¿Cómo abordar los riesgos psicosociales? Una oportunidad para innovar a través de las personas

Se presenta un modelo integrado para la prevención de riesgos psicosociales que entre otros aspectos incorpora como abordar el proceso de evaluación e intervención, algunas de las consideraciones generales para la gestión de los riesgos psicosociales y aquellas características generales que deben estar presentes en el proceso de evaluación e intervención psicosocial (cómo abordar la selección de herramientas, instrumentos y estrategias para obtener información, qué metodologías de medida se pueden utilizar, las fases presentes en una evaluación de riesgos psicosociales para garantizar la calidad del proceso, etc.). Esta ponencia aporta argumentos, estrategias y actuaciones para afrontar los riesgos psicosociales.
Keywords: 
riesgos psicosociales, estrés, evaluación de riesgos, innovación
Main Author: 
José Francisco
Martínez-Losa Tobías
Co-authors: 
Antonio
Peña Pulido

Martínez-Losa Tobías, José Francisco

Audit & Control Estrés / Madrazo 27-29, 2º 1ª / 08006 Barcelona, España+34 94 218 24 06 / jfmartinez@acestres.comPeña Pulido, AntonioAudit & Control Estrés / Madrazo 27-29, 2º 1ª / 08006 Barcelona, España +34 94 218 24 06 / antonio@acestres.com

ABSTRACT

ABSTRACT

Se presenta un modelo integrado para la prevención de riesgos psicosociales que entre otros aspectos incorpora como abordar el proceso de evaluación e intervención, algunas de las consideraciones generales para la gestión de los riesgos psicosociales y aquellas características generales que deben estar presentes en el proceso de evaluación e intervención psicosocial (cómo abordar la selección de herramientas, instrumentos y estrategias para obtener información, qué metodologías de medida se pueden utilizar, las fases presentes en una evaluación de riesgos psicosociales para garantizar la calidad del proceso, etc.). Esta ponencia aporta argumentos, estrategias y actuaciones para afrontar los riesgos psicosociales.

Palabras clave

Palabras clave

Riesgos psicosociales, estrés, evaluación de riesgos, innovación

INTRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN

Disponemos de numerosas evidencias del impacto social y económico de los riesgos psicosociales, sin embargo, a día de hoy, todavía hay numerosas organizaciones que no han desarrollado conscientemente planes y actuaciones coherentes para prevenirlos. A pesar de ello, cada vez más organizaciones optan por tratar de forma natural, con sentido común, lo más natural del trabajo, es decir su propia naturaleza psicosocial.

En Audit & Control Estrés hemos acompañado a algunas de estas organizaciones en el proceso de gestionar la prevención psicosocial. En este estudio están presentes algunas de estas experiencias compartidas y las reflexiones y ajustes consecuentes con el objetivo de ofrecer argumentos, estrategias y actuaciones para afrontar los riesgos psicosociales.

Así, se presenta un modelo integrado para la prevención de riesgos psicosociales que entre otros aspectos incorpora cómo abordar el proceso de evaluación e intervención, algunas de las consideraciones generales para la gestión de los riesgos psicosociales y aquellas características generales que deben estar presentes en el proceso de evaluación e intervención psicosocial (cómo abordar la selección de herramientas, instrumentos y estrategias para obtener información, qué metodologías de medida se pueden utilizar, las fases presentes en una evaluación de riesgos psicosociales para garantizar la calidad del proceso, etc.).

Esperamos que estas experiencias y buenas prácticas aporten pistas que ayuden a facilitar el desarrollo de actuaciones e intervenciones que fortalezcan la salud de la organización.

IMPACTO DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES

La magnitud de los problemas relacionados con el estrés está en aumento, debido, sobre todo, a que el carácter del trabajo ha cambiado radicalmente en las últimas décadas. La Comisión Europea identifica al estrés como el primer problema de salud laboral en este nuevo siglo y estima que el 40% de los trabajadores de la UE padecen síntomas de estrés y que sus costes superan los 20.000 millones de euros [1]. En un estudio de la Fundación Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y de Trabajo [2], el estrés aparece como la segunda causa de problemas de salud asociados al trabajo (representando el 28 % de los mismos) y diversos estudios consideran que más de la mitad de las bajas están provocadas por causas relacionadas con el estrés [3] [4].

Las exigencias de las normativas técnicas, las mejoras tecnológicas y el análisis de las condiciones y métodos de trabajo hacen que afortunadamente existan menos riesgos en los puestos de trabajo relacionados con la seguridad, higiene y ergonomía tradicionales. Sin embargo, los nuevos puestos de trabajo exigen cada vez menos aptitudes físicas y más competencias cognitivas (tratar un mayor volumen de información y ésta cada vez es más compleja, tener que tomar decisiones, asumir más incertidumbre, etc.), organizativas (organizar el tiempo, gestionar recursos, etc.) y relacionales (trabajar en equipo, asumir mayores responsabilidades, tratar con clientes, etc.) que son potenciales focos de riesgos psicosociales.

En el mismo sentido, el mayor peso del sector servicios y paralelamente nuevas formas de trabajo y de relación laboral: subcontratación, externalización de servicios, teletrabajo, etc. hace que sean riesgos cada vez más relevantes.

En general, la opinión de los expertos es unánime: los riesgos psicosociales están cobrando mayor relevancia. Cada vez existen más datos objetivos que revelan al estrés como un verdadero problema económico y empresarial que tiende a ir en aumento [5].

La empresa no sólo puede ser causa de situaciones de estrés, sino que también en gran medida es la receptora de sus consecuencias: el estrés puede ser un importante agujero por el que se cuela la rentabilidad de la misma. El estrés resulta caro, no tanto por ser una fuente de absentismo, sino porque afecta, entre otras cosas, al rendimiento, a la calidad del servicio, a numerosos errores y accidentes, a una toma de decisiones lenta e ineficiente, a un liderazgo ineficaz, a conflictos personales, falta de implicación, de creatividad o de capacidad innovadora.

Entre los principales efectos contrastados del estrés en las organizaciones podemos destacar [6]:

- Absentismo.

- Presentismo [7]. Consiste en una necesidad por demostrar el compromiso por la empresa, tanto trabajando más horas. Acarrea bajo rendimiento y debilidad frente a las enfermedades físicas.

- Rotación. Supone costes de reemplazar al empleado y la pérdida de un importante elemento diferencial, su capital intelectual.

- Conflictos y problemas interpersonales.

- Pérdida de control emocional, empatía y sensibilidad hacia los otros.

- Malas relaciones con los clientes [8].

- Rigidez, falta de adaptabilidad, creatividad e innovación.

- Falta de calidad.

- Errores al juzgar situaciones, al tomar decisiones y al actuar.

- Accidentes laborales. El estrés disminuye la atención y aumenta las preocupaciones y la fatiga. Los trabajadores bajo presión y/o estresados intentan hacer lo máximo posible con el mínimo esfuerzo: se preocupan menos de seguir los procedimientos seguros y de usar los equipos adecuados.

- Agotamiento extremo en el trabajo. La persona que "se consume" en eltrabajo ha agotado sus reservas de energía y tiene pocas defensas contra la enfermedad, es ineficiente en su trabajo, demuestra una insatisfacción cada vez mayor con él/ella mismo/a y se torna cada vez más pesimista.

- Gasto de tiempo. El tiempo que se necesita para la capacitación, para elreclutamiento, sistemas de selección, etc.

- Costes de oportunidad. Falta de visión de calidad para introducir mejoras en la eficiencia y efectividad. El trabajador que experimenta estrés no se puede permitir el lujo de pensar en mejoras. El caso es que la rutina de apagar fuegos, la presión de sobrecargas de trabajo impuestas externamente o autoimpuestas, etc. evita que se haga algo para mejorar los procesos de trabajo en sí mismos.

Si bien los riesgos psicosociales son motivo de interés de la prevención de riesgos, no es menos cierto que las intervenciones son, en gran medida, responsabilidad de las direcciones generales y de recursos humanos, utilizando las estrategias de desarrollo de personas en la organización propias de esas áreas funcionales. Así mismo, la salud en su sentido más amplio y los factores que influyen en la calidad de vida tienen mayor repercusión entre los trabajadores que valoran cada vez más el equilibrio trabajo, familia y ocio.

EL PROCESO DE EVALUACIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES: UNA INTERVENCIÓN PSICOSOCIAL

Una evaluación de riesgos psicosociales no debe entenderse como un trámite, se trata de un ejercicio de análisis y autocrítica de la propia organización que le permite identificar cómo perciben los trabajadores las condiciones de trabajo o las situaciones funcionales o relacionales que se generan, y cuál es el impacto potencial sobre su salud. Además podemos conocer no sólo su posible relación con la salud sino el impacto desde el punto de vista motivacional y funcional. Se trata de una estrategia para mejorar, y la mayor beneficiada debe ser la propia organización.

La evaluación de riesgos psicosociales así planteada, que incluye objetivos y expectativas claras y positivas en todos los niveles de la organización, puede ser una experiencia provechosa y cómoda para la organización. En este sentido, en Audit & Control Estrés hemos ayudado a nuestros clientes a utilizar la propia evaluación como un medio para favorecer un acercamiento entre las direcciones funcionales y los trabajadores, ya que permite impulsar actuaciones en las que participan los trabajadores y se percibe de forma clara el compromiso por parte de la dirección.

Una evaluación de riesgos de carácter psicosocial tiene como objetivo identificar y valorar condiciones de trabajo “objetivas” que supongan un riesgo para la salud y el bienestar de los trabajadores. Para lograrlo, las principales técnicas y estrategias que podemos utilizar se basan fundamentalmente en apreciaciones “subjetivas”, como son la percepción de los trabajadores sobre sus condiciones de trabajo.

Existen numerosas herramientas que pueden ayudarnos a realizar una evaluación de riesgos psicosociales, pero es importante tener en cuenta que ninguna de ellas por sí sóla puede explicar la realidad psicosocial. Una herramienta –como por ejemplo un cuestionario- nos ayuda, nos da pistas, nos señala posibles situaciones o colectivos diferentes, nos permite economizar el uso de recursos y agilizar elproceso, etc., pero son los agentes de la propia organización, ayudados por técnicos y expertos, los que mejor pueden interpretar la información y los resultados obtenidos.

La mejor garantía para realizar una evaluación de riesgos psicosociales de calidad es tratarla como un proceso que incluye fases interrelacionadas en las que intervienen diferentes colectivos y agentes. Sólo si entendemos los objetivos, características y elementos a tener en cuenta en cada una de estas fases, podremos introducir los mecanismos necesarios para garantizar la calidad de los resultados y del impacto psicosocial de la propia evaluación.

La forma en que llevamos a cabo una evaluación de riesgos psicosociales puede tener un impacto significativo en el proceso y en su resultado:

- positivo, por ejemplo, generando un espacio de confianza –sin intereses ocultos- en el que compartir ideas entre la dirección y los trabajadores; o por extensión favorecer que diferentes agentes se impliquen en otros proyectos de mejora;

- negativo, generando clima de desconfianza, reacciones defensivas de algúncolectivo o conflictos sociales.

La participación, la confianza, la transparencia de los procesos de información, la calidad de la comunicación… pueden influir en la actuación de los trabajadores – podemos lograr ilusión, apoyo al proyecto y mayor participación-, y, sobre todo, en la de aquellos que tienen una participación más directa y activa en el proceso de evaluación. Por ejemplo, un responsable de área que es entrevistado y se le pide que aporte su visión e interpretación de unos resultados obtenidos a través de un cuestionario, además de aportar valiosa información, puede realizar una autocrítica y plantear introducir pequeños cambios en su gestión diaria o en el trato con las personas con las que tienen relaciones funcionales.

En la práctica es poco frecuente que la evaluación de riesgos psicosociales se planteé como una intervención psicosocial propiamente, pero lo cierto es que sus efectos pueden ser muy relevantes, incluso más que otras medidas de intervención psicosocial incorporadas a un plan de prevención, y, por lo tanto, deben ser tenidos en cuenta. En la medida en que tengamos mayor control sobre las distintas fases y actuaciones del proceso de evaluación de riesgos psicosociales, no sólo garantizaremos la calidad del análisis sino que podremos contribuir a lograr un impacto psicosocial positivo con la propia evaluación.

Esto supone un reto para el evaluador, exige un mimo especial en la planificación, en la elección de estrategias y herramientas para obtener y analizar información, en la elaboración de mensajes y en la selección de canales de información, en la creación de un equipo de seguimiento representativo y facilitador, en las actuaciones de soporte de la dirección y en la integración final de las medidas que se deriven en los procesos estratégicos y operativos, críticos y de apoyo de la organización.

EL PROCESO DE EVALUACIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES: UNA INTERVENCIÓN PSICOSOCIAL

La experiencia de campo en prevención de riesgos psicosociales en diferentes tipos de organizaciones nos revela las limitaciones de los métodos “cuantitativos” y la necesidad de usar estrategias cualitativas en la identificación y evaluación de estresores laborales. Las medidas preventivas que se deriven deben encajar en el funcionamiento normal de la organización (en sus procesos operativos, sistemas de gestión y en las relaciones internas y externas que se generan).

Creemos que por tanto es necesario utilizar un modelo de actuación integrado, que contribuya, desde una perspectiva positiva - la prevención de riesgos psicosociales dentro del marco más amplio de la promoción de la calidad de vida-, a lograr los objetivos de la organización y hacerla más competitiva.

Cualquier intervención organizativa, y la evaluación de riesgos psicosociales lo es, encontrará factores facilitadores y resistencias: intereses individuales y colectivos, procesos y relaciones formales e informales, agentes externos e internos, etc. Los procesos de interacción que subyacen a los propios procesos operativos son tanto o más relevantes que éstos y deben ser tenidos en cuenta para minimizar su impacto negativo. La información, la participación, la integración y otras exigencias de la legislación preventiva son atributos que deben estar presentes en nuestra actuación si no queremos que la propia evaluación de riesgos o la intervención psicosocial sean, en sí mismas, fuentes de riesgo psicosocial.

Algunas de las características que deben estar presentes en el proceso de evaluación e intervención psicosocial:

- Adaptado a los requerimientos legales, técnicos o corporativos, a las necesidades coyunturales y funcionales de la organización, a las características propias de la organización, a su cultura y a sus valores.

- Integrado en los sistemas de gestión y políticas estratégicas de la organización. Debe ser una herramienta de ayuda que retroalimente a otros sistemas y no debe imponer nuevas exigencias formales o burocráticas.

- Consensuado entre los distintos agentes. Para garantizar el éxito del proceso de evaluación, en un clima adecuado de confianza que estimule la participación, se debe partir de una base de objetivos, criterios y mensajes comunes y compartidos.

- Contrastado. Debemos utilizar herramientas de calidad y enfocar el problema desde diferentes puntos de vista perspectivas y fuentes de información complementarias, sin caer en el exceso.

- Orientado a comportamientos y a la mejora continua. No vale con buenas intenciones se necesita voluntad para transformar los valores en acciones concretas, para ello debemos utilizar objetivos medibles, definir indicadores que permitan evaluar su ejecución y su impacto. Así mismo, una evaluación no es una acción aislada puntual, sino que debe entenderse como el comienzo de un proceso escalonado de mejora. El espíritu de mejora continua está presente en la propia legislación preventiva: siempre se pueden introducir mejoras, las condiciones de trabajo cambian con el tiempo, las costumbres se relajan, etc.

HERRAMIENTAS, INSTRUMENTOS Y ESTRATEGIAS PARA OBTENER INFORMACIÓN PSICOSOCIAL

En alguna ocasión nos ha correspondido asesorar en el uso de una determinada herramienta de evaluación frente a otra. Concretamente nos hemos encontrado con servicios de prevención que deciden adoptar una metodología o utilizar una herramienta para evaluar los riesgos psicosociales, que disponen del beneplácito de la dirección, y se encuentran con el rechazo de ésta por representantes sindicales que han recibido como consigna la utilización de un método exclusivo y lo argumentan con criterios de su supuesta superioridad metodológica. En estas situaciones recordamos que le corresponde al servicio de prevención y no al comité de seguridad y salud la elección de la metodología o el instrumento de evaluación de riesgos psicosociales y que lo importante para obtener resultados de calidad es que se cumplan una serie de garantías en el proceso (participación, información, voluntariedad, anonimato, tratamiento confidencial de la información, etc.).

Lo negativo de estas situaciones desde un punto de vista psicosocial es que supone un punto de partida poco aconsejable: una evaluación de riesgos psicosociales ha de ser un paseo compartido, consensuado y no una moneda de cambio. Si comenzamos con desconfianza, rechazo o tensiones pueden surgir distorsiones e interferencias durante el proceso que van a sesgar los resultados finales. Hemos comprobado que lejos de haber propiciado la realización de una evaluación de más calidad, el resultado ha sido el aumento de la desconfianza entre las partes y la “postergación” de la evaluación para los siguientes ejercicios.

En primer lugar es importante señalar que el uso de cuestionarios es una opción más para obtener información relevante, pero existen otras alternativas que normalmente serán complementarias: entrevistas, dinámicas en grupo, equipos “ad hoc”, información documental, resultados y ratios, etc. Cada una aporta un tipo determinado de información y tienen ventajas e inconvenientes respecto a los cuestionarios individuales. En cualquier caso es importante no confundir el proceso de evaluación de riesgos psicosociales con la administración y corrección de cuestionarios.

La elección de una determinada herramienta dependerá de diferentes criterios: de nuestros objetivos, de los recursos y tiempo disponibles, de la preparación de los técnicos, de la situación en la que se realiza, etc.

A continuación señalamos algunas posibles situaciones que pueden influirnos a la hora de seleccionar un instrumento o una metodología:

- La situación inicial de partida. Por ejemplo, si la evaluación se hace para dar respuesta a un requerimiento de inspección de trabajo o bien se hace por la libre voluntad de la empresa. Estamos reaccionando ante una denuncia por acoso psicológico o queremos obtener más puntos en nuestro sistema de calidad. Queremos dar respuesta a una demanda del comité o deseamos presentar nuestra candidatura a un premio de excelencia del estilo de “Best Place to Work”.

- El tamaño de la empresa, el sector o tipo de actividad, los recursos disponibles, el tamaño del servicio de prevención, si éste es propio o ajeno, el número de técnicos o su nivel de capacitación en prevención de riesgos psicosociales, el presupuesto disponible, etc. Desde las estrategias más ambiciosas y exhaustivas a otras propuestas más sencillas y limitadas.

- El liderazgo del proyecto y la capacidad de decisión. El nivel jerárquico comprometido (desde la dirección general, las direcciones funcionales o desde el puesto del técnico de prevención), el área funcional (recursos humanos, servicio de prevención, servicios médicos, departamentos de calidad o, incluso, los comités de seguridad y salud). Las personas que intervienen pueden elegir estrategias más comprometidas o más ambiciosas, o por el contrario decantarse por instrumentos más simples y genéricos.

- La posibilidad de acceder a diferentes alternativas y opciones o si, por el contrario estamos condicionados por algún interlocutor: autoridad laboral, presión sindical, etc.

- Los propósitos y objetivos que perseguimos. Desde la organización que sólo aspira al cumplimiento legal hasta aquella que cree que la evaluación de riesgos psicosociale es una oportunidad para incorporar mejoras en la organización. En ocasiones la evaluación se enmarca en otras políticas o sistemas de gestión más amplios: dar conformidad a los requisitos de una auditoría de los sistemas de gestión de la prevención, obtener información relevante para un proyecto demejora de los procesos, de desarrollo de recursos humanos, de introducción de medidas para desarrollar la responsabilidad social interna, de promoción de la salud o de la calidad de vida de los trabajadores, etc.

- Las ventajas e inconvenientes que se pueden derivar del uso de una u otra herramienta. Por ejemplo, el uso de un mayor o menor número de dimensiones o de un modelo explicativo u otro a la hora de interpretar los resultados, el grado de sensibilidad y la capacidad de discriminación de una herramienta, si permite o no establecer relaciones entre las dimensiones que evalúa y efectos sobre la salud de los trabajadores, et. A pesar de las evidencias en la investigación y los modelos teóricos en los que se basan las herramientas de uso más generalizado en el estado español, cabe preguntarse ¿podemos distinguir entre condiciones que tienen un potencial mayor de tener efectos negativos para la salud de otras que están más relacionadas con la insatisfacción? ¿realmente esa dimensión negativa lo es tanto en relación con las expectativas personales o las características propias de una actividad? Por ejemplo, las puntuaciones elevadas en carga mental de un periodista obtenidas a través de una herramienta generalista son equivalentes a estas mismas puntuaciones obtenidas por un operario de una cadena de montaje. Y más difícil todavía, suponiendo que esos resultados supuestamente negativos no lo sean tanto, ¿cómo justificarlo ante una autoridad laboral que no entiende de riesgos psicosociales pero ve resultados rojos en el semáforo? ¿cómo evitar que esos resultados se instrumentalicen como moneda de cambio durante la negociación de un convenio?

- Las facilidades y dificultades para administrarlo o llevarlo a la práctica. Por ejemplo, si la empresa está formada por numerosos y dispersos pequeños centros de trabajo o, por el contrario los trabajadores están concentrados en un centro y dispone de instalaciones que permiten realizar actividades grupales, etc.

FASES DEL MODELO DE INTERVENCIÓN DE AUDIT & CONTROL ESTRÉS

En Audit & Control Estrés hemos identificado una serie de fases, acciones y factores que controlados, permiten asegurar mejores resultados en cualquier evaluación e intervención. El modelo de trabajo propuesto [6] permite, desde la perspectiva de la promoción de la calidad de vida laboral, desarrollar una prevención de riesgos psicosociales positiva y flexible que se integra en la estrategia organizativa.

CULTURA RPSC

ESTRATEGIA ORGANIZACIÓN GOBIERNO CORPORATIVO

MERCADO EMPRESAS

PREPARAR MARCO

INFORMAR ESTIMULAR

PARTICIPACIÓN

EVALUACIÓN DIAGNÓSTICO

REVISIÓN FINAL

PLAN INTEGRADO

PROMOCIÓN INFORMAR

VERIFICAR

OBSERVATORIO PERMANENTE DE MEJORA : SEGUIMIENTO Y ADAPTACIÓN - AJUSTE DEL PROGRAMA

LEGISLACIÓN VIGENTE

EXPECTATIVAS STAKEHOLDERS

CONTEXTO SOCIO- ECONÓMICO-AMBIENTAL

Fases y marco de actuación del proceso de evaluación e intervención sobre los riesgos psicosociales. © Audit & Control Estrés, 2004

Las diferentes fases del proceso que se presentan en el modelo van a estar siempre presentes –a nuestro juicio- en todo proceso de evaluación de riesgos psicosociales, ya sea de forma explícita o implícita, ya sea con mayor o menor control de los responsables de la evaluación, ya sea en exceso o por defecto. El hecho de que no se tengan en cuenta alguna de estas fases del proceso no significa que no se den (estará presente por defecto), sino que no tenemos control sobre ellas y consiguientemente sobre su impacto, la calidad de los resultados que obtengamos o sobre el proceso de intervención que supone la propia evaluación.

Nuestra opinión es que en la medida en que las tengamos en cuenta y ejerzamos las acciones oportunas para controlarlas, mayores serán las garantías de acertar con los resultados y evitar posibles efectos negativos del propio proceso de evaluación. Así mismo, es importante, si se quieren asegurar unos resultados válidos y fiables, que se realicen las actuaciones correspondientes en cada una de ellas de manera pautada y ordenada.

A continuación presentamos un cuadro resumen en el que se recogen algunas de las implicaciones para la futura intervención en cada una de estas fases.

FASES

DESCRIPCIÓN DE LA FASE

IMPLICACIONES PARA LA INTERVENCIÓN

1. CREAR MARCO

Compromiso y comunicación dirección (agentes facilitadores)

Creación equipo ad-hoc “Observatorio permanente” (concreción colectivos, plan inicial y plan de comunicación)

Selección y adaptación herramientas (Modelos, Factores de estudio)

Definición de indicadores de seguimiento

Obtener compromiso, apoyo y soporte de la dirección y de las personas implicadas

Formar a los facilitadores del proceso

2. COMUNICAR

Transferencia de la Cultura Preventiva de la compañía: Mensaje corporativo calidad de vida

Comunicación del proyecto (objetivos, conceptos)

Estimular la participación en las entrevistas y en los cuestionarios (confidencialidad, voluntariedad)

Comenzar descongelación

Buscar apoyos: nuevos agentes facilitadores

3. TRABAJO DE CAMPO

Administración de cuestionarios (autoadministrados, anónimos y voluntarios)

Entrevistas con trabajadores y expertos internos (voluntarias,individuales/colectivas, bidireccionales, focalizadas/abiertas, etc.)

Otras fuentes y datos cuantitativos y cualitativos

Permitir la oportunidad de participar a todos los trabajadores

Favorecer la reflexión de expertos y responsables de equipos para mejorar su actuación psicosocial

Recoger propuestas de intervención e identificar proyectos en marcha

4. ANÁLISIS          E INTGRACIÓN

Y

5. PLANIFICACIÓN

Tabulación información – Análisis inicial (comparación colectivos)

Triangulación de la información (entrevistas, cuestionarios, otros datos cualitativos)

Análisis externo (DAFO – Puntos Fuertes

Identificar propuestas de mejora y ajustarlas a la realidad

Aportar argumentos para la intervención

Lograr el compromiso de “permanencia” del Observatorio: seguimiento, control y mejora

DE MEDIDAS

y Oportunidades de Mejora)

Análisis final por parte del equipo de trabajo

continua

5. PLANIFICACIÓN DE MEDIDAS

Y

6. PROMOCIÓN  DE LAS INTERVENCIONES

Integración de las Propuestas de mejora: plan estratégico, plan de RR.HH., plan de prevención, otros.

Estrategias Intervención:

Primaria (organización, tareas, sistemas de relación, etc.); Secundaria (talleres, coaching, equipos ad hoc); Terciaria (EAP, promoción de la salud )

Promoción de la Calidad de Vida Laboral. Responsabilidad Social Empresarial.

Diseñar un plan de intervención realista

Lograr el compromiso de las direcciones general y funcionales que deben participar

Realizar el seguimiento del plan por parte del equipo

Diseñar estrategias de promoción interna/externa del plan para lograr la aceptación de todos y su futura participación en la mejora continua

Fases del modelo de gestión de riesgos psicosociales de Audit & Control Estrés e implicaciones para la intervención [9].

LA INTERVENCIÓN PSICOSOCIAL

Las medidas de intervención han de desarrollarse considerando la situación de la empresa en su contexto socioeconómico y su realidad interna: su estrategia, los objetivos, las posibilidades reales y los recursos disponibles, las diferentes áreas y departamentos que han de participar en el proceso de intervención, las barreras y agentes facilitadores que podemos encontrar, incluso, sus costumbres, estilos y hábitos.

La integración funcional destacada por la legislación preventiva es especialmente relevante en la prevención psicosocial. En muchas de las actuaciones psicosociales se deben coordinar los intereses y las actuaciones de diversos departamentos, en especial, áreas operativas, recursos humanos, áreas de personal y relaciones laborales, servicios médicos y servicios de prevención. Así la planificación de acciones psicosociales debe tener en cuenta el resto de planes operativos de la organización, qué se está haciendo y qué está previsto que se haga, de tal manera que estos planes puedan incorporar elementos psicosociales y contribuir de esta manera a la mejora de las condiciones de trabajo.

Para garantizar las intervenciones, se debe diseñar claramente el plan de prevención: identificando qué objetivos se buscan desde el punto de vista de salud laboral y desde el punto de vista operativo, quiénes participan, cuándo y qué papel juegan, cómo se coordinan entre ellos, etc. En las intervenciones psicosociales es importante tener en cuenta el ritmo de ejecución de las distintas fases de la intervención, el proceso de adaptación y consolidación si fuera necesario, los colectivos y funciones implicadas, e incorporar mecanismos que nos garanticen su ejecución, eficacia y eficiencia. Se deben prever el origen y las causas de posibles resistencias y frenos, y preparar planes de contingencia para superarlos.

Como hemos señalado repetidas veces, el propio proceso de evaluación ha de entenderse como una intervención en sí misma que puede tener, si se ejerce el control que proponemos, un impacto positivo en la percepción de los trabajadores.

Consecuentes con la obligación de informar a los trabajadores de los riesgos a los que están expuestos, consideramos que la información de los resultados debe ser la primera medida que se ha de adoptar fruto de la evaluación de riesgospsicosociales.

En este sentido, será del todo imprescindible realizar una adecuada retroalimentación a la totalidad de los trabajadores de los resultados de la evaluación. Esta comunicación se realizará posteriormente a esta evaluación y se incorporará documentalmente como una de las primeras actuaciones consecuencia de la evaluación. Esta información se difundirá por los canales que se consideren más adecuados (boletín informativo de la empresa, Intranet, carta personal, acciones formativas, etc.).

CONCLUSIONES Y CONSEJOS PARA LA EVALUACIÓN E INTERVENCIÓN

Muchos expertos coinciden en destacar la importancia que los modelos teóricos tradicionales tienen para la comprensión del estrés en el entorno de trabajo, pero también subrayan cada vez más las limitaciones que estos modelos plantean.

El fenómeno del estrés es un fenómeno complejo que se basa en un equilibrio entre multitud de variables externas y personales. Atribuir consecuencias negativas a unas elevadas cargas de trabajo es una visión simplista que no tiene en cuenta otros factores individuales, sociales o laborales como la anticipación de consecuencias futuras, factores motivacionales [10] [11] y de desarrollo personal, estilos de afrontamiento, factores moduladores compensatorios y así hasta completar una larga lista diferente para cada individuo y entorno.

El nuevo planteamiento debe superar la atribución de condición estresora con estrés negativo (distrés) exclusivamente y plantearse los mecanismos de funcionamiento y apreciación del eustrés, del estrés positivo (que nos permite enfrentarnos exitosamente y de forma gratificante a situaciones complejas de la vida). Debemos realizar un análisis en paralelo de insatisfacción-satisfacción, de prevención del daño y de promoción de la salud. Necesitamos modelos de análisis de la realidad laboral que permitan aportar datos en ambas direcciones. Es posible que debamos retomar los modelos motivacionales para entender mejor la percepción real del fenómeno del estrés en los trabajadores, las organizaciones y su entorno social significativo.

Los riesgos psicosociales están sobre el tablero, los movimientos de las piezas todavía son lentos, aunque algunos han comenzado a llamar la atención de diferentes agentes sociales. Negarlos no nos va a ayudar a tener una partida más desahogada. Éstos son algunos argumentos y consejos para comenzar a mover piezas:

- La partida ha comenzado, mejor será que vayamos de mano. La prevención de riesgos psicosociales atañe a todos los miembros de la organización, pero, sobre todo, es responsabilidad de la dirección y de la función de desarrollo de personas (RRHH).

- Hablemos en positivo. El lenguaje tradicional de la prevención de riesgos laborales es fundamentalmente negativo y puede limitar nuestra actuación. Transformémoslo con la complicidad de todos. ¿Por qué no medir tasas de comportamientos seguros en lugar de accidentes? ¿Por qué no hablar de promoción de la calidad de vida en lugar de prevención de riesgos?

- Seamos proactivos. Ahora tenemos la oportunidad de hacer las cosas deforma pausada, integrada, en positivo. Si hay un requerimiento de la inspección, un conflicto con los representantes de los trabajadores o una denuncia por “mobbing”, tendremos que actuar con prisas, poniendo parches y generando malestar entre nuestros colaboradores.

- Integremos la prevención de los riesgos psicosociales en la estrategia de la organización y del resto de áreas funcionales. La legislación preventiva haseñalado los objetivos, pero su cumplimento abarca mucho más que las tareas de los técnicos de prevención.

- Avancemos tranquilos pero sin pausas. Las medidas preventivas o, mejoraún, las actuaciones para promocionar la calidad de vida en una organización han de incorporarse poco a poco, sin prisas, asimilando los elementos positivos que tiene toda organización e integrándose en el día a día de la organización. El mayor error que se puede cometer en la prevención de riesgos psicosociales, excepto en contadas ocasiones, es aquello, propio de la prevención de riesgos tradicional, de aplicar medidas de forma inmediata. Estamos hablando de cambio cultural, y éste sólo se produce a través de un cambio pausado, ejemplar, coherente y consistente.

- Apliquemos la ley de Pareto. Mejor hacer poco y bien que intentar abarcar muchos factores de riesgo y trabajarlos a medias. Unas pocas actuaciones – que a menudo coinciden con planes de mejora previstos, o suponen pequeños ajustes de éstos- consiguen, si somos coherentes y constantes, movilizar a favor las actitudes de nuestros colaboradores y lograr resultados positivos en su percepción de bienestar y satisfacción.

- Actuemos de forma realista. Debemos recordar que nuestros objetivos deben ser ambiciosos pero, sobre todo, realistas. Una vez identificados los factores de riesgo de naturaleza psicosocial debemos proponer medidas preventivas. Las preguntas que entonces nos debemos hacer son: ¿Cuáles coinciden con los propósitos, estrategias o planes de la organización?¿Cuáles encajan en nuestra forma de ser? ¿Cuáles somos capaces de empezar y, sobre todo, continuar?

- A veces, una misma medida puede influir en varios de estos factores, al igual que alguno de estos factores puede precisar varias medidas. Así mismo, debemos ser conscientes de que algunos factores de riesgo psicosocial forman parte intrínseca de la naturaleza de la tarea y son difíciles de modificar; en estos casos deberemos identificar oportunidades de mejora relacionadas con otros factores que puedan actuar como mecanismos compensatorios.

La prevención de riesgos psicosociales es una oportunidad de mejora, y tan sólo es la punta del iceberg de un objetivo más valioso y ambicioso: “la promoción del bienestar, de la calidad de vida entre nuestros colaboradores”. Los elementos de innovación y de diferenciación que no se copian fácilmente provienen de activos intangibles, fundamentalmente de la creatividad e implicación de los colaboradores. Un colectivo de colaboradores entusiastas es nuestra mejor garantía en un mercado y una competencia globales.

REFERENCIAS

  • 1. AGENCIA EUROPEA DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO (2000) (2002). Research on Workrelated Stress, y Adapting to change in work and society: a new Community strategy on health and safety at work 20022006.
  • 2. FUNDACIÓN EUROPEA PARA LA MEJORA DE LAS CONDICIONES DE VIDA Y DE TRABAJO (CEE). El estrés físico y psicológico en el trabajo.
  • 3. KEARNS, J. (1986) Stress at work: the challenge of change. BUPA series The Management of Health: 1 Stress and the City, BUPA.
  • 4. SIGMAN, A. (1992). The state of corporate health care. Personnel Management, February,  2431.
  • 5. MARTINEZLOSA, J.F. (2003) La prevención de los riesgos psicosociales, un reto social, económico y sanitario. Guía Empresarial de Prevención de Riesgos Laborales. N 3, Septiembre 2003.
  • 6. MARTÍNEZLOSA,  J.F.   (2006):   Prevención   de  Riesgos  Psicosociales:   una oportunidad  para  innovar  a   través  de  las  personas,  en   Perspectivas  de Intervención  en  Riesgos  Psicosociales.  Evaluación  de  riesgos  (pp.  251284). Barcelona: Foment del Treball Nacional.
  • 7. COOPER, C.L. & PAYNE, R. (1988). Causes, Coping and Consequences of Stress at Work. Wiley: Chichester.
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  • 9. MARTÍNEZLOSA, J.F. (2007): Dimensiones macroorganizativas y condiciones de riesgo psicosocial, en Perspectivas de Intervención en Riesgos Psicosociales. Medidas preventivas (pp. 3964). Barcelona: Foment del Treball Nacional
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