El nuevo papel de RRHH

Desde la Segunda Guerra Mundial hasta 1980, la función de recursos humanos se centró en defender a los trabajadores, primero como una forma de mantener a los sindicatos fuera de las empresas y, más tarde, para gestionar el desarrollo de los empleados en la era en la que todo el talento crecía desde dentro. Entonces las cosas cambiaron. Impulsados por la estanflación de la década de 1970, la recesión de principios de la década de 1980 y, más recientemente, la Gran Recesión, los Recursos Humanos se centraron cada vez más en la incesante reducción de costes. Décadas de mercados laborales flojos facilitaron recortar los gastos de recursos humanos porque era difícil para la gente dejar de fumar. La paga y todos los tipos de prestaciones, incluidos la formación y el desarrollo, se redujeron. La demanda laboral aumentó y la seguridad laboral cayó.

Ahora el péndulo se ha movido bruscamente en sentido contrario. La tasa de desempleo de EE. UU. ha estado por debajo del 4% durante cinco años, con la excepción del período de cierre de la Covid. El crecimiento de la productividad se ha quedado a la zaga, y la década de 2010 fue la peor década para ello en los tiempos modernos. Eso, junto con el lento crecimiento de la fuerza laboral, probablemente mantenga el mercado laboral ajustado durante algún tiempo. Mientras tanto, el exceso de trabajo, el miedo a los despidos, la falta de oportunidades de ascenso y la preocupación por ser reemplazado por tecnologías como la inteligencia artificial han creado una epidemia de estrés laboral en los Estados Unidos. Las pruebas de que las empresas han llegado al límite de la escasez de personal incluyen la notable huelga de Kaiser Permanente de 2023, que supuso el mayor conflicto laboral sanitario de la historia de los Estados Unidos, y las huelgas y ausencias por enfermedad de los farmacéuticos en CVS y Walgreens. En todos esos conflictos, una de las principales demandas de los trabajadores era que el personal de la empresa quedara vacante.

El enfoque de Recursos Humanos en minimizar los costes de personal no era un problema cuando los mercados laborales estaban de moda. Pero ahora las prioridades son mantener los puestos ocupados y evitar que los empleados se agoten o queden insatisfechos. Para hacer frente al desafío fundamental de contratar y retener a personas buenas, Recursos Humanos tiene que volver a su función tradicional de cuidar a los empleados. Debe desempeñar un papel principal a la hora de persuadir a la alta dirección de que trate mejor a los empleados y de que cambie las políticas empresariales en materia de salarios, formación, despidos, vacantes, subcontratación y reestructuración.

Más charla que acción

En un montón de encuestas a altos directivos, incluidas las realizadas por el Conference Board, los directores ejecutivos que clasifican la importancia de las partes interesadas sitúan a los empleados incluso por encima de los accionistas. También dicen que el talento, especialmente su adquisición, es el factor más importante que afecta a su negocio. Sin embargo, hasta ahora poco ha cambiado en la forma en que las empresas gestionan su fuerza laboral. Los salarios reales apenas están a la altura de la inflación; de hecho, los ingresos semanales cayeron un poco en 2022 y no crecieron en absoluto en los tres primeros trimestres de 2023. Los ascensos son poco frecuentes, ya que solo el 4,5% de los empleados reciben uno a los dos años de haber sido contratados, según un análisis del Instituto de Investigación ADP sobre las carreras de 51 millones de trabajadores estadounidenses. Una encuesta de McKinsey de 2022 reveló que la falta de desarrollo y ascenso profesional era la razón más común que la gente daba para dejar un trabajo. La escasez de formación y comentarios de los supervisores y otras dos prácticas de reducción de costes, la «hotelería» (no dar a los trabajadores una oficina o cubículo permanente y hacer que reserven uno cuando lo necesitan) y la distribución de oficinas abiertas, también han contribuido al descontento de los empleados.

Luego están las repetidas reestructuraciones que se han convertido en una forma de vida en las grandes empresas. Los cambios constantes aumentan los niveles de estrés de los empleados y afectan gravemente a su salud mental. Eso no solo aumenta los costes de la atención médica, sino que también aumenta la rotación y socava el compromiso, el rendimiento y la productividad de los empleados, así como la capacidad de las empresas para contratar.

Es comprensible que sea difícil romper los viejos hábitos. Decirles a los líderes que el enfoque que han estado siguiendo durante 40 años y lo único que los inversores parecen entender sobre el capital humano («¡basta!») —está todo mal no parece un movimiento para construir su carrera. Sin embargo, los ejecutivos de RRHH pueden y deben argumentar a sus directores ejecutivos y ejecutivos de operaciones que la vieja usanza ya no funciona y que sus empresas tienen que cambiar de dirección.

Deje en claro los costos reales

Un paso fundamental que Recursos Humanos puede dar para que la alta dirección cambie el rumbo es mostrar a los líderes cuáles son realmente los costes de las prácticas actuales e ilustrar el valor del capital humano. Con ese fin, Recursos Humanos debería proporcionar un panel que incluya métricas de la rotación y lo que le cuesta a la empresa, información sobre por qué los empleados renuncian y cifras de las vacantes ocupadas desde dentro. También debería incluir datos sobre el bienestar de los empleados, como las tasas de absentismo, los casos de nuevas enfermedades y discapacidades, el uso de los programas de asistencia a los empleados y los niveles de compromiso y compromiso. Todas esas cosas pueden tener un impacto significativo en el éxito de las empresas, pero como no aparecen en ninguna categoría de contabilidad financiera, hay que sacarlas y destacarlas para la alta dirección. Los líderes empresariales a menudo desconocen la realidad en sus lugares de trabajo. Una encuesta de MetLife de larga data, por ejemplo, reveló que, si bien el 83% de los altos directivos afirman que sus empleados están «sanos desde el punto de vista financiero», solo el 55% de los empleados piensan así. Y en su investigación Joseph Fuller y Manjari Raman, de la Escuela de Negocios de Harvard, han descubierto que los ejecutivos de alta dirección creen que implementan de forma rutinaria prácticas de promoción profesional que, según sus empleados, nunca ocurren.

Si los líderes se dieran cuenta de que el coste real de la rotación suele ser un múltiplo del salario anual de un empleado, exigirían cambios de inmediato.

Para proporcionar buena información a los líderes, Recursos Humanos debe obtener el control de los datos de los vendedores de la empresa. Muchas firmas no pueden ver qué tan bien funcionan sus prácticas de contratación, porque sus proveedores de sistemas de seguimiento de candidatos tienen todos los datos sobre los candidatos a un puesto y sus proveedores de evaluación del desempeño tienen los datos sobre el desempeño de las contrataciones. Las empresas deberían exigir que sus datos se les entreguen en formatos utilizables y compatibles y, de no ser así, que los propios vendedores hagan análisis para las empresas bajo demanda.

Quizás el dato más importante del que carecen la mayoría de los líderes es lo que realmente cuesta la rotación. Cuando hicimos pruebas a grupos de directores ejecutivos sobre esto, descubrimos que no tienen ni idea. Por desgracia, los líderes de RRHH a menudo tampoco lo saben o la cifra que utilizan es totalmente errónea: la mayoría cita el coste en 4 000 dólares por empleado, que es simplemente una estimación de los costes administrativos marginales de contratar a una nueva persona. Ignora cosas como los gastos de formación, el menor rendimiento inicial de los nuevos empleados y el tiempo que los compañeros de trabajo tienen que dedicar a entrevistar a los candidatos. Si los líderes se dieran cuenta de que el coste real de la rotación suele ser un múltiplo del salario anual de un empleado, supieran cuál es el valor de los mejores empleados de la empresa en relación con el de los empleados promedio y entendieran que el 29% de las personas que acaban de ser ascendidas renuncian (tal vez porque el 39% de los empleadores no dan más salarios a los empleados ascendidos de forma rutinaria), exigirían cambios de inmediato. Una cosa es decir a los líderes que tratar bien a los empleados es lo correcto y que apoya los objetivos medioambientales, sociales y de gobierno de la empresa. Otra es poder añadir que no hacerlo le cuesta a la empresa en cuestión 10 millones de dólares adicionales cada trimestre.

Hace diez años, impulsados por una mejor información sobre los costes reales de la rotación y la forma en que la retención y el rendimiento de los trabajadores de primera línea afectan a los resultados operativos y financieros, Walmart se embarcó en un ambicioso programa de cambios. (Consulte «' Lo correcto, '» HBR.org, 7 de diciembre de 2017 y «' Tiene que preparar a su gente para que tenga éxito, '» de mayo a junio de 2023.) Entre otras medidas, aumentó los salarios, mejoró las prestaciones, invirtió más en formación y rediseñó los trabajos y los horarios.

En Neiman Marcus, Eric Severson, el director de personal, encabezó una transición similar al persuadir al resto de la alta dirección de que la cadena minorista invertía muy poco en capital humano. Presentó a la alta dirección datos sobre los costes de la rotación y los beneficios de la retención, y utilizó las herramientas de «la voz del cliente» del marketing para averiguar qué impulsó la rotación y la contratación exitosa. Basándose en esa información, la empresa introdujo una generosa licencia parental y familiar remunerada para todos sus asociados, algo poco frecuente en el comercio minorista, pero que sería especialmente valioso para su fuerza laboral, mayoritariamente femenina, y permitió que muchos trabajos siguieran siendo remotos tras la pandemia. Severson también hizo que la empresa dejara de subcontratar la contratación al demostrar que se podía hacer mejor y más barato internamente.

Sin embargo, estas empresas son la excepción. En miles de empresas, la falta de información sigue impulsando los recortes de empleo y la decisión de posponer la ocupación de los puestos vacantes. Los ejecutivos anuncian reestructuraciones y despidos porque creen que les gustan a los inversores. Pero incluso cuando estos planes arrolladores no se llevan a cabo, asustan a los empleados y hacen que se queden paralizados y empiecen a buscar trabajo en otros lugares. Las pruebas recientes han demostrado que reducir la plantilla de forma profunda y temprana, el consejo típico cuando los ingresos caen, conduce a un peor desempeño financiero debido a la dificultad de volver a contratar personal. (Meta y otras empresas de tecnología que tuvieron despidos a principios de 2023 en respuesta a la presión de los inversores anunciaron sus planes de contratación unos meses después.) Y una investigación de Ciao-Wei Chen y Laura Yue Li, de la Universidad de Illinois en Urbana-Champaign, muestra que dejar puestos vacantes también puede tener costes importantes. Descubrieron que un aumento con una desviación estándar en la duración de las ofertas de trabajo se asociaba con una rentabilidad trimestral de los activos entre un 5 y un 6% más baja.

Una mejor información sobre los costes reales de estas acciones podría cambiar las decisiones de la alta dirección. Recursos Humanos puede cerrar la brecha fácilmente compartiendo los datos correctos con los líderes.

Abordar el estrés de los empleados

Recursos Humanos debe establecer métricas estándar y creíbles para el estrés de los empleados y analizarlas junto con las cifras financieras y de producción. Pero la prioridad debería ser reducir las causas del estrés, no controlarlo o aliviar sus síntomas. Implantar programas de bienestar para ayudar a los empleados a gestionar el estrés es como construir centros de traumatología para tratar los accidentes de coche.

Una de las principales causas de estrés es la incertidumbre. Por eso Recursos Humanos debería animar a los líderes a comunicar sus planes de forma más proactiva a los empleados. Si los empleados no saben lo que se está preparando, inventarán sus propias historias, que prácticamente se garantiza que son peores que la realidad.

Dos de las cosas que más les preocupan hoy en día son el cambio tecnológico y la reestructuración.

Miedo a la IA.

 Quizás la mayor preocupación en los lugares de trabajo sea si las nuevas formas de IA eliminarán puestos de trabajo. Esa fue una de las principales preocupaciones que provocaron las huelgas de los sindicatos de guionistas y actores en Hollywood de 2023, que lograron que los estudios pusieran límites en torno al uso de la IA para reemplazar el talento humano. Recursos Humanos tiene que calmar el furor comunicando a la organización: «Estamos descubriendo cómo se pueden utilizar estas herramientas. En el pasado, las nuevas tecnologías tardaron décadas en adoptarse plenamente y prácticamente ninguna ha estado a la altura de las expectativas». De hecho, las pruebas hasta ahora sugieren que la IA generativa, que ha generado un miedo generalizado entre los trabajadores, tendrá más probabilidades de mejorar los puestos de trabajo a corto plazo que de eliminarlos. (Consulte» Cómo capitalizar la IA generativa», HBR, noviembre-diciembre de 2023.) Es especialmente importante dejar claro que la empresa no tiene ningún plan secreto para reemplazar a las personas por la IA. Además, es inteligente hacer que los empleados participen en la evaluación de los posibles usos de la IA, ya que hacerlo ayuda a reducir su estrés y aumenta el aprendizaje durante el proceso.

La amenaza de la reestructuración.

 Los esfuerzos de la empresa por reorganizarse para adaptarse al cambiante entorno empresarial son otra fuente importante de estrés laboral. El cambio a productos «ecológicos», por ejemplo, fue uno de los principales temas de la huelga de United Auto Workers de 2023, que terminó cuando el sindicato garantizó la protección de los empleados contra la reestructuración resultante de la transición a los vehículos eléctricos.

En todo el mundo empresarial, las empresas ven la capacidad de reestructurarse rápidamente como la clave del éxito a largo plazo. Sin embargo, sin el apoyo de los empleados, los esfuerzos de cambio fracasan. Últimamente, ese apoyo ha sido más difícil de conseguir para las empresas. Cian O Morain y Peter Aykens, de Gartner, señalan que una encuesta realizada por su empresa reveló que la disposición de los empleados a apoyar nuevas iniciativas se desplomó de 2016 a 2022. (Consulte» Los empleados pierden la paciencia con las iniciativas de cambio», HBR.org, 9 de mayo de 2023.)

Creemos que si los líderes entendieran perfectamente los efectos de las reorganizaciones en la salud mental, la rotación y el rendimiento laboral, los limitarían o los realizarían de diferentes maneras. Si bien es poco probable que muchas estructuras organizativas nuevas duren, con demasiada frecuencia implican cambios que no se pueden revertir fácilmente, como despedir empleados y contratar a otros nuevos.

Encuentre mejores formas de ser diestro

Cuando las empresas se reestructuran, deben evitar simplemente pasar de una arquitectura rígida a otra, volver a dibujar casillas en el organigrama y reasignar empleados a nuevos gerentes. Un enfoque más inteligente es compartimentar el cambio creando unidades de pérdidas y ganancias más pequeñas que crezcan o se reduzcan en función de las necesidades de los mercados objetivo de la empresa. AIG era famosa por entrar en los mercados creando nuevas empresas para perseguirlas y, luego, cerrar esas empresas si los mercados dejaban de ser rentables. Sin duda, eso fue doloroso, pero no tan doloroso como reestructurar toda la empresa primero para perseguir un nuevo mercado y, luego, otra vez para salir de él. Otras dos empresas que han adoptado un enfoque similar son la empresa francesa de infraestructuras Vinci y Haier, la multinacional china de electrodomésticos y productos electrónicos de consumo.

La desventaja de la descentralización en torno a pérdidas y ganancias autónomas es la pérdida de sinergias, pero hay soluciones para ello. ING, por ejemplo, inspirada en los modelos ágiles de las empresas de tecnología, agrupa vagamente a pequeños equipos multidisciplinarios en colectivos más grandes con el fin de coordinar tareas más importantes. Cuando un proyecto termina, el equipo que se le ha asignado se disuelve. Los expertos funcionales en riesgo legal, financiero y operativo no están asignados a los equipos, sino que se les puede pedir que ayuden y den consejos objetivos. El sistema puede adaptarse para adaptarse a las nuevas demandas, pero los títulos de los puestos y las condiciones de presentación de informes no cambian.

Los líderes empresariales también deberían replantearse la forma en que se utiliza a los empleados y vendedores por contrato. Hace casi 50 años, Charles Handy y John Atkinson sostuvieron que los contratistas deberían realizar el trabajo periférico que cambia cuando las necesidades y estrategias empresariales cambian, lo que permite que el núcleo de la empresa y sus empleados se mantengan estables. En las últimas décadas, las empresas han hecho justo lo contrario y han recurrido al uso de trabajadores contratados y a la subcontratación de todas las funciones principales, como la TI, para reducir los costes operativos. En muchos casos fue un error porque el vendedor no pudo entregar o, lo que es peor, quebró.

Reconstruir el mercado laboral interior

Una forma eficaz de que las empresas aumenten la flexibilidad y reduzcan la ansiedad de los empleados es volver a capacitar a los trabajadores y darles la oportunidad de transferirse a áreas prometedoras de la organización. Recursos Humanos puede desempeñar un papel central a la hora de defender esas prácticas.

A pesar de que la formación es necesaria para hacer crecer el talento desde dentro, las empresas invierten muy poco en él. Una encuesta realizada en 2020 por Paul Osterman, del MIT, sugiere que el empleado estadounidense promedio solo recibe medio día de formación al año, y eso incluye cualquier tipo de formación, desde el cumplimiento de las nuevas prácticas administrativas hasta la formación en seguridad.

La escasez de formación se traduce en menos oportunidades de ascender. De hecho, una de las características más asombrosas del lugar de trabajo contemporáneo es el poco ascenso profesional que hay. Las investigaciones sugieren que solo entre el 10 y el 20% de las ofertas de trabajo las cubren los empleados actuales. Y al igual que el estudio de McKinsey que mencionamos anteriormente, una encuesta de la Fundación Pew reveló que la falta de ascenso es una causa importante de rotación: el 63 por ciento de las personas que dejaron sus trabajos en 2021 la citaron como motivo para dejar de fumar. Los movimientos laterales son incluso más raros que los alcistas: solo el 1% de los empleados estadounidenses se trasladan lateralmente a diferentes negocios y operaciones en un año determinado, según datos de la Sociedad de Gestión de Recursos Humanos.

Los mercados laborales internos no solo cuestan muy poco, sino que también ahorran enormes cantidades de dinero al reducir la rotación y la necesidad de contratar desde fuera.

Los beneficios del reciclaje son enormes porque impide que las empresas sustituyan a los buenos empleados por personas con diferentes habilidades, a las que a menudo hay que pagar más. Algunas empresas se han dado cuenta de ello. Hace varios años, IBM ofreció a algunos empleados que estaban a punto de ser reestructurados sin trabajo la opción de aceptar una indemnización o pasar a puestos que requerían nuevas habilidades en las que se formaban un día a la semana en su tiempo libre, una forma de compartir los costes con ellos. Este enfoque tuvo enormes beneficios, ya que incluía una mejor productividad, mejor forma de los empleados y una menor rotación, y ahorró el doble de dinero que en costes de reciclaje. En 2019, PwC comprometió 3000 millones de dólares para volver a capacitarse y prometió a su plantilla de 275 000 personas que todos los empleados que aceptaran hacerlo, incluso aquellos cuyos puestos hubieran sido eliminados por la automatización, tendrían un trabajo en la empresa, aunque puede que no sea el mismo trabajo.

Los mercados laborales internos ayudan a los empleados actuales a pasar a nuevos puestos en sus organizaciones, donde hay crecimiento y donde pueden aprender nuevas habilidades. No solo cuestan muy poco, sino que también ahorran enormes cantidades de dinero al reducir la rotación y la necesidad de contratar desde fuera. Aunque los mercados laborales internos se remontan a los días de las puntocom, de 1995 al 2000, se redujeron después de la Gran Recesión debido a la presión de los gerentes de línea que no querían que sus buenos empleados los dejaran, aunque fuera por mejores puestos en la misma organización. Ahora estos programas se están reactivando, a menudo con el nombre de «mercado de talentos».

HSBC afirma que su mercado de talentos fue fundamental para su transformación en un banco centrado en lo digital. El exdirector ejecutivo de Unilever, Alan Jope, elogió su renovado mercado laboral interno, Flex Experiences, por ayudar a la empresa a reorganizar el talento de manera que le permitió capear la pandemia y ser más ágil. Hace unos años, Flex se expandió para ofrecer a los empleados oportunidades de aprendizaje en los proyectos, especialmente aquellos con objetivos ESG. Desde 2018, Unilever ha reasignado 500 000 horas de empleados a más de 4 000 proyectos críticos para la empresa, lo que ha mejorado la productividad general un 41% durante el proceso. El setenta por ciento de las tareas de esos proyectos eran multifuncionales, lo que ayudaba a los empleados a desarrollar habilidades que hacían que la organización fuera aún más ágil.

Reforzar los esfuerzos de DEI

Una última área en la que Recursos Humanos puede tomar la iniciativa es la diversidad, la equidad y la inclusión. Los componentes de «equidad e inclusión», que reciben menos atención, son los que más se necesita defender los intereses de los empleados. Mejorar la equidad implica hacer que el trato a los empleados y la distribución de las oportunidades sean más justos, ofrecer oportunidades sobre una base clara y meritocrática, reducir el favoritismo y vincular las recompensas al desempeño real de una manera directa, todos cambios que reducen la percepción de injusticias, lo que puede generar un enorme estrés para los empleados. Aumentar la inclusión se reduce a crear un ambiente de tolerancia y a ayudar a los empleados con sus desafíos individuales.

Un entorno de trabajo en el que los empleados se sientan seguros siendo quienes son, anime a la gente a alzar la voz e inspire un sentido de orgullo y pertenencia. Esas sensaciones positivas se traducen en un arduo trabajo y en un aumento de la lealtad de los empleados. Los empleadores que entienden bien la DEI son mucho más capaces de atraer talento porque amplía la reserva a la que pueden acceder, especialmente entre los jóvenes.

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Responder a un cambio a largo plazo, como el paso de un mercado laboral flojo a uno ajustado, suele llevar mucho tiempo. Pero nadie quiere estar al final de la lista de empresas que reaccionan ante un punto de inflexión importante. La pregunta es: ¿quién estará al frente de la fila? Durante los últimos 40 años, las empresas han creado prácticas y culturas operativas de recursos humanos basándose en la idea de que reducir los costes laborales y los recursos de recursos humanos tenía pocos inconvenientes. Parte de la reducción de costes fue indirecta (al no cubrir las vacantes y dejar que los empleados restantes descubrieran cómo hacer más trabajo) y otra fue directa, como reducir los presupuestos de formación y desarrollo. Ese modelo ya no funciona, pero las empresas siguen con él por inercia y porque los costes como la rotación, los puestos sin personal y la falta de compromiso de los empleados no tienen ningún concepto (line item) en los sistemas de contabilidad financiera de las empresas de los Estados Unidos y de muchos otros países. (Consulte» Cómo la contabilidad financiera arruina los recursos humanos», HBR, enero-febrero de 2023.) Para cambiar las prácticas dañinas y anticuadas, Recursos Humanos tendrá que proporcionar a los líderes empresariales esa información vital.