6 claves estratégicas para Recursos Humanos basadas en la gestión deportiva

Se dedican muchas energías a las tareas rutinarias y de control (nómina, control de presencia, contratos…) y RRHH acaba teniendo un papel reactivo a los requerimientos de la dirección general y las direcciones de área sin un contacto continuo con el negocio ni sus objetivos. Tenemos mucho trabajo por hacer y es nuestra responsabilidad demostrar la relación entre las decisiones tomadas sobre el talento y el impacto en los resultados del negocio.

La clave del cambio requiere una transformación de nuestro perfil de controladores a estrategas, de supervisores a analistas y consultores de acciones dirigidas a un impacto en pérdidas y ganancias y dejar de distraernos con las rutinas.

Un nuevo rol de RRHH

Lo que acabo de decir llevo muchos años escuchándolo -con estas u otras palabras- y aún no son tantas las organizaciones que inviertan en tener un área de rrhh con dedicación a la estrategia.

Me pregunto ¿Cuánto tiempo pasamos en Recursos Humanos analizando la propuesta global de valor (McKinsey) que la empresa ofrece al mercado laboral? ¿Cuánto tiempo apoyando en la implementación de estrategias codo con codo con los directiv@s de las diversas áreas? Seguramente no lo suficiente porque

…es difícil conseguir que un director@ de rrhh pase el 80% de su tiempo intentando resolver temas de rutina y se convierta en un buen estratega el 20% de su tiempo.

Cuando los profesionales de Recursos Humanos nos centramos en acciones estratégicas impactamos profundamente los resultados y, para ello, tenemos que dar un salto de gestión.

¿En qué puntos críticos debemos centrarnos para contribuir decisivamente en los resultados?

Para hablar de este punto me resulta ilustrativo usar un símil deportivo: veo la gestión más estratégica de recursos humanos como la moderna figura del “Director Deportivo“ de un equipo deportivo profesional.
Si el entrenador se ocupa de “gestionar en vestuario” y la gestión diaria del entrenamiento y la táctica de cada partido, el “Director Deportivo” tiene una función estratégica, no sólo para esta liga sino para los campeonatos futuros.

La función del Director Deportivo y la que creo que es la de Recursos Humanos es gestionar el proyecto a corto, medio y largo plazo del equipo.
Un equipo con el objetivo de ser ganador a largo plazo es aquel en el que se seleccionan jugadores competitivos y comprometidos con la filosofía del club y la afición. Los equipos que toman acciones pensando en el corto plazo como vender a sus mejores activos o mantienen jugadores o entrenadores inadecuados no completan su proyecto deportivo ni tienen éxito.

En este supuesto equipo ganador ¿Qué actividades asignaremos al “Director Deportivo”? O, en otras palabras ¿Qué actividades estratégicas tendría ese nuevo Director@ de Recursos Humanos de este equipo ganador?

Se me ocurren 6 puntos críticos

1.-Ser activo en la construcción de la “filosofía del club” -el sello deportivo de la organización-

La cultura de la empresa es, en un club deportivo y en una empresa, su “sello”, su forma de relacionarse con el exterior y de determinar las relaciones internas. Recursos Humanos debe participar en la definición de esa cultura.

La cultura funcionará como el cemento que une las partes de la organización, es su “significado compartido” su sistema de creencias, valores, actitudes y determina las conductas aceptables.
Vivimos una época en que las redes sociales y la economía colaborativa nos demuestran que cada vez más es la marca y sus valores quien fideliza (al empleado y al cliente) tanto o más que el producto y desde Recursos Humanos tenemos que ser decisivos en la creación de cultura de empresa y marca corporativa.

Nuestro papel aquí nos convierte en altamente estratégicos al trasmitir señas de identidad a los miembros de la organización y facilitando la creación de compromiso.

2.- Participar en la definición de la estructura: Diseño Organizacional

Una tarea crítica en la que debemos progresar en Recursos Humanos es el diseño de la organización, un tema imbricado con la definición de la cultura de empresa.

Es decir, diseñar …

Quién hace qué, cómo, dónde y cómo se lidera.

Recursos Humanos será crítico si tiene un rol en la creación global de la estructura de la empresa.

Para ello debemos estar al día de las nuevas formas de organización y de la creación de valor en nuevas formas organizativas. Más allá de las estructuras tradicionales (divisional, funcional y matricial) debemos estar al día en otros tipos de diseños como, por ejemplo, los diseños “Multinacional”, de “Red” y “Organizaciones Virtuales” (ver Don Hellriegel, John W Slocum Jr en su libro “Comportamiento Organizacional”).

Debemos mejorar nuestras competencias en entender tanto factores culturales, tecnológicos, estratégicos y legales que envuelven a las organizaciones para participar activamente en el diseño de la organización.

¿Por qué este es un tema básico? pues porque el diseño de la organización va a guiar la estructura de responsabilidades de todo el edificio organizativo, el flujo de toma de decisiones y las relaciones entre sus componentes. Hay que estar ahí.

Las decisiones de estructura determinan el perfil que los empleados deberán tener para adaptarse al flujo de trabajo para satisfacer las necesidades de clientes, proveedores, empleados y requerimientos legales del entorno de la empresa.

Deberemos definir bien las responsabilidades y áreas de coordinación entre puestos y áreas y equipos y estableceremos los mecanismos para tomar decisiones rápidas en un entorno de vertiginosos cambios.

Este rol no ha sido típicamente asumido por rrhh, que muchas veces ha tenido un rol pasivo y de apoyo a las decisiones tomadas.

3.- Formar una plantilla competitiva.

El éxito del equipo va a depender de su plantilla. La estrategia del negocio se basa en tener las personas adecuadas.

Si queda claro en un equipo deportivo, no lo es menos para cualquier organización. En ese contexto, nuestro “Director deportivo” debe…

…en función de una filosofía de juego elegir a los jugadores, al entrenador y hacer los cambios: entradas y salidas.

Pero la selección, más que una cuestión mecánica tiene un importante aspecto estratégico.

¿Qué diferencia hay entre selección y selección estratégica? Que la selección estratégica se hace con un objetivo de conseguir resultados de negocio no sólo presentes sino a largo plazo.

El director deportivo contratará cracks o jugadores de equipo dependiendo de los casos,  pero establecerá un mecanismo para trabajar la cantera y buscará el talento que quizás no necesitamos ahora pero sin duda va a ser necesario tener en un tiempo prudencial.

Crucial:

Quien decide la selección de personal tiene la llave del futuro de la empresa

Porque la continuidad o transformación de la cultura de empresa dependerán de cada decisión de contratación.

4.-Crear un modelo de juego consistente en el tiempo

Los equipos ganadores consiguen crear su modelo de juego y no se conseguirán resultados si, en el equipo, no todos “jugamos todos a lo mismo”.

Sin una cultura de la empresa consistente el ambiente de trabajo y los resultados se van a resentir.

Consistente significa que se conoce y se respeta el espíritu y normas que guían a la organización.

Aquellas empresas que piensan que basta con escribir “misión, visión y valores” y colgarlas en la pared se equivocan totalmente. Si para el equipo no significan nada y estas definiciones no son realmente lo que ocurre en la empresa son palabras vacías.
La cultura y valores no existen porque se escriban, hay que desarrollarlos y aplicarlos constantemente y aquí RRHH tiene un papel clave con la dirección general generando modelos de comportamiento, dando ejemplo directamente y a través de todo el equipo directivo e interviniendo cuando se vulneran los principios establecidos.

Cada empresa es única, con una marca única, una misión única y un equipo único. Si las reglas están claras encontrarás a las personas que encajen en ella y se sentirán cómodas mejorando el ambiente de trabajo y mejorando la productividad.

Se trata de desarrollar las directrices claras para que el equipo “juegue bien”.

5.-Implantar un modelo de rendimiento que haga al equipo competitivo

Los equipos deportivos definen sus estándares de esfuerzo en función de sus objetivos para la temporada y pueden ser más o menos ambiciosos en ellos. Para unos es ganar el campeonato y para otros evitar el descenso.

Aquí el rol de recursos humanos con la dirección de la empresa es importante definiendo el objetivo global de la organización y sus sistemas de control y recompensa.

En el deporte y la empresa los resultados dependen de un trabajo sistemático de entrenamiento basado en 4 puntos

♦La continuidad durante un amplio periodo de tiempo.
♦El compromiso con un objetivo.
♦Una planificada progresión en función de las metas definidas.
♦El control de las variables de todo tipo que influyen en el resultado.

 “Los equipos con objetivos bien definidos tienen resultados mucho mejores que el resto.
Y definir objetivos que sean fácilmente convertibles en acciones es una función clave de la dirección. Con ello estamos DEFINIENDO QUÉ ES EL EXITO.
No se van a conseguir objetivos que no existen.”

Y por último…

6.-Crear una metodología de formación que fortalezca identidad propia y un modelo de juego

Los equipos más competitivos suelen tener una escuela de formación que refuerza constantemente sus valores y que no actúa de forma reactiva, sino que se anticipa con formación a las exigencias de su ámbito generando crecimiento y sentimiento de pertenencia.

Esa forma de jugar que tanto te gusta y que caracteriza a tu equipo preferido no se ha improvisado, no es casualidad.

Pero este proyecto de formación requiere pensar a largo plazo, no se puede improvisar, requiere definir líneas de trabajo porque el proceso de maduración de un jugador@ (emplead@) puede ser largo y antes de llegar al “primer equipo” el jugador se habrá curtido en “divisiones inferiores”. El objetivo (como decía un entrenador) es “formar compitiendo y competir formando” usando la filosofía de empresa como guía y una metodología de trabajo predeterminada y con una amplia participación de Recursos Humanos.

¿Por qué ahora es diferente? Creo que lo es …

Porque estamos en pleno proceso de automatización de tareas y haciendo que las personas se ocupen sólo de aquello que saben hacer mejor que nadie y, en este contexto, lo humano se vuelve más estratégico que nunca.