Xavier Ferràs y su visión de la práctica de la innovación

Soy de la opinión de que la mayoría de las cosas que nos pasan son fruto de la casualidad. Otra cosa es que estemos preparados para aprovechar las buenas casualidades, las que te presentan ante ti una oportunidad vital.

Una advertencia previa: lo que sigue son fundamentalmente reflexiones mías a partir de las ideas de Xavier Ferràs

Otros pondrán el acento en otras ideas y harán comentarios distintos, pero como ya establecieron los posmodernistas (Foucault, Deleuze y compañía) la verdad universal no existe, sino que cada uno tiene su propia verdad, tan válida como cualquier otra (cuánto daño ha hecho ese pensamiento, por otro lado).

La innovación es sistémica, no lineal

Una de las primeras ideas, y que a mí me parecen básicas, que dijo Xavier es que la innovación no es necesariamente lineal (I+D+i). Es sistémica, que puede aparecer en cualquier momento, en cualquier lugar de la cadena de valor de la organización.

Hay dos ideas inmediatas que me vienen a la cabeza con esta reflexión.

Por un lado, la innovación pierde algo de su naturaleza inicial de modelo de gestión estructurado y cerrado.

Desde la destrucción creativa de Schumpeter hasta que, más o menos, aparece la innovación abierta, la innovación se ve como un proceso fijo, con unos pasos marcados y gestionado por departamentos concretos.

Con esta idea de innovación sistémica es toda la organización la que tiene potencial innovador.

La innovación puede empezar desde cualquier departamento, y evidentemente hay que establecer las pautas y procesos para gestionar esa potencial innovación que nace desde casi cualquier punto de la organización.

Lo que me lleva a la segunda idea. Es fundamental implantar un sistema de alertas y de posibles filtrados iniciales de iniciativas de innovación que permitan a las empresas una primera criba de ideas o posibles proyectos para minimizar el coste y centrarse en aquellos que parecen tener un mayor potencial.

No toda idea que surge en el departamento de marketing es interesante, ni en el de desarrollo o en el de servicio postventa. Y ese sistema de alertas ha de trabajar de dos modos:

• primero, permitir que los responsables de la innovación en la empresa puedan estar al tanto de las ideas que van surgiendo en cualquier departamento,
• y, segundo, permitirles el filtrado que he comentado.

O exploramos o explotamos

Cuando hablamos de innovación dentro de las organizaciones siempre hay una evidente tensión entre la gestión del día a día y la búsqueda de nuevos mercados. Es decir, entre la explotación de lo que ya tenemos y la exploración de lo que podemos tener.

Xavier Ferràs lo explica muy bien cuando refleja las diferencias que hay entre la gestión del día a día (la explotación) y la gestión de la innovación (la exploración).

Cuando trabajamos la innovación no nos sirven las técnicas de administración tradicionales, por ejemplo, no nos sirven las técnicas tradicionales de mercado, porque no hay mercado. Estamos tanteando, incluso construyendo desde la nada, por lo que no podemos pretender que lo que hacemos en el día a día nos sirva para la innovación. Por eso son muy interesantes las nuevas metodologías y herramientas que aparecen (lean, design thinking, business model…).

En este sentido creo que es fundamental comprender dónde nos encontramos: si estamos explotando o explorando. Y es necesario que las organizaciones gestionen ambos escenarios. Deben mantener los pies sobre su base de negocio, pero dedicando recursos y tiempo a explorar nuevas posibilidades.

Los 4 colores de la innovación

En este sentido podemos hablar del modelo de innovación por colores ideado por Xavier Ferràs. Utilizando las variables Riesgo-Retorno se pueden establecer 4 tipos de innovación.

1.-Innovación Roja.

Es la innovación incremental, la que no va a suponer un excesivo riesgo, pero al mismo tiempo no va a aumentar mucho el retorno (no lo aminora, pero no lo eleva demasiado).

Como dice Xavier Ferrás, supone hacer lo que ya hacemos de una manera más eficiente y/o a menores costes: es una obligación directiva llevarla a cabo, porque estamos hablando de la mejora continua. Propia de océanos rojos.

2.-Innovación Azul.

Es la innovación de alto riesgo, pero que al mismo tiempo esperamos que nos reporte altos beneficios. Es propia de los océanos azules:

• nuevos mercados,
• nuevos productos,
• y una potencial alta rentabilidad.

3.-Innovación Amarilla.

Es aquella donde con un bajo riesgo conseguimos un gran beneficio. Siguiendo a Xavier Ferràs, aparentemente no es posible, pero se ha visto que en ocasiones sí se produce, cuando empezamos con proyectos muy básicos y en fase muy beta al que el mercado y los inversores ven un alto potencial (WhatsApp, Uber, Facebook…) y en general el modelo de las startups.

4.-Innovación Blanca.

Aquella que sufre un alto riesgo o inversión pero que su retorno es mínimo. En este caso son aquellas instituciones que no están en el mercado, sino apoyándolo para sacar nueva tecnología o conocimiento, como los centros de investigación públicos.

Lo interesante de este modelo es que permite visualizar un mix de innovación ideal para la empresa. Como dice Xavier Ferràs, lo lógico es que una organización invierta el 85-90% de su presupuesto en innovación al modelo rojo y el resto a los restantes. Todo al rojo supone la pérdida de muchas oportunidades y un porcentaje muy elevado al azul es un riesgo demasiado alto.

De la información a la innovación

Un buen gestor de la innovación ha de gestionar de manera excelente la información que hay en su entorno. Y no de manera casual o informal, sino sistematizando esa gestión para sacar el máximo partido a las fuentes que pueda disponer.

Centros tecnológicos, clusters, hubs de innovación… Es importante chequear qué tenemos alrededor para convertirlo en fuente de información para nuestros procesos de innovación. No quedarnos en las búsquedas por internet o la lectura de Papers. Son interesantes, pero en ocasiones se quedan cortos en cuanto a oportunidades y tendencias.

Es cierto que mucha de esta información nos llega de manera informal: charlas en un descanso, encuentros a la entrada de una conferencia, comentarios ante alguna noticia reflejada en el periódico…. Lo interesante es ser capaces de sistematizar estas oportunidades y, luego, llevar una especie de registro de posibles ideas potencialmente interesantes.

El cluster como unidad de referencia

Lo que acabo de decir respecto a la información y su gestión tiene mucho que ver con la importancia que cada vez más tienen los cluster como modelo de desarrollo del potencial de innovación de una industria.

La concentración empresarial en torno a los clusters facilita el intercambio de innovación, la suma de recursos y el aumento de oportunidades de innovación.

Como dice Xavier Ferràs, los clusters pueden ser densos, pero no pueden ser grandes. No es conveniente un cluster de la industria de la alimentación, sino un cluster del aceite en Jaén, por ejemplo.

Con los cluster, la densidad favorece el aumento de información de calidad y la suma de recursos, mientras que el tamaño puede producir problemas en la gestión, aumento del ruido y duplicidades.

Sea como fuere, los cluster parecen ser el modelo más interesante para impulsar la innovación estratégica y disruptiva en un territorio. No sólo por las ventajas que hemos comentado de mejora de la calidad de información y suma de recursos. Lo importante, y que no se tiene en cuenta —y para mí es una de las claves de los fracasos de los procesos de innovación— es la motivación y la participación real en una cultura de la innovación.

Pertenecer a un cluster lleva a las organizaciones a formar parte de entornos con un alto potencial de innovación, además de una gran motivación a la hora de desarrollar proyectos disruptivos. Pertenecer y trabajar con cluster empuja a las empresas a no quedarse atrás, a percibir cómo las mejores van dando pasos que nosotros hemos y podemos dar y a descubrir guías, caminos y modelos que podemos aplicar y pueden cambiar nuestra manera de entender la innovación.

Finamente no hemos de olvidar que en un cluster puede haber una unificación de recursos monetarios para trabajar en aquella innovación de coste más elevado, mejorando así las oportunidades de llegar a este tipo de innovación a empresas más pequeñas y con menos recursos.

La estrategia de la innovación

Por tanto, la innovación no puede ser un hecho aislado, fruto de los esfuerzos de un departamento, sino que toda la organización ha de participar en ella. La innovación ha de formar parte de la estrategia central de las empresas. Esto es lo que les va a permitir estar en mejor disposición para responder a un entorno que requiere altas cuotas de resiliencia.

En base a esto es importante comprender, como dice Xavier Ferràs, nuestra identidad estratégica, lo que somos, lo que constituye nuestro ADN. Xavier lo explica muy bien: él es, dice, experto en innovación, ese es su ADN. No es profesor de ESADE, sino que trabaja como profesor de ESADE. Cosa que siendo importante puede cambiar mañana y trabajar para otra escuela, pero seguirá siendo experto en innovación.

Las organizaciones han de comprender cuál es su identidad estratégica, aquello que son y que hacen o pueden hacer mejor que nadie, y construir a partir de ahí, de esa base. Sus movimientos estratégicos han de partir de una estructura de conocimiento, saber y recursos sólida. Esto les permitirá innovar sin dejar desprotegido su mercado y, por tanto, su base de negocio.

El futuro de la innovación

Una última idea que recojo de la charla/encuentro, el futuro de la innovación, a menos a corto y medio plazo, es el basado en la Deep Tech. La tecnología profunda o dura (IA, robótica, vehículo autónomo, industria 4.0…) ya está siendo necesaria en lo que Xavier llama la séptima ola de la innovación.

Así, por ejemplo, “Corea del Sur, un país con PIB y renta per capita similar a España, ha anunciado un plan de 450.000 millones para crear el “ecosistema de semiconductores más avanzado del planeta”, dice Xavier. Recordemos que España gasta en total al año unos 16.000 millones de euros.

Volvemos aquí al eterno debate de si hemos de enfocar a la tecnología como una herramienta o como un fin. Y creo que aquí podemos estar viciando el debate. Que la tecnología sea una herramienta o un medio no quiere decir que no sea la base de la innovación y no debamos buscar esta Deep Tech como elemento clave.

A nadie se le ocurre circular con un Ford T. Ya nos hemos entregado a coches mucho más avanzados porque resuelven mejor nuestros problemas. La tecnología Deep Tech tiene dos elementos clave:

• por un lado, resuelve potencialmente mejor los problemas (determinados problemas, evidentemente) del mercado,
• y por otro lado, tiene una alto potencial de desarrollo y nos puede permitir acceder a nuevas soluciones a partir de la evolución de esa tecnología.

Pero evidentemente esa tecnología puede ser cara, por lo que volvemos a la importancia de trabajar en cluster que potencien nuestras posibilidades y capacidades, tanto en recursos económicos como intelectuales y tecnológicos.

En definitiva, todo lo que he reflejado en estas líneas es sólo una parte del encuentro que disfrutamos con Xavier Ferràs, mucho más interesante, profundo e inteligente de lo que pueda yo transmitir a través de unas frases deslavazadas y más fruto de mis sesgos que de mi conocimiento.

La capacidad de transmitir de Xavier nos ha permitido comprender el futuro de la innovación y, sobre todo, nos ha dejado muchas preguntas en el aire. No porque él no las resolviera, sino porque las respuestas que daba son tan excitantes que te llevan a retomarlas, repensarlas, reflexionar sobre ellas y completarlas, dentro de lo posible, con más lecturas, información y conversaciones. O sea, lo que se espera de la mejor charla de innovación a la que podemos asistir.