Tendencias Globales en Talento 2021 para Latinoamérica

La principal prioridad para las organizaciones en 2021 será definir las necesidades futuras de la fuerza laboral o efectuar una reestructuración, seguido de incentivar la transformación. En tercer lugar, el estudio revela los esfuerzos en torno a la creación de una cultura de cuidado y bienestar: las compañías han rediseñado su propuesta de beneficios y han mejorado sus herramientas de escucha de los empleados para estar más cerca que nunca de sus colaboradores. Las compañías de vanguardia de la región se muestran cada vez más interesadas en el análisis de datos que proporciona conocimientos sobre diversidad, equidad e inclusión. En resumen, después de reaccionar a la crisis planteada por la pandemia y adaptarse a la nueva normalidad, las compañías se centran ahora en reinventar la organización para el futuro y acelerar los esfuerzos de transformación.

Para ofrecer modelos de fuerza laboral más flexibles y socialmente responsables, el 54% de los líderes ya ha ampliado las políticas de trabajo flexible de la organización, y el 39% tiene previsto mejorarlas en 2021.  “La flexibilidad no solo se adapta a la realidad impuesta por la pandemia, sino que además enriquece la propuesta de valor al empleado, con una mayor atención al bienestar y al equilibrio entre la vida personal y laboral”, expresó Cecilia Giordano, CEO de Mercer Argentina.

Sin embargo, para influir realmente en la percepción de los empleados, las compañías pueden considerar la posibilidad de resegmentar la fuerza laboral para adaptar mejor los beneficios a las nuevas necesidades y realidades, medida adoptada actualmente por el 26% de las organizaciones. El bienestar financiero de los empleados es un beneficio importante. ¿La buena noticia? Más de uno de cada cuatro participantes de la encuesta en América Latina brinda más educación financiera que antes de la pandemia.

La asistencia para la jubilación gradual –un concepto nuevo e innovador– permite a las compañías re-segmentar (o segmentar) a sus empleados para ofrecerles servicios y educación más personalizados, en función de sus necesidades particulares. La asistencia personalizada garantiza que los programas y servicios de formación se mantengan actualizados y vigentes en estos momentos tan complejos. 

Para ser un empleador responsable, la organización debe definir valores claros y la cultura deseada, y cumplir con ambos. Algunas organizaciones (37 %) ya lo han hecho, lo que les otorga una ventaja a la hora de lidiar con estructuras jerárquicas más horizontales y ámbitos de control más amplios, y el 64% tiene previsto hacerlo. Aquí se desprende como conclusión que el talento interno que ya ha adoptado los valores compartidos y la cultura organizacional puede ser reubicado internamente, dado que la mitad de los participantes (47%) ya ha facilitado la posibilidad de prestar o compartir talento internamente, y una cuarta parte (26%) tiene previsto hacerlo el año próximo.

“Al comprender claramente la cultura y el estilo de liderazgo predominantes en la organización, los líderes podrán abordar los nuevos retos: una serie de tareas combinadas que exigen que RR.HH. se dedique menos tiempo a las actividades operativas, a través de la automatización y la tercerización, y más al análisis de datos y a los procesos “core”, expresó Cecilia Giordano, CEO de Mercer Argentina.

Transformar la fuerza laboral para una nueva economía mundial

Teniendo en cuenta la experiencia del trabajo remoto y los cambios vertiginosos en el contenido del trabajo y en el uso de la tecnología, los planes de transformación para 2021 se centran en reinventar la flexibilidad (61%), seguidos de orientar las iniciativas de mejora de competencias o desarrollo de nuevas habilidades hacia pools de talento crítico (53%).  A medida que las organizaciones se esfuerzan por ofrecer a los principales talentos internos las habilidades necesarias para el futuro y modalidades de trabajo flexible viables, pueden resolver el principal obstáculo identificado por el 56% de las compañías, el agotamiento de los empleados, seguido inmediatamente por las limitaciones presupuestarias (51%) ante la recesión económica que atraviesa toda la región.

Antes de la pandemia, las compañías informaban que el principal reto que enfrentaban a la hora de lograr una verdadera transformación organizacional era no contar con las habilidades adecuadas para llevarla a cabo, y debían atraer habilidades específicas que les permitieran abordar los nuevos retos impuestos por el mercado. Debido al COVID-19, sigue siendo difícil adoptar un modelo de talento basado en habilidades: solo el 17% de las compañías tiene previsto desarrollar una taxonomía de habilidades, el 16% planea recompensar la adquisición de habilidades, y apenas el 12 % ha implementado estrategias de talento basadas en habilidades (aunque el 25% planea hacerlo en 2021). La demora tiene sentido: dos de cada cinco compañías en América Latina se muestran preocupadas por el hecho de que demasiadas prioridades distraen la atención de las organizaciones en el complejo contexto actual.

Algunos líderes han sido testigos de cómo algunos de los principales talentos de su organización han sido tentados a trabajar para compañías extranjeras que contratan empleados remotos y les pagan en dólares estadounidenses. A raíz del COVID-19, las compañías de América Latina se están dando cuenta de que pueden encontrar talento para proyectos e iniciativas fuera de su pool de empleados de tiempo completo. Prácticamente la mitad (49%) de las compañías se ha propuesto ampliar su ecosistema de talento en 2021 más allá de sus prácticas habituales de contratación, considerando trabajadores independientes, alianzas y otras opciones. “Un hecho interesante es que las compañías de América Latina buscan cada vez más talento ejecutivo a nivel regional para reforzar las habilidades y la experiencia al frente de las organizaciones, lo que a su vez plantea algunos retos para Recursos Humanos, que abarcan desde la compensación ejecutiva hasta la adaptación cultural”, destacó Ivana Thornton, Directora del Negocio de Career.

 ¿Qué habilidades son esenciales para la resiliencia de cara al futuro?

Las organizaciones están pensando en la sostenibilidad durante los tiempos difíciles que se avecinan, y están trabajando para sobrevivir a la tormenta más fortalecidos que la competencia. Es por ello que las habilidades que ayudarán a los empleados a prosperar en un entorno flexible y ágil ocupan los primeros lugares en la lista de prioridades (autogestión ocupa el primero, seguida de las habilidades de colaboración y capacidad de adaptación [ver tabla]). Las habilidades que se ubican en los últimos lugares de la lista incluyen algunas que pueden resultar importantes para prepararse para el futuro, como el análisis del mercado (6%) y la innovación (12%), teniendo en cuenta que en los países que se están recuperando de la crisis con mayor rapidez, como es el caso de China, el 25% y el 26% de las compañías identifican esas habilidades como esenciales para el futuro, respectivamente. El estilo de liderazgo es importante para toda transformación organizacional, pero solo el 20% de las compañías identifican gestionar con empatía y de manera inclusiva como una habilidad esencial para la resiliencia de cara al futuro.

¿Qué habilidades son esenciales para la resiliencia de cara al futuro?

Generar sinergias mediante el aumento de la inteligencia artificial con la intuición humana

El análisis de datos es fundamental para comprender los principales aspectos de la gestión del talento. Dado que las compañías se centran en el desarrollo de las habilidades adecuadas para abordar los retos del futuro, tiene sentido que el 58% tenga previsto mejorar el análisis de datos relacionados con el aprendizaje o la adquisición de habilidades. Otra preocupación importante en toda la región se refiere a cómo las modalidades de trabajo flexible afectan los resultados y la productividad, de modo que el 53% de las compañías tiene previsto recabar datos de desempeño relacionados con el trabajo flexible. Solo la tercera parte de las compañías incluyen en su agenda para el año próximo comprender la salud mental de los empleados, un dato alarmante, teniendo en cuenta las continuas preocupaciones por la salud y la persistente inseguridad económica.

Los planes para 2021 orientados a mejorar el análisis de datos revelan la transición de RR.HH. hacia una nueva normalidad

Ante la creciente competencia en el mercado de talento por las habilidades que serán necesarias para el futuro del trabajo, el 49% de las compañías utilizan, o tienen previsto utilizar, sistemas de machine learning que evalúan los cambios en la demanda o en el valor de las habilidades. Será fundamental contar con conocimientos analíticos más sólidos para gestionar los sistemas de pago por habilidades, que permiten hacer un seguimiento simultáneo de las habilidades de los empleados y la remuneración competitiva por esas mismas habilidades, en función de las prácticas del mercado. En este sentido, el 35% de las compañías tiene previsto mejorar el análisis de datos sobre igualdad salarial, hecho que permitirá aumentar la automatización de uno de los principales procesos de recursos humanos.

Gestión del desempeño basada en datos

La inteligencia artificial y el machine learning se están introduciendo en los procesos de recursos humanos de la región. Cerca de la mitad de las compañías de América Latina utilizan, o tienen previsto utilizar, herramientas que ayudan a los gerentes a conseguir el compromiso de los empleados en momentos adecuados. Dado que se espera cada vez más que los empleados tomen la iniciativa de su propio desarrollo, es una buena noticia que el 40% de las compañías utilizan, o tienen previsto utilizar, herramientas que incentivan a los empleados a adoptar las medidas más adecuadas para mejorar su salud, su patrimonio y sus perspectivas de carrera.

El 48% utiliza, o tiene previsto utilizar, la inteligencia artificial que “empuja” a los gerentes a adoptar medidas o a mantener conversaciones con los empleados en hitos clave o que corren el riesgo de abandonar la compañía o que están menos comprometidos.

La recopilación y organización de los datos es fundamental para desarrollar los conocimientos necesarios para tomar mejores decisiones. Durante la pandemia, el 26% de las compañías de América Latina ayudaron a los ejecutivos a mantener un equilibrio entre la economía y la empatía, al compartir información sobre el impacto de diversas medidas de contención de costos en el compromiso de los empleados. La mejora de la capacidad de escucha de las organizaciones les ayudó a entender cómo los empleados y los líderes hacían frente a la pandemia. La mitad (48%) de las compañías informa la utilización de métodos más eficaces de escucha de empleados para controlar el impacto de la comunicación de los líderes durante la pandemia. La creciente cantidad de procesos y prácticas de recursos humanos que recaban información relevante (como encuestas de compromiso, gestión del desempeño y evaluaciones ejecutivas) permite que el análisis de datos asuma un rol destacado en pos de promover una mejor toma de decisiones en materia de gestión del talento.

Inspirar e incentivar a las personas mediante el rediseño de la experiencia de trabajo

Los nuevos retos relacionados con el nuevo talento y las nuevas expectativas laborales nos han llevado a replantearnos los planes de beneficios y bienestar –para que se adapten no solo a la estrategia de la compañía, sino también a las realidades de la “nueva normalidad” y su impacto en las expectativas de los empleados.

Los beneficios de salud deben favorecer a una fuerza laboral sostenible, para lo cual se necesita innovación, diseño y consolidación de estas iniciativas. La mitad de las compañías de América Latina buscan proteger el bienestar de sus empleados al ofrecerles un mayor acceso a opciones remotas de salud y beneficios. Estas iniciativas deben ofrecer a los empleados beneficios productivos y sostenibles en el tiempo, alinearse con la propuesta de valor corporativa, adaptarse a los cambios en la estrategia y los objetivos de negocio, y reflejar la cultura de la compañía y el propósito corporativo.

Los planes de beneficios y bienestar deben diferenciarse en función de los diferentes segmentos de empleados. El rediseño debe comenzar por elementos básicos, como los beneficios de salud para el empleado y su familia, ahorros, nivel de educación, propuestas profesionales y personales, consumo habitual, entre otros.  Los planes de beneficios deben ser dinámicos, adaptarse a las necesidades de la empresa y de sus empleados (motivo por el cual cada vez más compañías implementan beneficios flexibles), y alinearse con la cultura corporativa y la huella de la población.

Recursos Humanos ágil: un actor clave para mejorar la experiencia del empleado

El COVID-19 ha transformado muchos elementos esenciales de la experiencia del empleado: cómo trabajamos en forma flexible (74%), cómo encaramos el proceso de onboarding (63%), cómo gestionamos o entrenamos a los empleados de manera remota (58%) y cómo evaluamos el desempeño (50%). Esto afecta la forma de trabajar de Recursos Humanos: por ejemplo, el 59% de las compañías afirman que utilizan procesos interactivos y de design thinking para “co-crear” nuevas experiencias del empleado.

“Lo que se pierde en la conversación es cómo crear flexibilidad para todos los empleados en el largo plazo. Todos los puestos de trabajo pueden de algún modo desarrollarse de forma flexible, para lo cual es preciso evaluar qué tipo de flexibilidad resulta posible (según las cinco dimensiones: dónde, cuándo, cómo, qué y quién), qué es deseable y qué es sostenible”, destacó Ivana Thornton.[1] El trabajo flexible exige que las organizaciones confíen en sus colaboradores y les otorguen autonomía, que renuncien al control centralizado de los comportamientos de los empleados y que avancen hacia acuerdos de trabajo más laterales y sin supervisión, como lo hace actualmente el 85 % de las compañías.

¿Qué pueden hacer los equipos de Recursos Humanos para ofrecer experiencias valiosas a los empleados? En 2021, la transformación de RR.HH. deberá recuperar el protagonismo, y la función de Gestión de Personas deberá tomar decisiones inteligentes sobre las concesiones que serán necesarias para la reinvención. La principal prioridad es transformar el modelo operativo de RR.HH. para que sea más ágil, seguido de acelerar los programas y las políticas que permiten a los empleados adaptarse a nuevas formas de trabajo (ver tabla). Sin embargo, al acelerar la transformación digital de RR.HH. (tercer lugar) y acelerar los programas y rediseñar los procesos de RR.HH. para lograr una experiencia de trabajo remoto/mixto (cuarto lugar), se facilitan las alternativas de trabajo flexible que se experimentaron ampliamente durante las crisis. “Para Recursos Humanos, esto significa dejar atrás los modelos tradicionales para adoptar formas de trabajo dinámicas. Esto plantea un desafío, ya que no todos los profesionales del sector cuentan con las habilidades necesarias para esta nueva forma de trabajo”, destacó Ivana Thornton.

Recursos Humanos deberá ser ágil para ofrecer una experiencia valiosa a los empleados

“Si bien en 2021 las compañías pasarán de una fase de “regreso a la normalidad” a una de “reinvención”, para considerar ese proceso como un esfuerzo a largo plazo, será necesario abandonar la mentalidad de crisis. De este modo, el año próximo se convertirá en un año de sostenibilidad y recuperación productiva”, expresó Cecilia Giordano, CEO de Mercer Argentina.