¿Trabajas en una organización fracturada?

¿Trabajas en una organización fracturada?

La pandemia no ha impactado igual en las personas, de modo que no todas pueden asimilar del mismo modo la vuelta a la oficina.
18 August 2021

Financial Times explica que las antiguas normas han quedado hechas añicos y que “melancolía” es la nueva palabra de moda que describe cómo nos sentimos. De todos modos, un escenario pospandémico con las plantillas fracturadas por la diversidad de experiencias vividas, podría ser la mejor oportunidad para cambiar las cosas. 

La pandemia ha acentuado las diferencias dentro de las organizaciones: trabajadores de primera línea frente a trabajadores en remoto; altos ejecutivos que quieren ver al personal en las oficinas frente a trabajadores que prefieren la flexibilidad y quieren evitar largos desplazamientos; los que tienen una bonita oficina en casa frente a los que trabajan en condiciones poco confortables; personal que estuvo ausente con permiso frente al que siguió trabajando, por nombrar algunas.

Laura Empson, profesora de Gestión de Empresas de Servicios Profesionales en la Cass Business School, afirma: “Para algunas personas los confinamientos habrán sido una experiencia positiva en lo que respecta al trabajo, y para otras habrán servido para plantearse preguntas fundamentales no solo sobre cómo trabajan, sino también sobre el porqué.”

Entre este último grupo, existirán grandes diferencias, explica Gianpiero Petriglieri, profesor asociado de Comportamiento Organizacional en el Insead: “La gente afortunada ha sido capaz de afrontar una crisis en la mitad de su carrera. Las personas en situación más precaria se han tenido que preocupar por su sustento. En ambos casos, se sentirán indecisas sobre el trabajo.”

Las empresas podrían esperar que la vuelta a la oficina active a sus empleados, inspirándoles a lanzar nuevos proyectos. Sin embargo, pueden descubrir que su organización está fracturada por las diversas experiencias relacionadas con la Covid-19, además de desgastada por el estrés de trabajar durante una pandemia. La crisis puso de manifiesto las divisiones sociales, incluidas las desigualdades raciales y sanitarias, y provocó movimientos políticos más amplios, en particular el Black Lives Matter. Lo mismo sucedió en el trabajo, en algunos casos estimulando el activismo de los empleados.

Las organizaciones habrán cambiado

La conclusión, afirma Empson, es que “las organizaciones a las que regresemos serán diferentes a las que dejamos, ya que seremos todos diferentes. Todos creamos cultura organizacional, de modo que será algo distinto.”

Mike Clancy, Secretario General de Prospect, un sindicato que representa a funcionarios e ingenieros del Reino Unido, señala que el trabajo a distancia no es posible para todos dentro de una organización y corre el riesgo de reforzar las divisiones entre los trabajadores. Por ejemplo, una división entre los ingenieros que se deben mantener en el lugar de trabajo, trabajadores de oficina más jóvenes que pueden tener que mantener las oficinas abiertas cinco días a la semana y compañeros más senior que pueden trabajar de manera híbrida. “Existen riesgos reales de que intensifiquemos las desigualdades existentes en el mercado laboral, destacando el desequilibrio de poder entre los diferentes tipos de trabajo y las dificultades para que muchos roles se realicen de forma remota.”

Durante los confinamientos, las fracturas en las organizaciones pueden haberse agrandado porque los compañeros que trabajaban en remoto han formado conexiones profundas con menos compañeros creando burbujas metafóricas, afirma Rosalind Searle, profesora de Gestión de Recursos Humanos y Psicología Organizacional en la Adam Smith Business School de la Glasgow University. Se habrá dado la vuelta a las formas habituales de los empleados de dar sentido a sus experiencias charlando con otros en la oficina y es posible que se sientan alejados de la organización en general. “Es más probable que estén más aislados con los intercambios individuales, centrándose en aquellos con quienes ya tienen lazos más fuertes. Como resultado, es probable que se haya activado un sesgo de confirmación -con puntos de vista cada vez más arraigados y menos cuestionados."

Batia Wiesenfeld, profesora de Administración en la Stern School of Business de la New York University, amplía: “En las conexiones interpersonales con un compañero de trabajo, nos sentimos 'individualizados', es decir, vistos, escuchados y comprendidos como individuos. La identificación de grupo nos ‘desindividualiza’, es decir… nuestro sentido de conexión es con el grupo más que con otro individuo. A las personas les resulta más fácil participar en la construcción de relaciones individuales online y, aunque ese tipo de identificación colectiva se puede mantener virtualmente, es mucho más difícil de crear."

Muchos sentirán una sensación de estancamiento

Los roces en la organización pueden verse agravados por el burnout o por la “melancolía”. Este último es un término relacionado y descrito por Adam Grant, profesor de Comportamiento Organizacional en Wharton, como “una sensación de estancamiento y vacío.”

Maja Korica, profesora asociada de Organización y Gestión en la Warwick Business School, explica que los líderes deberían confiar en los trabajadores. “La pandemia ha desencadenado los peores instintos básicos de algunos managers, como demuestra la creciente vigilancia y supervisión digital en el trabajo, el presentismo virtual y la prolongación de las jornadas laborales. Es poco probable que tal desconfianza conduzca a un buen trabajo. Si las personas tienen un sentido de propiedad y significado con respecto a su trabajo, es probable que ello les traiga más alegría, especialmente tras un período de emergencia." Korica recomienda mantener conversaciones honestas con la alta dirección sobre "aquellas cosas que aunque sean un poco insípidas,” les permitan hablar abiertamente sobre sus propios desafíos para seguir adelante.

Después de más de un año de trabajo en medio de una crisis, algunas organizaciones están reduciendo horas de trabajo, ofreciendo permisos, días de asuntos propios u horarios comprimidos. PwC ofrece a su personal períodos sabáticos de al menos cuatro semanas con el 20% de la paga. La auditora también está ofreciendo incentivos en efectivo a los trabajadores para que se cojan las vacaciones. 

Sin embargo, los días libres o las exhortaciones de los directivos para tomarse un descanso no sirven de nada si los empleados vuelven a tener una carga de trabajo acumulada o si están preocupados por su seguridad laboral.

Rachel Suff, asesora política del Chartered Institute of Personnel and Development, el organismo profesional que agrupa a profesionales de Recursos Humanos del Reino Unido, afirma: "No tiene sentido ofrecer iniciativas de bienestar si las personas no tienen tiempo para participar en ellas. Tenemos un tiempo descanso bloqueado durante el día cuando la gente puede tomarse ese tiempo libre, pero no funcionará si el volumen de trabajo es demasiado grande. Además, este tipo de comportamientos en gestión son poco realistas. Necesitamos centrarnos más en la prevención y el reconocimiento acerca de lo que está pasando la gente." 

Reconocer lo que los trabajadores han logrado y en lo que han contribuido

Según Suff, las organizaciones no se esfuerzan lo suficiente en reconocer la contribución de los trabajadores. Muchas ni siquiera preguntan al personal cómo les gustaría trabajar en el futuro. Según una investigación realizada por el Chartered Management Institute, sólo la mitad de los directivos británicos encuestados consultaron formalmente al personal sobre los planes de regreso a la oficina.

Para algunas personas, el burnout desencadenará un proceso de reevaluación del trabajo, aunque un cambio de carrera o de trabajo podría retrasarse en una economía tan turbulenta. "No se toma una decisión que cambie la vida en el mismo año de un divorcio o de un duelo. Supongo que en los próximos 12 meses el polvo se irá asentando y las opciones o la falta de opciones de todos se volverán más claras," explica Empson. "No es algo de lo que la gente debería salir de golpe, es un proceso de transformación. Va a ser muy importante dejar espacio para que las diferentes personas procesen las cosas." 

Las organizaciones tienen que preparar a los empleados para el regreso, afirma Searle. "Lo que hay que evitar es la mala gestión de las emociones de los empleados. La ansiedad es fundamental: los empleados pueden comportarse de forma poco habitual, con protestas airadas relacionados con el estrés o con derrumbes personales." No dejar que las personas expresen sus preocupaciones puede ser contraproducente.

Victoria Short, CEO de la agencia de contratación Randstad UK, afirma que desahogarse puede ser catártico o provocar una mayor vinculación, pero que, en última instancia, hay que darle la vuelta a las quejas. "Empieza pidiendo a la persona que imagine cómo se sentiría si nada cambia, si el estancamiento se mantiene. A continuación, pídele que piense en cómo se sentiría si cambiaran las cosas, destacando la diferencia entre la acción y la inacción."

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