Xavier Gimbert: «Los valores y los propósitos son la base de la estrategia, no poner frases bonitas en las paredes»

Porque «los fundamentos, conceptos, análisis y decisiones estratégicas deben adaptarse a un nuevo mundo, en el que nadie sabe cómo va a ser mañana. Estamos en una situación en la que cada mañana al despertarnos no sabemos qué mundo vamos a ver por la mañana. Puede ser muy distinto al que dejamos a la hora de acostarnos». Esta frase es todo un golpe de flotación a nuestros fundamentos lógicos. Y así arranca el nuevo libro de Xavier Gimbert, Gestionar Estratégicamente. Claves para Tomar Decisiones en la Era de la Incertidumbre.

Xavier Gimbert es un profesional curtido, con cicatrices de trinchera, en estrategia empresarial. Doctor en Administración y Dirección de Empresa. Licenciado en Farmacia y MBA por ESADE. Durante más de 30 años se dedicó a ser uno de los docentes en estrategia en ESADE, una de las mejores escuelas de negocio de Europa. Ha dirigido el área de América Latina de ESADE. También su dirigió el departamento Estrategia de la institución y su área de In Company Training y Consultoría.

Y cuando decía trinchera, es que Xavier Gimbert conoce de primera mano el trabajo diario en empresas de alto impacto. Fue ejecutivo en la industria farmacéutica y la Cámara de Comercio de Barcelona.

En esta entrevista tratamos de extraer algunas esencias de ese conocimiento que le ha dado el poso de la experiencia a Xavier Gimbert.

Estrategia e incertidumbre caminan de la mano

—Xavier, estrategia e incertidumbre… todo en una misma portada, ¿Cuál es tu propuesta con este libro?

Así es, estrategia e incertidumbre forman parte del título y subtítulo del libro. Esto es así porque toda estrategia hoy debe dar respuesta constante a una gran incertidumbre. Debe estar preparada para ella. Cualquier día puede ocurrir una disrupción que lo cambie todo. Y esto es terrible.

Por definición, la estrategia requiere pensar a largo plazo. Y, ¿cómo podemos pensar a largo plazo si no sabemos cómo será el día de mañana?

“Gestionar Estratégicamente” quiere dar respuesta a esta situación que, en principio, parece irresoluble. Por eso es un libro donde profundizo tanto en la forma como en el fondo de la estrategia. Describo, por una parte, los aspectos esenciales que influyen en el proceso de reflexión y decisión estratégica en contextos de alta incertidumbre. Y, a partir de ahí, cómo debe ser la respuesta empresarial en cada uno de ellos.

Abordo sobre el contenido sobre el que se debe decidir, y uso dos modelos estratégicos para llevar a cabo un análisis de las decisiones a tomar, así como sus interrelaciones.

—Te cito: “Cuanto más complejo es el entorno, más simple se debe definir la estrategia”, ¿Ha cambiado la forma de hacer estrategia en las últimas décadas?

Si. Es muy distinto estar en un entorno con una cierta turbulencia, a estar en otro en el que en cualquier momento puede aparecer una disrupción. Así ocurrió con el COVID, lo que obligó a cambiar radicalmente cada uno de los entornos de una compañía. El COVID hizo caducar muchas estrategias empresariales.

La frase que citas se basa primero en el hecho de que, en realidad, lo esencial de una estrategia es poco. Se puede, y se debe, poder resumir en una página.

Si la estrategia se define de forma simple es fácil de comunicar, entender e implementar.

Segundo, esa parte vital de la estrategia debe ser conocida por todo el equipo directivo. Es la única forma de poder detectar cambios del entorno que pueden dejarla obsoleta y, por tanto, tener la oportunidad de reaccionar a tiempo.

Tercero, dada esta absoluta turbulencia del entorno, cada vez es menos frecuente poder tomar decisiones estratégicas planificando. Planificar lleva mucho tiempo. Y lo habitual es tomar decisiones muy rápido. Reaccionar a un cambio brusco, como la pandemia, no se puede hacer con un pensamiento estratégico de largo plazo. Requirió agilidad para adaptarse, cambiar la estrategia en cuestión de pocos días o semanas.

La única forma de cambiar rápido, reaccionar a gran velocidad, es conociendo de forma nítida, sin aditivos, los fundamentos en los que se basa mi estrategia. Y cuáles son las (pocas) variables internas y del entorno en las que me tengo que apoyar.

Sin valores y propósitos no hay estrategia efectiva

—¿Qué papel juegan los valores y los propósitos en las empresas?

Los valores y los propósitos son la base de la estrategia. Todos decidimos según nuestros valores, y una empresa también. Si una compañía es conservadora o agresiva tomará decisiones totalmente diferentes; no digamos si es ética o no lo es. Esto explicaría por qué, con la misma información, inteligencia o capacidades, dos personas o dos empresas adoptan decisiones muy diferentes.

Es importante resaltar que los los valores y los propósitos no solo nos influyen en nuestras decisiones. También lo hacen en el análisis que hacemos del entorno, que es por donde comienza el proceso de decisión. Una vez más,, dos personas con valores diferentes interpretan el entorno de forma diversa. Basta con leer dos periódicos de ideologías diferentes: una sola realidad es interpretada en bastantes ocasiones de forma tan desigual que parecen dos realidades opuestas.

Otro ejemplo reciente son las elecciones en Estados Unidos. En ellas, millones de estadounidenses creyeron, y muchos aún lo creen hoy, que fueron manipuladas. Los datos muestran que Trump presentó nada menos que 86 pleitos en diferentes estados. Todos fueron denegados ante la falta de prueba alguna de fraude.

—¿Qué debe tener una misión corporativa para ser ‘ejemplar’?

La misión debe definir el negocio de la compañía, a qué se dedica, dejar muy claro qué es y qué no es parte del negocio de la empresa. Esto hace que una misión debe ser completa, y no dejarse ningún aspecto.

A mí me gusta describir la misión como un marco, como el de las fotos o los cuadros. Porque la misión contiene el resto de aspectos estratégicos de la compañía. Si cambia la misión, cambia a que se dedica la empresa y, por tanto, cambiará su estrategia, objetivos y visión.

Estrategia es responder preguntas sencillas pero muy profundas

Una forma sencilla, pero completa, de definir la misión es el concepto de negocio de Derek Abell. Tres simples preguntas nos enmarcan perfectamente a qué se dedica la empresa:

• ¿Qué?
• ¿A quién?
• ¿Cómo?
• Dicho ampliamente: ¿Qué necesidades queremos satisfacer?
• ¿A quién o quienes (pueden ser varios segmentos) queremos satisfacer esas necesidades?
• ¿Cómo se las queremos satisfacer (con qué tecnología o know-how)?

Todo esto se refiere a misión a nivel de negocio. Si pensamos en misión a nivel corporativo, o de un grupo empresarial, en el caso de compañías diversificadas, lógicamente no aplican estas tres cuestiones. La misión será mucho más amplia. En este caso, la misión debe contener a los diversos negocios dentro de ella.

En este último caso tendremos definiciones tipo: “somos un grupo de aviación”; “somos una empresa de distribución” o “hacer feliz a la gente” como es la de Disney. Definiciones que sirven a una compañía para escoger el tipo de negocios a los que se quiere dedicar.  

En cualquier caso, para ser realmente ejemplar, una misión, además de definir muy bien a lo que se dedica una empresa, debe basarse en unos valores éticos y con responsabilidad social. De ahí la suma importancia de la anterior cuestión sobre los valores.