobre los cuales se comenzó a indagar cada vez más con el objeto de comprender su lógica, insertándose definitivamente en la agenda de las preocupaciones de los administradores contemporáneos: la turbulencia y la inestabilidad. Los sucesos más trascendentes en tal etapa fueron: • que el crecimiento continuo de los grandes mercados tradicionales se fue perdiendo hasta llegar a una etapa de mercados estancados. • esto llevó a un crecimiento notable de los problemas competitivos, dado que laoferta de bienes siguió creciendo en la creencia de que la crisis era pasajera.

Junto a esta complicada situación se instala el efecto “turbulencia” enunciado por Drucker [5], que no es más que un conjunto de factores que traen inestabilidad y termina con las simplificadas relaciones donde cada suceso tenía su correlación con el diagnóstico y la receta que se había aplicado en el pasado para solucionarlo.

Cuadro 2: Análisis de la evolución de las ideas sobre Administración Estratégica

Bajo esta perspectiva, la introducción de sistemas de gestión de la calidad se convirtió en una herramienta para poder hacer frente a la complejidad de los vaivenes de los mercados, no sin haber sufrido también un proceso de crecimiento y desarrollo natural en la gestión de las organizaciones.

Evolución del concepto de calidad: hacia la construcción de un paradigma

La evolución de las concepciones sobre la calidad puede describirse en términos del crecimiento del alcance de los sistemas de calidad. Éstos se limitaron al principio al control de la calidad del producto. Sin embargo, hoy abarcan a toda la organización. La administración de la calidad, desde su nacimiento, ha transitado por diferentes etapas y subetapas, entre las que –sintéticamente- y siguiendo a Blanton [6], se destacan las siguientes doce:

Control de la calidad del producto

El primer instrumento que se creó para el control de la calidad fue la inspección. Se desarrolló la teoría de la inspección, los métodos para medir e informar sobre los niveles de calidad que presentaban los productos, la calidad y el rendimiento de las plantas como soporte de la búsqueda de nuevas oportunidades comerciales y del desarrollo empresarial.

Control de la calidad del proceso

A comienzos de la década de los años 20, se percibió con claridad que la inspección y la rectificación era un medio costoso de perfeccionar la calidad; rehacer y reparar, aunque permitía detectar y corregir defectos en los productos, aumentaba los costos de producción.

Ante esa realidad, W. A. Shewart, preparó en 1924 un breve documento, donde se sintetizaban los principios esenciales de lo que hoy se conoce como control de la calidad de los procesos. Dicho documento contenía un diagrama por medio del cual era posible establecer la proporción de defectos que generaban diferentes procesos productivos dentro de determinados límites de tolerancia en un período específico. Las observaciones de Shewart acerca de cómo las técnicas estadísticas de control de procesos podían incrementar el número de productos correctamente elaborados, generaron una amplia utilización de estas herramientas.

Participación de la gerencia en el control de la calidad

El segundo conflicto bélico mundial produjo una serie de adelantos científicos y tecnológicos como consecuencia del trabajo de muchos estudiosos de distintas ramas del conocimiento, en diversos países contendientes. Muestras de estos resultados son la investigación operativa, la cibernética, la informática, las comunicaciones, el planeamiento estratégico, entre otros. También la calidad fue beneficiada en esa ocasión por el desarrollo importante en el estudio y aplicaciones de las tecnologías de control.

En 1946 se constituyó la ASQC (American Society for Quality Control: Sociedad Americana del Control de la Calidad) y su presidente electo, George Edwards, predijo en la inauguración: "La calidad va a desempeñar un papel cada vez más importante junto a la competencia en el costo y precio de venta, y toda compañía que falle en obtener algún tipo de arreglo para asegurar el control efectivo de la calidad se verá forzada, a fin de cuentas, a verse frente a frente a una clase de competencia de la que no podrá salir triunfante" [7]. En el mismo año, 1946, Kenichi Koyanagi fundó la JUSE (Unión of Japanese Scientists and Engineers: Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros), donde se desempeñó Kaoru Ishikawa, quién a comienzos de los años 50, observó cómo el control de la calidad permanecía como un movimiento de los ingenieros y de los trabajadores en el que los niveles medio y alto de la gerencia

empresarial habían mostrado poco interés y que los métodos estadísticos y el Control de Calidad contribuirían a la recuperación económica de Japón.

En 1950, W. Edward Deming, fue invitado a dictar una serie de conferencias sobre el control de calidad en Japón. Las regalías del libro basado en esas conferencias se entregaron a la JUSE, que las utilizó para establecer premios como una forma de promover y hacer más visibles las experiencias exitosas de los profesionales y las empresas; estos incluyeron el premio Deming (individuos) y el premio Deming de aplicación (para empresas).

Posteriormente, en 1954, J. M. Juran condujo el primer entrenamiento sobre sistemas de calidad, diseñado específicamente para dirigentes medios y altos. En él, Juran destacó la necesidad de su participación en los sistemas de calidad de las organizaciones, la cual justificó a partir de una situación suscitada con frecuencia en la empresa: relación y articulación entre áreas organizacionales con el objeto de definir especificaciones, relacionando éstas con las demandas y necesidades de los clientes. A partir de allí, los sistemas de gestión incorporan diversos conceptos claves, entre ellos, la necesaria participación, coordinada desde los cuadros gerenciales.

Introducción del perfeccionamiento de la calidad

Durante el entrenamiento que dirigió Juran en 1954, se enseñó a los japoneses a distinguir entre las pérdidas esporádicas y crónicas, y se señaló que las pérdidas crónicas acumuladas excedían -según su volumen- a las pérdidas ocasionales. Se imponía, entonces, el establecimiento de un sistema que vigilase los resultados que generaban los diferentes procesos de producción para eliminar, transformar o añadir acciones capaces de reducir las pérdidas crónicas.

Creación de los círculos de calidad

Los cursos sobre control de la calidad comenzaron a impartirse por radio en 1956. Posteriormente la JUSE fundó un periódico para tratar este tema dirigido a los trabajadores del comercio. Durante sus frecuentes visitas a distintas fábricas, su comité editorial observó la efectividad que se alcanzaba en el aprendizaje, cuando el estudio y la aplicación de los nuevos métodos de control de la calidad se efectuaba en grupos pequeños. En 1962, se lanzó una convocatoria para la formación de círculos de calidad por parte de los lectores de la publicación. En 1995, existían en Japón más de400.1 círculos de calidad registrados con más de cuatro millones de miembros.

Introducción del planeamiento de la calidad

Las ganancias que produjeron en Japón y en otros países la solución de los problemas de la calidad, tanto crónicos como ocasionales, dieron el impulso necesario para el desarrollo y la implementación de procesos estructurados e interrelacionados, dirigidos a prevenir la ocurrencia de problemas de calidad en los distintos procesos productivos. En 1968, Juran introdujo la llamada trilogía de la calidad, compuesta por el planeamiento, el control y el perfeccionamiento, para administrarla de forma cotidiana.

Extensión del control de la calidad al diseño

A finales de la década de los años 50 y principios de los 60, G. Taguchi desarrolló novedosas técnicas de diseño experimental, que condujeron más tarde a las ideas esenciales del denominado “diseño robusto”.

Taguchi amplió los procesos de planeamiento y perfeccionamiento de la calidad desde el proceso de manufactura, para incluir el diseño y reducir la sensibilidad a las variaciones naturales en los procesos de producción y las tensiones de la operación en el sector de las telecomunicaciones. Las ideas básicas de este enfoque son simples. En cualquier proceso de producción existen unas variables que pueden controlarse y otras que no. En la mayoría de dichos procesos, es importante determinar la media y la variabilidad de los resultados. Con la media y la variabilidad se relacionan determinados grupos de factores distintos. La tarea consiste en identificar los factores más significativos que influyen sobre ellas. Los que afectan sólo a la media deben utilizarse para ajustar los resultados, después de minimizar la variabilidad. “Japón siguió aplicando el Control Total de Calidad en forma disciplinada y rigurosa. En los años '70 representó una amenaza para el mundo occidental con sus productos tecnológicamente avanzados y a un costo menor, por la escala de nivel mundial en la que fabricaban. Recién entonces, Occidente descubre este "nuevo management" cuando los excelentes productos japoneses inundan los mercados desplazando a las fabricaciones de marcas tradicionales. Es la época conocida como el "consenso del management japonés" cuando gracias a las obras de autores como William C. Ouchi (La Teoría Z), se analizan e interpretan los principios del modelo japonés, pasando a internacionalizarse la filosofía de la Calidad Total.” [8]

Establecimiento de las normas internacionales para la gestión de la calidad (ISO 9000)

Las normas ISO 9000 constituyen un verdadero sistema de gestión de la calidad. Los estándares de sistemas de calidad aplicados a empresas evolucionaron en la segunda mitad del siglo XX, especialmente en los últimos 30 años. Gran parte de ese desarrollo fue originado en EEUU para una serie de proyectos militares. La familia de normas ISO 9000 fueron emitidas en 1987, con el fin de ejercer una influencia positiva permanente en la calidad de los productos y de los servicios mediante el perfeccionamiento de los sistemas de calidad y de servir como documento mediador en el establecimiento de contratos entre suministradores y compradores. Su aplicación se extendió en un tiempo relativamente corto a casi la totalidad de los países del mundo.

Administración de la calidad de los procesos y servicios asociados con el producto

Al intensificarse la competencia a mediados de los años 80, las compañías descubrieron que la calidad de los productos por sí sola no resultaba suficiente. Los clientes extendieron su noción de producto de calidad para incluir a todos los servicios con él relacionados - recepción de solicitudes, facturación, mantenimiento y reparación, etcétera.

Administración de la calidad de los procesos de negocios

La intensa competencia a nivel mundial durante la segunda mitad de los años 80, permitió ver cuán extensa y profunda podía ser la significación de la calidad - como concepto, filosofía y sistema- para la vida de la organización. En estas circunstancias, las organizaciones detectaron múltiples aspectos nuevos, considerados por los clientes como indicadores de calidad de los productos y servicios, desconocidos hasta entonces. Esto despertó un interés creciente sobre la calidad de los procesos que soportaban a los negocios en general.

La reingeniería, como se le conoce a este proceso de rediseño profundo de los negocios, provocó una verdadera revolución en el pensamiento y en la administración de la organización, en la que se extendió con rapidez el uso de los métodos de control, perfeccionamiento y planeamiento a la administración de los negocios de las organizaciones.

Dichos procesos de cambio no sólo constituían un arma competitiva útil a las empresas y sus clientes, sino resultaba además un instrumento de gran valor para mejorar la eficiencia de la organización. Los ejemplos en este sentido abundan.

Planeamiento estratégico de la calidad

El incremento del alcance de los sistemas de calidad, produjo que éstos dejarán de considerarse un aspecto táctico propio del trabajo de los especialistas en calidad. Se convirtieron entonces en un objeto y en una tarea estratégica, que requería de la participación del más alto liderazgo de la empresa.

Su responsabilidad consiste en asegurar que los objetivos estratégicos de calidad se integren en el proceso de planeamiento de los negocios. Además, deben participar personalmente junto a otros directivos y los trabajadores en el despliegue de los objetivos de calidad a través de toda la organización; revisar periódicamente el cumplimiento de los objetivos propuestos y de los índices de satisfacción de los clientes; así como establecer un sistema de recompensas que reconozca y estimule a los individuos, a los colectivos y a la organización en general por el logro de los objetivos de calidad de la compañía.

Gestión total de la calidad

La combinación del control estadístico de la calidad, del perfeccionamiento y del planeamiento; la extensión del alcance de los sistemas de calidad a todos los procesos de la organización; la consideración de la calidad como un aspecto estratégico para la vida de la empresa junto a otros avances en esta materia, condujeron a que se le comenzara a denominar de manera genérica “gestión de la calidad total” a la integración de todos estos elementos en la vida de la organización. A ésta se le conoce también como control, gestión o administración total de la calidad.

Esta evolución del concepto de la gestión de la calidad se fue convirtiendo en un factor clave de éxito; es decir, las organizaciones que no gestionaban bajo estos principios, sufrían barreras de entrada y otros obstáculos competitivos en los mercados internacionales. Más aún posteriormente, cuando éstos fueron adquiriendo cada vez mayor dinamismo y complejidad.

Las preocupaciones ambientales en la agenda

En este complejo escenario, las organizaciones han tenido que soportar nuevas exigencias que han surgido, primero, como meras barreras para-arancelarias para convertirse en una corriente que constriñe la acción empresaria y se trasforma en un limitante del consumo indiscriminado de productos y servicios a nivel mundial: la gestión medioambiental.

Desde la conferencia de las Naciones Unidas en Río de Janeiro (ECO’92), se instalan conceptos que vienen ocupando cada vez más espacios en la conciencia ciudadana y en la agenda estratégica y política: “ecoeficiencia” y “sustentabilidad”, entre otros.

Schmidheiny y Zorraquín [9] señalan que la ecoeficiencia “es un proceso de cambio en el cual la explotación de los recursos, la dirección de las inversiones, la orientación del desarrollo tecnológico y de los cambios empresarios maximizan el valor agregado y minimizan el consumo de recursos, los desechos y lo contaminación”. Toda empresa que aplique la ecoeficiencia puede ser definida como “empresa sustentable”.

La Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD) propuso una definición estricta de empresa sustentable: “es aquella que al final de cada período contable no deja el ambiente en condiciones peores de cómo estaba en su comienzo”. [10]

Estos conceptos han ido tomando cada vez más fuerza, al punto tal que, en diversos lugares del mundo, según destacan Schmidheiny y Zorraquín [11], puede observarse que:

•las regulaciones ambientales se están volviendo más rígidas•se utilizan cada vez más instrumentos económicos para promover la mejora continua•los bancos están más dispuestos a otorgar créditos a empresasambientalmente limpias•el consumismo verde está madurando•la ecoeficiencia se constituye en un excelente canal para la introducción del concepto y las prácticas de la calidad total•la cobertura que hacen los medios de la contaminación y de los problemas relacionados con la responsabilidad ambiental se torna cada vez más amplia y sofisticada, con lo cual a las empresas se les hace cada vez más difícil ignorarlas•los entornos de altos directivos, se están preocupando cada vez más por temas ambientales y sociales, por lo que influyen en la toma de decisiones de éstos

Una buena administración, el cumplimiento de leyes ambientales y la eficiencia general son parte de los aspectos más importantes de una buena conducción empresaria, constituyendo éstos parte de los primeros sistemas de gestión de calidad total o, actualmente, de los sistemas integrados de gestión. De allí se infiere que, los esfuerzos para el logro de la ecoeficiencia en la organización, cooperan en mejorar el rendimiento y alcanzar altos estándares de calidad, seguridad y responsabilidad en la gestión.

En la senda de demostrar tal afirmación, en 1994 S. Hunt y G. Ahuja (Universidad de Michigan), analizaron 127 empresas de las 500 citadas por el índice Standard & Poor’s, en los sectores manufactureros, mineros y de otros tipos.[12] Produjeron una variable denominada “reducción de las emisiones”, basada en el Corporate Environment Profile (perfil empresario del ambiente) del Investor Responsability Research Center (IRRC) realizado en 1993. En dicho estudio, hallaron correlaciones positivas en tal sentido: el beneficio sobre ventas y el rendimiento de los activos comenzó a mejorar en forma significativa durante el año siguiente a una importante reducción de las emisiones nocivas. En la misma senda, en el Environmental Progress Report 1993 de Dow Europe se cita: “Hemos llegado a la conclusión de que la salud financiera de Dow a largo plazo está en directa relación con su desempeño ambiental. Las mejoras ambientales conducen a un incremento de la productividad, de la calidad y de la confiabilidad. Crean valores para nuestros clientes. Son y seguirán siendo un aspecto de diferenciación estratégica de Dow” [13]

Schimdheiny [14] afirma que la aplicación de una gestión de este tipo trae consigo algunos beneficios, tales como:

• mayor apoyo de los empleados• más entusiasmo• mejor asesoramiento con respecto a políticas

• una mayor aceptación, por parte del público, de la actividad empresaria• una reducción de los riesgos y la vulnerabilidad de la empresa ante terceros• una mayor autorregulación y menos regulaciones gubernamentales• una mayor confianza de los reguladores con respecto al cumplimiento de dichas regulaciones por parte de la empresa.

Culmina diciendo: “Hace más de cien años, los intentos por poner en primer lugar la preocupación por la salud y seguridad industrial en la empresa parecía un despropósito total. Pero la sociedad lo exigió. En la actualidad, el despropósito sería la ausencia de preocupación por estos temas”. [15]

Integrando la seguridad y salud ocupacional a la gestión sistemática

Las tareas emergentes del trabajo cotidiano en diversos sistemas productivos y de servicios arrojan datos históricos claros sobre la incidencia de los accidentes, las enfermedades profesionales e incidentes que impactan negativamente sobre los trabajadores y las organizaciones.

Cierta predisposición positiva cotidiana no deberían llevarnos a suponer la inexistencia u olvido de los factores extraordinarios o hacer perder de vista: la existencia de errores críticos casi permanentes en la operación de los diversos y complejos sistemas tecnológicos; la organización cuasi informal en ciertas unidades; la falta de elementos básicos necesarios y controles claves; la precariedad o inexistencia de dispositivos de prevención o acción de emergencia en oportunidades especiales; las actividades riesgosas sobre la salud propia y de terceros; entre otros factores presentes [16].

La posibilidad de ocurrencia de hechos indeseables emergentes de tales situaciones, refuerza los fundamentos que justificarían ampliamente la promoción de una cultura de la prevención –en las empresas y en la sociedad toda- y la presencia una función identificadora y controlante de los riesgos existentes en la organización, bajo la forma de un sistema de gestión de estos asuntos.

Las tareas diarias (sociales o laborales) involucran múltiples relaciones entre una infraestructura técnica básica y otra especializada (equipos, sistemas, dispositivos, utensilios, materiales, etc.) con sus modalidades, capacidades y habilidades de actuación o trabajo -entre otros factores- los que potencialmente poseen riesgos conexos en su utilización, modos de operación o por su estado de conservación, que podrían afectar negativamente instalaciones, personas y otras variables incluidas en los procesos. Entonces, se hace necesaria la incorporación del criterio de autogestión en SySO y, complementariamente, la presencia de subsistemas observadores / auditores de sus comportamientos -externo a las funciones específicas de operación- que evalúen sistemáticamente indicios e indicadores de los riesgos técnicos (biológicos, químicos, físicos, psicológicos) derivados de las funciones que dichos operadores y sistemas realizan, diseñando y ejecutando estrategias e instrumentos para limitar el riesgo y sus efectos, minimizarlos por aplicación de medidas preventivas/correctivas y/o limitarlos por control sistemático. [17]

Desde la creación de la International Labour Organization (ILO / OIT) en 1919 (en donde convergen representantes de los gobiernos, los empleadores y los trabajadores) la preocupación sobre los aspectos de la salud y seguridad en el trabajo

fueron avanzando claramente –a nivel internacional- en su sistematización y legislación.

En el marco del avance de las legislaciones nacionales sobre riesgos del trabajo y el desarrollo en las ciencias de la administración, se fueron desarrollando y estableciendo normas nacionales en diversos países (United Kingdom: BS 8.800/1.996; Japan: OHS-MS JISHA Guidelines /1.997; Argentina: IRAM 3.800 /1.998; New

Zealand and Australia: ASINZS 4.80I /2.000; entre otros), así como especificaciones y guías internacionales como la OHSAS 18.001 /1.999 “Occupational Health and Safety Management Systems- Specification” y la OHSAS 18.002 /1.999 “Guidelines for the implementation of OHSAS 18.001”. En esta misma senda, en el año 2001, la ILO publica “Guidelines on Safety and Health Management Systems”. [18]

Más allá de la calidad intrínseca actual de leyes y normas en determinados contextos jurisdiccionales; la existencia o no, y –si las hubiere- la oportunidad y pertinencia de las inspecciones que recaen en el Estado u otros organismos; lo adecuado o eficaz de las estrategias e instrumentos –locales y/o globales- de promoción, educación y estudios de la situación; o lo injusto o procedente de los esquemas reparativos de los infortunios; lo que aparece como necesario para avanzar en la efectividad de las estrategias y políticas de prevención, es que cada actor y subsistema organizacional (integrantes del macrosistema de riesgos del trabajo) debiera asumir de modo comprometido sus obligaciones y el rol relacionado con las estrategias y acciones que realizará en materia de salud y seguridad ocupacional (SySO). [19]

Para la OIT, progresar en dicho sentido "implica el respeto del derecho a gozar de un medio ambiente de trabajo seguro y saludable a todos los niveles; la participación activa de los gobiernos, los empleadores y los trabajadores para asegurar un medio ambiente de trabajo seguro y saludable a través de un sistema de derechos, responsabilidades y deberes definidos; y la atribución de la máxima prioridad al principio de la prevención". [20]

El modo de avanzar inicialmente en la instrumentación tangible de tales positivos principios, deviene de acogerse –con la mayor flexibilidad posible- a los modelos de sistemas de gestión que incluyen atributos sistemáticos de mejora continua (sistemas de gestión), y hacerlo según normas y especificaciones (estándares) internacionales y/o nacionales auditables y certificables como lo son las indicadas en este trabajo. Su implementación asegura que se realicen procesos de planificación participativa y revisiones de mejora e innovación sistemática; capacitación permanente; reingeniería correctiva e intervenciones preventivas; diseño de procedimientos de operación y registros de control; mediciones de indicadores y evaluación de resultados; optimización en la gestión de recursos; auditorias de conformidad; intercambios enriquecedores y logro de consensos; entre otras múltiples acciones que fortalecen y activan a la organización y sus actores para ponerlos en mayor sintonía con una mejora en la calidad de vida laboral, las fuentes de requerimientos externos y la dinámica necesaria en las respuestas a las demandas vigentes en estos tiempos.[21]

Demandas incrementales y nuevas oportunidades para mejorar el desempeño: Incorporación de la responsabilidad social en la gestión organizacional

Nos hallamos en una etapa en la que cada vez más respuestas (individuales, organizacionales y socio-políticas) tienden a converger en pretender ampliar los grados

de libertad de las democracias; a propiciar cambios para la construcción de Estados más efectivos (eficientes y eficaces), profesionalizados, con políticos y funcionarios responsables, desconcentrados, orientados al ciudadano, transparentes, descentralizados en servicios, participativos y con evaluación de resultados [22]; también convergen en persuadir y presionar por una mayor responsabilización empresaria e institucional en torno a lo que sucede en su entorno inmediato y significativo, tanto como en los impactos sobre las futuras generaciones de las decisiones y hechos del presente, del que son partícipes necesarios; muchas de aquellas respuestas también acuerdan en la necesidad de mayor cooperación, solidaridad y equidad (al interior de las organizaciones, de la sociedad y en la esfera internacional). A raíz de ello, han adoptado a la ética, el capital social y cierta perspectiva humanista del desarrollo como el motor de las transformaciones necesarias. [23]

La responsabilidad social (RS) emergió –dentro de un marco teórico que admitiría otras muchas variables de “activación”- como una tendencia relevante, en sintonía con la liberalización del comercio y la reducción del papel del Estado ante “las fuerzas del mercado” y la globalización, mientras que la revolución en las comunicaciones aceleraba la conciencia pública sobre los problemas sociales y ambientales de nuestra civilización [24]. En cuanto a la RS en las empresas (RSE), Kliksberg [25] destaca tres “olas” paradigmáticas sucesivas: la de la perspectiva de los beneficios empresarios, la de la filantropía (donaciones y fundaciones) y la última – emergente- de una “ciudadanía corporativa”, en donde se pretende que las organizaciones sean partes ejemplares de la sociedad.

El incremento constante del poder de las empresas en lo local, nacional e internacional, debiera originar –en cierto sentido- un contra-poder que permita equilibrar tal feroz e irreversible concentración; y, en otros casos, avanzar en el incremento de la reputación o imagen de la marca/organización/gestión, a través del mejoramiento de su desempeño y actuación en la sociedad, lo que se espera conlleve sus beneficios por la consideración positiva que los usuarios/consumidores/ciudadanos realicen de ello, sobre todo si se han cometido “errores de actuación” que han sido juzgados como muy negativos (en temas ambientales, de derechos humanos, sociales, etc.) por la comunidad en la que se opera (y/o en la que espera expandir su acción), minimizando la posibilidad de críticas, oposición, boicots, conflictos legales masivos, entre otros factores negativos para las organizaciones. [26]

Así, estos hechos y datos convergen en los cambios de estrategias organizacionales, incorporando la responsabilidad social corporativa (RSC) dentro de su kit de instrumentos de gestión integral de sus asuntos significativos, para permitir la sobrevivencia y el éxito de la organización en entornos competitivos y complejos en expectativas. En relación con la gestión estatal, Bondevik [27] afirma “estoy persuadido de que los valores y la ética están directamente vinculados con el arte de la elaboración de una política pública responsable”.

Siguiendo anteriores reflexiones [28], en las organizaciones gubernamentales, productivas y sociales -y desde una perspectiva interna- se consideran y promueven como prácticas socialmente responsables relacionadas con el capital social y el desarrollo humano, las siguientes: la no discriminación (religiosa, de género, de raza, etc.), la formación y el aprendizaje permanente de los agentes organizacionales, la mejora en el acceso a la información y la participación en la gestión, un mayor equilibrio entre trabajo-familia-ocio, una mayor aceptación de la diversidad de habilidades en los recursos humanos, la construcción de posibilidades para jóvenes y los de avanzada edad, la igualdad de retribución y de perspectivas profesionales para

las mujeres, la participación de los trabajadores en los beneficios o en el accionariado de la organización, la consideración de la carrera profesional según las capacidades, la salud y seguridad en el lugar de trabajo, la responsabilización de los trabajadores a través de acciones de voluntariado promovidas y solventadas por la organización, la incorporación al trabajo de personas con capacidades especiales, entre otros.

Desde la perspectiva interna-externa, y dentro de la dimensión ambiental, se promocionan prácticas como: la disminución del consumo de recursos, minimizar la generación de desechos y su impacto sobre el medio ambiente, reducir el gasto energético, la adopción de tecnologías limpias, la construcción y operación de buenas prácticas ambientales, la revalorización y mejora del entorno inmediato en donde opera la empresa, los apoyos a organizaciones de la sociedad civil (OSC´s) que promueven la conservación y causas ambientales justas, entre otras.

Desde una perspectiva externa, el enfoque RSC de aumento del capital social – interpretado éste como el conjunto de valores, expectativas, entramado de confianza y modos de actuación en transformación constante de una comunidad- supone desarrollar: la integración plena de la organización en las problemáticas de las comunidades en las que se insertan, el establecimiento de relaciones positivas y cooperantes con los operadores sociales locales, el aumento de la transparencia en tales relaciones, la creación de oportunidades diversas para la comunidad (educativas, culturales, deportivas, sociales, otras), la responsabilización de sus proveedores (auditando si producen de acuerdo a los principios que se enuncian aquí), el desarrollo del “precio justo”, las inversiones éticas, entre otros.

Para desarrollar estos aspectos, se han generado diversas corrientes de opinión (relacionadas con la defensa de sus intereses) entre las que se destacan la de la adopción voluntaria de estos principios y aquella que aboga por la obligatoriedad en su cumplimiento. A modo ilustrativo de ello, el documento Guidelines for Multinacional Enterprises [29], promueve el cumplimiento de las normas fundamentales de la OIT (libertad de asociación, abolición del trabajo forzado, no discriminación y supresión del trabajo infantil) como un componente esencial de dicha responsabilidad social, sugiriendo que “convendría reforzar su control y acatamiento”. Pero, no es extraño para cualquier observador, que las prácticas cotidianas y reales de un gran número de organizaciones (fundamentalmente empresarias) distan de acatar –incluso- los marcos legales básicos establecidos en cada área político-geográfica en las que actúan; de allí la iniciativa del Pacto Global [30] que pretende desarrollar una mayor responsabilización de los Estados y las grandes compañías. En este marco, la RSC operaría como el enfoque “novedoso” para motivar al empresariado a cumplir un rol que aporte a la sustentabilidad social-ambiental del modelo o, desde cierto punto de vista promovido por cuadros gerenciales (reproductores acríticos y muchas veces inconscientes, de las perversidades del modelo de acumulación) de este sector, una herramienta más de un complejo y virtuoso kit de marketing.

Existen actualmente –y se hallan en desarrollo otras- iniciativas internacionales muy importantes que pueden transformarse en guías de implementación en la organización, como la norma Responsabilidad Social SA 8000, la Global Reporting Initiative (GRI) y la prometida (para octubre de 2008) norma ISO 26.000, que se centran en la internacionalización de las normas sociales, la información pública, y la elaboración de informes sociales (con la complejidad y controversias que ello podría acarrear, por la estandarización que supone al aplicarlas en cualquier medio socio- cultural). También las normas internacionalmente acordadas -tales como los convenios fundamentales de la OIT, identificados en la Declaración de 1998- son, por

su carácter universal y construcción participativa (gobiernos, empresas y sindicatos), una de las bases más apropiadas para potenciar tales iniciativas organizacionales de RS.

La integración como respuesta inmediata a la complejidad

En definitiva, nos hallamos ante un nuevo paradigma emergente para la gestión organizacional: construir y desarrollar sistemas de gestión que integren en su operación cotidiana todas estas complejidades y múltiples dimensiones, que aparecen como fuertes demandas políticas, económicas y sociales en nuestro mundo altamente competitivo, globalizado y cada vez –pareciera, en cierto sentido- más sensible.

CONCLUSIONES

Hemos revisado rápidamente como Occidente ha tratado, a lo largo de la historia de la administración de las organizaciones, de explicar y comprender a las mismas y sus impactos internos y externos, fundamentalmente para conducir adecuadamente el desempeño en sus negocios y lograr los resultados deseados. A principios de la década del 60 los cambios sustanciales que derivan de la posguerra en todos los órdenes, producen una verdadera revolución en la manera de encarar ´la gestión organizacional y los negocios. Irrumpe con fuerza el modelo de gestión japonés y el intento de occidente de asimilarlo rápidamente para no quedar atrás en la carrera competitiva. Como contrapartida -y también como aprendizaje- la administración estratégica construyó la posibilidad de hallar nuevos horizontes –tanto a oriente como occidente- mediante una serie de modelos y herramientas de gestión, que cada día cobran mayor importancia.

Dentro de tal corriente innovadora, la gestión de la calidad total pasó a ser el punto focal de atención, apoyada en la implementación de normas internacionalmente aceptadas que brindan la posibilidad de instaurar sistemas de gestión, tales como la serie de normas ISO.

Se puede inferir del análisis, que la aceptación generalizada de dichas normas ISO y otras guías y especificaciones internacionales, es una reacción no explícita de occidente al avance del modelo japonés. Las diferencias culturales y ciertas características autoritarias de las empresas occidentales, hacen que avancen en la implantación y mantenimiento de sistemas de gestión basados en normas, mientras que las estrategia genérica de las empresas niponas parece basarse en la su rica idiosincrasia participativa, que brindaría mayor dinamismo a la mejora continua y la innovación en la gestión organizacional.

Como complemento a estas nuevas tendencias, ya afianzadas o en proceso de aplicación (particularmente en los países en vías de desarrollo), hace tiempo la sociedad viene avanzando paulatinamente en exigir otras respuestas empresarias que ya no tienen tanto que ver con las cuestiones inherentes al consumo propiamente dicho. Así, además requerir de calidad en términos de productos o servicios, demanda calidad en la gestión ambiental, la implementación de políticas de sustentabilidad de los recursos aplicadas directamente a la gestión empresarial y un mayor cuidado de los trabajadores a través de la aplicación de sistemas de gestión en salud y seguridad ocupacional. También, se incrementa la de mando de incorporar a la agenda una responsabilización más amplia de las organizaciones: deben hacerse cargo de otros asuntos importantes de la vida social -más allá de sus objetivos principales- a través

de la gestión de una serie de aspectos englobados en la corriente de responsabilidad social.

El usuario, cliente o ciudadano está avanzando en la senda de evaluar y seleccionar a sus referentes, proveedores y satisfactores multidimensionales bajo la lupa de estas condiciones. A futuro no bastará con contar con certificaciones ISO u otros estándares de sistemas de gestión, como elementos distintivos. Es, entonces, el tiempo de la construcción de una síntesis articulada de ellos y, aquellos que logren características efectivas en dicha integración de sistemas, serán seguramente beneficiados con ventajas competitivas en la lucha por la sobrevivencia y el éxito, además de cooperar en la construcción de una sociedad más humana, justa y sustentable en todos los aspectos.

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