Transformaciones que funcionan

Según nuestras estimaciones, en un momento dado más de un tercio de las grandes organizaciones tienen un programa de transformación en marcha. Cuando se les pregunta, aproximadamente el 50% de los directores ejecutivos que hemos entrevistado afirman que su empresa ha realizado dos o más iniciativas de cambio importantes en los últimos cinco años, y casi el 20% informa de tres o más.

Por desgracia, la mayoría de los programas de transformación no son tan transformadores. Aunque normalmente comienzan con bombos y platillos, con grandes anuncios y proclamaciones de un cambio total, la mayoría no lo logra. Nuestra investigación indica que solo el 12% de los principales programas de cambio producen resultados duraderos. Con demasiada frecuencia, los líderes aceptan resultados decepcionantes y siguen adelante, solo para lanzar otro programa dentro de unos años. Un importante banco estadounidense, por ejemplo, ha iniciado tres importantes programas de reestructuración en tan solo cuatro años, pero todos han fracasado.

No tiene por qué ser así. Durante las últimas dos décadas, hemos trabajado con docenas de empresas que han transformado sus negocios de manera eficaz y hemos estudiado cientos de otras que lo han intentado. Nuestro análisis ha revelado seis diferencias importantes entre los programas que funcionaron y los que no. En este artículo explicaremos por qué tantas iniciativas de cambio ambiciosas se quedan cortas y describiremos las medidas que las empresas líderes están tomando para superar todo pronóstico y cumplir toda la promesa de la transformación.

Resultados decepcionantes

A finales de 2023, Bain & Company completó la segunda de dos encuestas exhaustivas realizadas a 300 grandes empresas de todo el mundo que habían intentado transformarse. La primera encuesta se realizó una década antes. Las empresas participantes incluían clientes y no clientes de Bain. El hallazgo destacó dos tendencias preocupantes.

Menos fracasos, pero no más éxito.

 En la década de 1990, John Kotter y otros académicos identificaron las razones más comunes de los intentos de transformación ineficaces, entre ellos la falta de urgencia, la falta de liderazgo, la visión limitada, la mala comunicación y la escasez de «victorias rápidas». Muchas empresas han tomado medidas para evitar esos escollos y, a menudo, buscan asesoramiento externo. Como resultado, las empresas sufren menos fracasos rotundos en sus esfuerzos de transformación. Si definimos «fracaso» como lograr menos de la mitad de lo que el liderazgo pretendía, solo el 13% de los programas de transformación recientes pueden etiquetarse como tal. Eso representa una mejora significativa con respecto a la tasa del 38% observada en 2013 y puede atribuirse a las lecciones aprendidas a lo largo de los años.

Pero hay un inconveniente. A pesar de la disminución de los fracasos rotundos, las tasas de éxito no han subido. Si el «éxito» se define como cumplir o superar las expectativas de los líderes, solo una de cada ocho transformaciones puede considerarse exitosa, y ese índice se ha mantenido constante desde 2013.

Una aceptación de la mediocridad.

 El porcentaje de programas de transformación con resultados regulares (es decir, aquellos que alcanzaron más del 50% pero menos del 100% de sus objetivos) aumentó del 50% en 2013 al 75% en 2023. En lugar de presionar a sus organizaciones para que ofrezcan más, muchos altos directivos parecen conformarse con un desempeño mejor, pero aun así poco excepcional. Si bien esa reacción es comprensible, a menudo indica a los empleados que, si esperan lo suficiente, se restablecerá el status quo. Peor aún, genera cinismo que socava el éxito de las futuras iniciativas de cambio.

Seis prácticas críticas

Está claro que el enfoque de transformación predominante en la mayoría de las empresas no está dando los resultados deseados. Es hora de un nuevo modelo, uno que incorpore seis prácticas que, según nuestras investigaciones, son la clave del éxito de los programas.

1. Tratar la transformación como un proceso continuo.

La mayoría de los esfuerzos de transformación se estructuran como programas discretos, con un principio y un final claros. La alta dirección establece un objetivo ambicioso, define una serie de iniciativas diseñadas para cumplirlo, asigna líderes para gestionar el cambio y, a continuación, supervisa el rendimiento hasta completar el programa. Es un enfoque inspirado en la obra del psicólogo Kurt Lewin, quien creía que el proceso de cambio implica (1) crear la percepción de que se necesita un cambio, (2) avanzar hacia la nueva conducta deseada y (3) solidificar esa nueva conducta como la norma. Esto se conoció ampliamente como el modelo de «descongelar, cambiar y volver a congelar».

Si bien ese modelo puede haber tenido sentido cuando la mayoría de las transformaciones empresariales eran transitorias, es decir, una desviación temporal de lo «normal», o si el cambio implicaba gestionar la implementación de, por ejemplo, un nuevo sistema de planificación de los recursos empresariales, no es adecuado para lograr cambios importantes en el entorno altamente dinámico actual. La mayoría de las empresas están (o deberían estar) en un estado de transformación constante. Simplemente ya no es posible volver a congelar y hacerse a un lado. Los esfuerzos más exitosos reconocen que la transformación debe ser continua y orquestan sus programas en consecuencia.

Dell Technologies es un buen ejemplo. Cuando Michael Dell convirtió la empresa en privada, en 2013, sabía que quería transformar al fabricante de ordenadores en un líder mundial en tecnología de infraestructuras. También reconoció que para hacerlo necesitaba que su equipo siguiera estirándose para alcanzar el siguiente nivel de rendimiento.

A partir de 2014, las reuniones de liderazgo ejecutivo de Dell se centraron en lo que se denominó la Agenda de Dell. Esta agenda equivalía a una acumulación de los problemas más críticos a los que se enfrentaba la empresa en ese momento y, por ende, a los cambios más importantes que Dell tuvo que realizar para transformarse con éxito. Algunas cuestiones, como la necesidad de simplificar la gama de productos de Dell y hacer la transición de un enfoque hecho por encargo a uno hecho por stock, tenían que ver con las operaciones diarias. Otras, como definir una nueva estructura de comercialización para la fuerza de ventas directas de la empresa, eran de naturaleza organizativa. Por último, muchos, como determinar cómo reforzar la posición de la empresa en el segmento de almacenamiento con altos márgenes y rápido crecimiento, implicaban oportunidades estratégicas.

Lo que hizo que la Agenda de Dell destacara especialmente fue su naturaleza imperecedera. Cuando un problema se resolvía correctamente, se eliminaba y un nuevo problema ocupaba su lugar. Este proceso continuo de abordar las cuestiones operativas, organizativas y estratégicas produjo resultados extraordinarios. De 2014 a 2023, Dell Technologies experimentó un aumento drástico de su valor de mercado, con un crecimiento de más de 10 veces. El aumento del valor fue un testimonio de los puestos de liderazgo recién establecidos de la empresa en áreas como los ordenadores comerciales, los servidores, las soluciones de almacenamiento y otras tecnologías de infraestructura crítica.

2. Construir la transformación en el ritmo operativo de la empresa.

Con demasiada frecuencia, las transformaciones se consideran independientes de las operaciones de la empresa y las gestiona una oficina de gestión de programas distinta. Sin embargo, en la mayoría de los casos, trabajar en ambos debe considerarse parte del trabajo diario de cada gerente.

Considere el enfoque que Alan Mulally adoptó para liderar con éxito la transformación de Ford Motor Company de 2006 a 2014. Poco después de tomar el mando, introdujo un riguroso proceso de revisión del plan de negocios (BPR), que implicaba reuniones semanales con todo el equipo directivo sénior. La BPR desempeñó un papel fundamental a la hora de alinear al equipo en torno a una visión convincente y una estrategia integral conocidas como One Ford.

La BPR arraigó la implementación de One Ford en el ritmo operativo de la empresa. Como señaló Mulally: «Todo el mundo conocía el plan, la situación en contra de ese plan y todas las áreas que necesitaban una atención especial. Todos trabajaban juntos para cambiar los rojos por amarillos y verdes».

Con One Ford, la empresa se deshizo de Aston Martin, Jaguar, Land Rover y Volvo. Terminó su empresa conjunta de vehículos de pasajeros con Mazda y descontinuó la marca Mercury. Ford también simplificó las plataformas de sus vehículos y estandarizó los componentes de todos sus modelos, lo que se tradujo en importantes ahorros de costes y en una mejora de la calidad de los productos. Las ganancias de la venta de activos y los ahorros de la reestructuración, junto con la financiación externa, se canalizaron a la creación de un «negocio equilibrado» de coches, camiones y SUV. La empresa revitalizó sus marcas icónicas, como la camioneta Ford F-150 y el Mustang, y pasó de ser una reliquia casi en quiebra a convertirse en líder del sector.

Durante el mandato de Mulally, Ford se recuperó de una pérdida de 12.700 millones de dólares a un beneficio antes de impuestos de 6.300 millones de dólares. Aunque el precio de sus acciones cayó durante la crisis financiera mundial, se disparó un 800% desde su punto más bajo y, cuando Mulally se fue, casi el doble de lo que había estado cuando empezó.

3. Gestionar de forma explícita la energía organizacional.

Las transformaciones fracasan cuando consumen más energía de la que generan. Por eso su tendencia a generar disrupción continua en las rutinas de trabajo del mismo grupo de personas es problemática. Con el tiempo, ese grupo puede empezar a ignorar las nuevas solicitudes de cambio o incluso a resistirse activamente a ellas. Nuestros estudios muestran que si una organización intenta cambiar más de dos rutinas principales simultáneamente, las probabilidades de fracaso aumentan drásticamente. Por ejemplo, piense en un escenario en el que se pida a la fuerza de ventas de una empresa que venda en territorios recién definidos y, al mismo tiempo, promocione una cartera ampliada de productos y servicios. En tal situación, es muy probable que la productividad de ventas caiga. Aun así, a pesar de su importancia, la energía organizacional rara vez se gestiona de forma eficaz durante las transformaciones.

En los programas que tienen éxito, los líderes identifican explícitamente los empleados y las funciones que se verán más afectados por cada aspecto de la iniciativa y se aseguran de que ningún grupo altere varias rutinas a la vez. Los cambios se secuencian cuidadosamente para limitar las perturbaciones y evitar un cansancio organizacional generalizado. El éxito se reconoce y se recompensa a lo largo del camino para generar energía y entusiasmo por el esfuerzo.

Tomemos la transformación de Virgin Australia. En abril de 2020, apenas unos meses después de la pandemia de la COVID-19, la empresa pasó a la administración voluntaria como aerolínea en quiebra. Ese mes de septiembre, Virgin fue adquirida por la firma estadounidense de capital privado Bain Capital (una entidad totalmente independiente de nuestra firma) y, a finales de noviembre, Jayne Hrdlicka fue nombrada directora ejecutiva. Bajo su liderazgo, la empresa se reorganizó como una aerolínea mucho más ágil y del mercado intermedio. Una vez que dio la vuelta, amplió su flota un 60%, contrató a miles de nuevos empleados, abrió muchas rutas nuevas y reinventó por completo la experiencia de sus clientes. Cambios tan masivos podrían haber provocado trastornos debilitantes si los líderes no hubieran sido meticulosos a la hora de gestionar la energía organizacional.

Al principio del proceso, todos los aspectos de la reforma de Virgin Australia se secuenciaron cuidadosamente. La aerolínea realizó importantes inversiones en nuevos aviones y tecnología, reestructuró su oficina central, renovó su función de marketing y ventas, reforzó las capacidades de su equipo de aprovisionamiento e introdujo nuevas innovaciones en el servicio de atención al cliente. Los líderes de Virgin evaluaron cómo afectaría cada cambio a los empleados y programaron conscientemente las cientos de iniciativas implicadas para evitar sobrecargar a una parte de la organización en un momento dado. Los esfuerzos innecesarios o de menor prioridad quedaron en suspenso, temporal o permanentemente, lo que liberó ancho de banda de la organización. Los líderes aplicaron una regla general simple: priorizar los cambios que eran más importantes para los pasajeros y restar importancia o eliminar los que no lo eran. La puesta en escena y el enfoque estratégico permitieron a Virgin Australia avanzar con rapidez sin agotar a su gente.

En nuestro estudio, casi todas las transformaciones fallidas no contaban con fondos suficientes. Muchos líderes intentaron financiarlos con medidas de reducción de costes. Esa estrategia normalmente se quedaba corta.

Hrdlicka y su equipo también participaron activamente en la organización durante la transformación, aprovechando la cultura única del «estilo virgen» de Virgin Australia. Animaron a los empleados a aportar nuevas ideas para convertir a Virgin en «la aerolínea más querida de Australia». Se celebraron las grandes ideas y el enfoque inclusivo inyectó pasión y energía al trabajo del equipo, lo que aceleró significativamente el ritmo del cambio. El personal y los ejecutivos de primera línea compartieron el éxito de la transformación y recibieron bonificaciones y otras recompensas financieras en reconocimiento a sus contribuciones a la transformación.

4. Utilizar las aspiraciones, no solo los objetivos, para ampliar la forma de pensar de la dirección.

En los esfuerzos de transformación típicos, especialmente los cambios y las reestructuraciones, el primer paso consiste en examinar los puntos de referencia externos. Luego se utilizan para fijar objetivos de arriba hacia abajo para reducir los costes y el número de empleados, y la organización tiene la tarea de averiguar cómo cumplirlos. Si bien ese enfoque puede parecer riguroso y basado en datos, rara vez genera un pensamiento transformador. Confiar en los puntos de referencia tiende a limitar «el arte de lo posible» a lo que otros ya han logrado, poniendo el listón demasiado bajo.

La verdadera transformación exige ideas innovadoras e ir más allá de las prácticas actuales, a menudo con la ayuda de las nuevas tecnologías. Pensemos en Adobe, el desarrollador de software para profesionales de servicios creativos de 18 000 millones de dólares. En 2011, cuando declaró su intención de trasladar toda su línea de productos a la nube, la estrategia se consideró inusualmente ambiciosa, si no revolucionaria. Había pocos puntos de referencia a los que Adobe pudiera hacer referencia, solo la aspiración de remodelar de manera fundamental el modelo de negocio de la empresa.

Shantanu Narayen, el CEO de Adobe, retó a su equipo directivo a reinventar la empresa. Históricamente, la fórmula de Adobe de vender software como Photoshop a profesionales creativos a precios atractivos había tenido un gran éxito. Sin embargo, Narayen reconoció que aferrarse al pasado no sería una estrategia empresarial ganadora. Basándose en sus amplios conocimientos del sector y de la empresa, se fijó el objetivo de hacer la transición del 100% de los productos de Adobe a un modelo de suscripción basado en la web. La empresa sería de las primeras en adoptar el enfoque de software como servicio (SaaS).

Esta audaz ambición unificó y motivó a todos en Adobe. Cada faceta del negocio tuvo que enfrentarse a la pregunta: ¿Cómo tenemos que hacer esto de otra manera? La transición a la nube afectó significativamente a las estrategias de desarrollo de productos, operaciones y comercialización de la empresa. Por ejemplo, Adobe tradicionalmente introducía nuevas funciones cada vez que se lanzaba una nueva versión de software, normalmente cada 18 o 24 meses. Pero en la nube, los productos pueden actualizarse, probarse y lanzarse de forma continua, lo que requiere un enfoque más ágil y basado en scrum para el desarrollo de productos.

Además, Adobe tuvo que invertir en componentes basados en la nube que facilitaran la descarga sin problemas de los productos, ya que los clientes aún necesitaban tener muchas aplicaciones en sus escritorios. Y la forma en que Adobe interactuaba con sus clientes tenía que cambiar. Su propuesta de valor se reorganizó en torno a la prestación de un servicio de alta calidad, no solo en la introducción de nuevas funciones. Aspectos como el tiempo de actividad, la disponibilidad, la recuperación ante desastres y la seguridad pasaron a ser fundamentales. También era necesaria una colaboración mucho más estrecha entre los grupos funcionales que contribuían a la experiencia general del cliente, incluida la gestión del producto, la ingeniería, el marketing y la TI, que anteriormente funcionaban por separado.

Adobe sigue transformándose últimamente gracias a los avances de la IA generativa. Solo en 2023, la empresa introdujo 100 nuevas funciones y actualizaciones para su software, incluidas muchas herramientas avanzadas impulsadas por la IA. Ha ampliado Firefly, su línea de productos de IA, con tres nuevos generadores de imágenes. Más allá del «factor sorpresa», la amplia gama y la alta calidad de estas innovaciones han establecido firmemente a Adobe como el principal fabricante de herramientas creativas para profesionales.

Los resultados han sido realmente impresionantes. Desde que Narayen se convirtió en CEO, el valor de mercado de Adobe se ha disparado a más de 250 000 millones de dólares desde solo 24 000 millones de dólares, y la rentabilidad total anual media de la empresa ha sido superior al 15%. Esto se compara muy favorablemente con el TSR del Nasdaq, con mucha tecnología, de poco menos del 9% en el mismo período. Es más, la transformación de Adobe ha remodelado todo el panorama del software. Hoy en día, casi todas las empresas de software, desde Autodesk hasta Microsoft, han seguido el ejemplo pionero de Adobe.

5. Impulsar el cambio desde la mitad.

La mayoría de los programas de transformación son de arriba hacia abajo: la alta dirección establece los objetivos y se basa en los niveles organizativos inferiores para decidir cómo cumplirlos. Entonces, las iniciativas se ejecutan normalmente de abajo hacia arriba. Si bien este enfoque puede ofrecer formas eficaces de reducir el despilfarro, rara vez produce resultados duraderos. ¿Por qué? Porque una mejora duradera requiere cambios tanto en el trabajo que se realiza como en la forma en que se lleva a cabo. Se necesita inteligencia interempresarial y una amplia experiencia para identificar esos cambios, y eso exige un enfoque «intermedio».

Los altos ejecutivos con frecuencia están demasiado alejados de las operaciones diarias como para entender lo que realmente tiene que cambiar. En consecuencia, las soluciones de arriba hacia abajo tienden a ser superficiales o, al menos, efímeras. Los gerentes de primera línea, por su parte, a menudo carecen de la comprensión contextual necesaria para desafiar los procesos existentes y, por lo tanto, recortan los límites en lugar de proponer cambios importantes. Pero los ejecutivos de nivel medio tienden a tener suficiente experiencia como para ver las deficiencias de las operaciones actuales, y no están tan cerca del terreno como para perderse en la maleza.

Amgen, la empresa biofarmacéutica mundial de 27 000 millones de dólares, es un buen ejemplo. En 2013, su CEO, Bob Bradway, y su equipo se propusieron remodelar la empresa, que tenía más de 30 años y estaba lidiando con la caducidad de las patentes de varios de sus medicamentos más exitosos. El objetivo era reposicionar a Amgen como una potencia ágil y centrada en el paciente, capaz de desarrollar fármacos innovadores con rapidez.

Para cada iniciativa de transformación, Bradway y su equipo seleccionaron a dos líderes de nivel medio: un «líder de iniciativa» de nivel vicepresidente y un «enlace de iniciativas» de nivel director. Estos líderes tenían que hacer del esfuerzo de transformación su objetivo principal. Su selección fue rigurosa: el CEO y todos sus subordinados directos realizaron un «borrador», coordinado por el director de transformación y el director de recursos humanos. Los ejecutivos elegibles tenían que estar entre los mejor valorados de Amgen, con una capacidad comprobada para abordar los desafíos más apremiantes.

Una vez establecidos los líderes y los enlaces de la iniciativa, se formaron equipos con las capacidades y la experiencia necesarias. Los líderes hicieron hincapié en la importancia de asignar el mejor talento a cada iniciativa de transformación. Esto garantizó que los equipos tuvieran las habilidades necesarias para impulsar un cambio significativo con rapidez. Pronto, el proceso de transformación se convirtió en un vehículo para poner a prueba y desarrollar la próxima generación de líderes dentro de la empresa. Desde entonces, muchos de los líderes y enlaces de la iniciativa han pasado a ocupar puestos de responsabilidad en Amgen.

El enfoque intermedio dio lugar a mejores soluciones en Amgen. El equipo que está revisando la capacidad de desarrollo de procesos críticos de la empresa es un buen ejemplo. Sus avances incluyeron cambios tan fundamentales como la consolidación de 17 funciones en siete, el cierre de cinco centros, la integración de 25 sistemas diferentes en una nueva plataforma y la implementación de tres nuevos procesos de reducción del tiempo cíclico en toda la empresa. Sus esfuerzos supusieron un cambio significativo con respecto a las anteriores iniciativas de transformación de Amgen, que normalmente habían llevado a cambios modestos en las prácticas y los procesos establecidos.

Los resultados han sido impresionantes. De 2013 a 2022, la empresa duplicó el número de medicamentos aprobados de su cartera, de 13 a 27. Muchos más de sus medicamentos son éxitos de taquilla. En 2013, Amgen solo tenía tres medicamentos que generaron ventas de mil millones de dólares o más. Para 2022 tenía nueve. Es significativo que la transformación siga en marcha, y Bradway y su equipo llevan constantemente a Amgen a alcanzar mayores cotas, como lo demuestra la adquisición de Horizon Therapeutics por 28 000 millones de dólares.

6. Acceder a un capital externo sustancial desde el principio.

Transformar una empresa suele ser caro. Mulally pidió un préstamo de 24 000 millones de dólares para financiar la transformación de Ford en 2006, y Michael Dell invirtió más de 60 000 millones de dólares para convertir a Dell en líder en tecnología de infraestructuras en 2017.

En nuestro estudio, casi todas las transformaciones fallidas no contaban con fondos suficientes. Muchos líderes intentaron financiarlos con medidas de reducción de costes. Si bien esa estrategia puede parecer atractiva, normalmente se queda corta. El aumento de la eficiencia y la reducción del despilfarro por sí solos no suelen proporcionar suficientes recursos financieros.

Por el contrario, casi todas las transformaciones exitosas recurrieron a los mercados de capitales. El capital externo desempeñó un papel crucial a la hora de impulsar el crecimiento de T-Mobile de 2013 a 2020, por ejemplo. Poco después de que John Legere tomara las riendas como CEO en 2012, su equipo y él reconocieron que se necesitaba una inversión sustancial para lograr el cambio que la empresa necesitaba. En ese momento, T-Mobile estaba muy por detrás de Verizon y AT&T, con solo un tercio de los suscriptores de servicio móvil de cualquiera de las dos compañías. Un problema importante era que T-Mobile no daba soporte al iPhone cuando se hizo omnipresente. «Antes de unirme a T-Mobile, era la empresa de telefonía móvil que más rápido se reducía en Estados Unidos», dijo Legere El día a día de los inversores.

Al evitar el error común de confiar únicamente en las medidas internas de reducción de costes, Legere y su equipo decidieron pedir un préstamo de 7 000 millones de dólares para iniciar una transformación integral. Se propusieron redefinir T-Mobile como «sin compañía» eliminando las odiadas prácticas industriales que beneficiaban a las compañías aéreas, pero perjudicaban a los consumidores. La empresa empezó a incluir impuestos y tasas en sus cotizaciones para evitar sorpresas para los clientes. El servicio ilimitado pasó a ser estándar y se suprimieron los contratos y las tarifas de roaming global. El iPhone se integró en la red T-Mobile y la empresa invirtió mucho en la adquisición de espectro para mejorar la cobertura. Por último, T-Mobile se aseguró 19 000 millones de dólares adicionales para financiar la adquisición de 66 000 millones de dólares de su rival estadounidense de telecomunicaciones Sprint en 2020.

Aunque la transformación requirió una inversión importante, la rentabilidad fue extraordinaria. De 2013 a 2019 (el último año completo de Legere como CEO), los beneficios de la empresa se dispararon un 1000%. El número de suscriptores se duplicó con creces, pasando de 33 millones a 86 millones. Ese crecimiento superó con creces al de AT&T y Verizon en el mismo período. El precio de las acciones de T-Mobile también subió más de un 400% durante el mandato de Legere, superando con creces la ganancia del 150% del S&P 500. Durante ese tiempo, el rendimiento de T-Mobile superó incluso al de Apple.

Los programas de transformación suelen prometer resultados innovadores, pero la mayoría nunca los logra. Los que tienen éxito adoptan un enfoque que difiere fundamentalmente del enfoque de otras empresas. Sus líderes ven el cambio como un proceso continuo que lo integra en el ritmo operativo de la empresa. Entienden que la energía organizacional es un recurso escaso y lo gestionan con diligencia, y se centran en impulsar la transformación desde la mitad. Sin olvidar nunca que un cambio importante requiere grandes inversiones, ya que aseguran el capital externo desde el principio (y con frecuencia). En resumen, las transformaciones exitosas emplean una estrategia transformadora, algo imprescindible para las empresas que buscan un éxito duradero en el mundo actual, en constante cambio.