“Cuando no hay tigres, un gato salvaje se siente rey” – Proverbio coreano

Hermoso este proverbio, ¿no? Puede que ya tenga una idea, quizá ya esté poniendo cara a los gatos o a los tigres de sus organizaciones. Así que mejor no digo nada, pero me gustaría reflexionar más a fondo sobre las dos "bestias".

Hablemos primero de los tigres.

Hace muchos años, fui Jefe de los Recursos Humanos en tres fábricas italianas, que estaban muy sindicadas.

En concreto, en la mayor de estas fábricas (con casi 1.000 personas), había una docena de representantes sindicales, la mitad de los cuales eran trabajadores de producción -hay que tener en cuenta que cerca del 40% de los empleados eran mujeres, en su mayoría asignadas a la inspección y comprobación de las piezas fabricadas-. Trabajo de atención, pero muy repetitivo.

Recuerdo que una de ellas trabajaba en el departamento de producción, María Teresa; se pasaba las horas de trabajo de pie, recogiendo placas metálicas de una cinta transportadora -fabricaban pastillas de freno- y colocándolas rápidamente en una bandeja que luego pasaba a un recinto cerrado donde se cubrían con un velo de pegamento.

Así que era un trabajo muy simple, que no requería habilidades especiales, ni escolarización, absolutamente repetitivo.

Pero a esta señora se le acercaban muchos trabajadores y obreros, con peticiones de ayuda, apoyo o incluso simples consejos, que ella dispensaba sin dejar de trabajar duro. Y representaba bien las necesidades de los trabajadores, de forma dura pero justa, durante las reuniones sindicales, a menudo muy acaloradas.

La respetaba mucho y en cierto modo la admiraba porque, en su sencillez, representaba para mí la quintaesencia de un “leader”, que no necesita necesariamente una investidura, una autoridad predefinida, una atribución formal de poderes, capaz de representar a los trabajadores y de ser un interlocutor serio, honesto y fiable.

Me viene a la mente un ejemplo completamente distinto, pero siempre sobre el tema de los tigres, cuando pienso en Piero, el mejor Director Comercial que he conocido, hoy en día Director General de una gran empresa.

Piero es una persona perennemente hambrienta de objetivos desafiantes, proactiva, ambiciosa (de esos ambiciosos que no necesariamente tienen que matar a otros para conseguirlo), "exigente" con sus colaboradores, apasionado de su trabajo, técnicamente competente, negociador implacable y sonriente, siempre en busca de confrontaciones constructivas con sus colegas, perpetuamente en busca de innovación, considerando la rutina como una jaula de la que escapar. Un arrastrador.

La tercera persona que me viene a la mente es un ingeniero que contraté hace unos años.

Buscaba un Jefe de Mantenimiento y el “Budget” era relativamente ajustado; puse un anuncio en una plataforma web, recibí un montón de currículos (la mayoría sin relación con el puesto que buscaba; queridos candidatos, ¿sabéis leer?), entre ellos el suyo. Conocía la empresa donde trabajaba y, a pesar de que su sueldo casi duplicaba mi presupuesto, le llamé.

No sé qué tenía de especial, pero me di cuenta de que su potencial era enorme y, con un poco de creatividad, encontré la manera de contratarlo y diseñarle una posible trayectoria profesional.

La suerte (que en mi opinión es un aspecto absolutamente crucial; ¿cuántos candidatos excelentes no se han encontrado en el lugar adecuado en el momento oportuno?) hizo que unos meses más tarde se abriera una vacante como Plant Manager y le nombramos; en los tres años siguientes aportó una avalancha de innovaciones, sobre todo técnicas, que no se habían visto desde hacía al menos 30 años, es decir, en la época en que no había tigres, pero sí muchos gatos salvajes...

A partir de estos sencillos ejemplos, podemos identificar algunas de las características de nuestros tigres: fiabilidad, liderazgo natural, un cierto "encanto" positivo, actitud, visión, hambre, desafío, compromiso, ideas, creatividad, fe en uno mismo, humildad, capacidad de escuchar, de cumplir las promesas, de encontrar siempre soluciones sencillas a problemas complejos, de ser exigente primero con uno mismo y luego con los demás, sentido de la responsabilidad y conciencia del propio papel.

Como puede verse, nada de lo anterior tiene que ver con las competencias, tanto técnicas como de liderazgo. Que son importantes, pero que no convierten a un gato en un tigre....

¿Y qué ocurre en los raros casos en que hay más de un tigre en una empresa? ¿No hay riesgo de que se destrocen mutuamente?

En mi opinión, no. El tigre es inteligente y sabe cómo, junto con sus otros compañeros, puede ser aún más eficaz; conoce el territorio en el que se mueve y, aunque parezca que corre grandes riesgos, en realidad sabe exactamente cuál será el resultado de sus acciones. Una organización con más tigres tiene infinitamente más probabilidades de crecer y desarrollarse, en interés colectivo y luego también en interés de los individuos.

Pero ¿por qué en muchas organizaciones no las hay? Es como distinguir al gato salvaje del tigre.

El gato también es astuto: a menudo se hace pasar por tigre, hace creer que lo es, de hecho, probablemente esté convencido de que lo es. Su principal interés y objetivo es evitar el peligro en su territorio; lo protege, se rodea de mediocres a los que hace pasar por genios, los convierte en sus "protegidos", crea clanes, hace pasar ideas ajenas por propias, se asegura de ser siempre el centro de atención, pero trabaja en la sombra. Normalmente -aunque quizá también con una educación superior- el nivel cultural general es bajo. Por un lado, tiende a compartir su territorio con otros gatos selvajes, pero constantemente, solapadamente y nunca él mismo, intenta desacreditar a los demás, para parecer indispensable, "el salvador de la patria", el que siempre tiene una solución.

Es una pena que la solución nunca sea suya, sino robada a otro, y que, agotadas las soluciones ajenas, vuelva a proponer siempre las mismas durante años y años.

Piensa que innovar es como mover primero a la derecha y luego a la izquierda la cucharilla del café y luego decir que ha inventado una nueva forma de tomarlo.

Estas personas son extremadamente peligrosas; impiden que los verdaderos talentos entren en las organizaciones y/o les cortan las alas, si es que las tienen.

La tarea de quien hace mi trabajo es mirar, observar, comprender, encontrar “feedback”, identificar los tipos humanos (o bestiales, en nuestro caso), construir organizaciones funcionales a la visión estratégica y a las operaciones, teniendo en mente el diseño global, y crear el entorno de trabajo en el que cada uno sepa el papel que tiene y sea valorado sólo por lo que realmente aporta y por el valor añadido que crea, incluso con decisiones valientes o drásticas.

Segunda parada

He mencionado la innovación, y me gustaría decir unas palabras al respecto

Hace unas semanas, durante una charla-entrevista para un libro (en cuanto salga, os lo contaré, porque el escritor es una persona extraordinariamente comprometida con los jóvenes), me preguntaron qué había hecho en la vida para "innovar".

Siempre me gusta empezar con conceptos y definiciones, al menos para ver si puedo dar respuestas significativas...

Se dice que la "innovación" es “A - el acto, el trabajo de innovar, es decir, introducir nuevos sistemas, nuevas disposiciones, nuevos métodos de producción. B - Cualquier novedad, cambio, transformación que altere radicalmente o provoque un cambio efectivo en un orden político o social, en un método de producción, en una técnica, etc.: también en mecanismos o productos particulares de la industria:

Basándome en esta definición - para el punto A., nunca he innovado nada.

Simplemente he utilizado con mucha creatividad lo que ya existía, adaptándolo siempre al contexto histórico, social y organizativo, pero sobre todo a la finalidad, propósito, objetivo a alcanzar.

Creo que las herramientas son sólo herramientas, que sólo funcionan bien si sabemos utilizarlas y las utilizamos cuando las necesitamos, sin confiar demasiado en ellas (como tales, quiero decir); creo que en la gestión del personal de una organización son fundamentales la observación de los comportamientos, la perspectiva, la neutralidad, la coherencia incoherente (un escritor italiano, Giuseppe Prezzolini decía que "la coherencia es la virtud de los imbéciles") y el sentido común.

Todas cosas sencillas, pero raras de encontrar, pero sobre todo de practicar cada día incluso por aquellos que lo desean fervientemente.

En cuanto al segundo punto de la definición, diría que estamos en ello; cuando llegué a la organización en la que estoy ahora -aunque entonces era de propiedad estadounidense- me contrataron precisamente para cambiar. La organización estaba atrincherada en su glorioso pasado, sólo presente ahora en las historias de antiguos empleados, incapaz de darse cuenta de los cambios económico-sociales, impermeable a toda propuesta, novedad, ángulo de visión; perdía dinero y la conflictividad laboral estaba por las nubes.

Por lo tanto, era necesaria una "Transformación", un "Cambio" que alterara radicalmente la empresa, "rejuveneciéndola", desvinculándola de esa parte del pasado que era perjudicial, pero manteniendo todas sus extraordinarias características de competencia y experiencia.

Al cabo de unos meses uno de mis compañeros, antes de dejar la empresa por otro trabajo, me regaló un cuadro que representaba a Don Quijote y Sancho Panza, diciéndome que nunca sería capaz de derribar molinos y que libraría una batalla que se creía acabada.

Si se quiere, es también una forma de resistencia; probablemente el último intento de resistencia; anticipar la derrota inevitable, la inutilidad de los intentos, casi como el capitán Drogo en "El desierto de los Tártaros", de Dino Buzzati.

Como siempre, las mayores resistencias se encuentran en el management (empezando por la de la cúspide de la pirámide organizativa): indolencia, costumbre, zonas de confort, enemistades o compromisos que perduran desde tiempos inmemoriales - un día un colega me dijo "aquí perro no muerde perro"...

Sé que no es elegante decirlo, pero en una organización la mayoría de las personas siguen al "líder" de turno, por lo que el trabajo de observación aséptica, de identificación de ganglios cancerosos, así como de células sanas, la visión, los objetivos, el trabajo paciente de concienciación de que existe una perspectiva diferente, la sustitución de la parte enferma por nuevas personas con una historia y experiencia diferentes, son actividades decisivas para impulsar el cambio.

Que luego, en mi opinión, aprende a andar solo.

Olvidé mencionar que hoy esos molinos son sólo ruinas ahora cubiertas de zarzas…

Pero ¿cómo puede traducirse esta "innovación" en acción?

Con un sistema de reglas sencillas, conocidas y defendidas (Corporate Governance, como se dice hoy en día), la creación de un entorno físico de trabajo seguro y ergonómicamente sostenible, de relaciones basadas en el respeto de las reglas contractuales y de las personas, de sistemas de identificación de objetivos, de evaluación del rendimiento basada en hechos, de sistemas de remuneración basados únicamente en el mérito, de una imagen corporativa renovada, de visitas, entrevistas, atención real, de lenguajes comprensibles más allá de la lengua hablada. Y, por último, de inclusión progresiva y crecimiento de las generaciones venideras que, a su vez, aprenderán a distinguir los molinos de viento de los gigantes.

Y con esto, os deseo a todos unas estupendas fiestas navideñas y un feliz 2023; yo lo celebraré paseando por Andalucía.

Quizá nos veamos allí.

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Italiano

Il nostro curioso viaggio all’interno delle Organizzazioni oggi farà due tappe: una per mantenere la promessa di parlare del proverbio coreano che dice: “Quando non ci sono tigri, un gatto selvatico si sente il re” e una invece più “filosofica” – e qui si vede che ho più di 60 anni - sul concetto di cambiamento, innovazione che necessariamente coinvolge le generazioni di oggi e di domani, ma che chiede alla mia di giocare un ruolo ben preciso.

Bello questo proverbio, vero? Vi sarete già fatti un’idea, magari dando già dei volti ai gatti selvatici o alle tigri delle vostre organizzazioni. Quindi potrei anche non dire nulla, ma mi piacerebbe fare qualche ragionamento un po' più approfondito sulle due “bestie”.

Parliamo di tigri, prima.

Molti anni fa ero il Capo del personale di 3 stabilimenti italiani, molto sindacalizzati.

In particolare, nel più grande di questi stabilimenti (con quasi 1000 persone) i rappresentanti sindacali erano una dozzina, metà dei quali operaie di produzione – tenete conto che circa il 40% della forza lavoro era femminile, per lo più adibita a operazioni di controllo e collaudo dei pezzi prodotti. Lavori di attenzione, ma molto ripetitivi.

Ricordo che una di loro lavorava nel reparto di Collaggio, Maria Teresa; passava le su ore lavorative in piedi, prelevando da un nastro trasportatore delle piastrine metalliche – si producevano pastiglie freno – e posizionandoli rapidamente su un vassoio che poi sarebbe passato in un ambiente chiuso dove venivano ricoperte con un velo di colla.

Quindi un lavoro umile, che non richiedeva nessuna competenza in particolare, nessuna educazione scolastica, assolutamente ripetitivo.

Ma a questa signora si rivolgevano moltissimi operai e operaie, con richieste di aiuto, di supporto o anche solo di consiglio che lei, pur continuando a lavorare alacremente, dispensava. E rappresentava bene, in modo duro ma corretto, le esigenze dei lavoratori durante le riunioni sindacali, spesso molto accese.

La rispettavo molto e in un certo senso l’ammiravo poiché, nella sua semplicità, rappresentava per me la quintessenza di un leader, che non ha necessariamente bisogno di un’investitura, di autorità predefinita, di formale attribuzione di poteri, capace di rappresentare i lavoratori ed essere un interlocutore serio, onesto e affidabile.

Un esempio completamente diverso, ma sempre a proposito di tigri, mi viene in mente pensando a Piero, il più grande Direttore Commerciale che abbia mai incontrato, oggi Amministratore Delegato di una importante Società.

Piero è una persona perennemente affamata di obiettivi sfidanti, proattiva, ambiziosa (di quegli ambiziosi che non debbono necessariamente uccidere gli altri per arrivare), “demanding” verso i suoi collaboratori, appassionata del proprio lavoro, tecnicamente competente, spietato e sorridente negoziatore, sempre alla ricerca di confronti costruttivi con i colleghi, alla perenne ricerca dell’innovazione, considerando la routine come una gabbia da cui scappare. Un trascinatore.

La terza persona che mi viene in mente è un ingegnere che assunsi qualche anno fa.

Cercavo un responsabile di Manutenzione e il budget a disposizione era relativamente scarso; misi un annuncio su una piattaforma web, ricevetti un sacco di CV (la maggior parte dei quali senza alcun nesso con la posizione che stavo cercando; cari candidati, siete capaci a leggere?) tra cui il suo. Conoscevo l’Azienda in cui lavorava e, nonostante il suo salario fosse quasi il doppio rispetto al mio budget, lo convocai.

Non so cosa avesse di così speciale, ma capii che il suo potenziale era enorme e con un po' di creatività, trovai la maniera di assumerlo e di disegnare per lui un potenziale percorso di carriera.

La fortuna (che a mio giudizio è un aspetto assolutamente determinante; quanti ottimi candidati non si sono trovati nel posto giusto e nel momento giusto) volle che di lì a pochi mesi si aprisse una posizione come Plant manager, che nominassimo lui; nei tre anni successivi portò una ventata di innovazioni, soprattutto tecniche, che non si erano viste da almeno 30 anni – cioè nel lasso di tempo in cui non c’erano tigri, ma in compenso un sacco di gatti selvatici…

Da questi semplici esempi possiamo identificare alcune caratteristiche delle proprie delle nostre tigri: l’affidabilità, la leadership naturale, una certa “allure” positiva, l’attitudine, la visione, la fame, la sfida, l’impegno, le idee, la creatività, il credere in se stessi, l’umiltà, la capacità di ascoltare, di mantenere le promesse, di trovare sempre soluzioni semplici a problemi complessi, l’essere esigenti prima con se stessi e poi con gli altri, il senso di responsabilità, la consapevolezza del proprio ruolo.

Come si vede, nulla di quanto sopra ha a che fare con le competenze, tecniche e di leadership. Che sono importanti, ma che non fanno di un gatto una tigre…

E che succede nei rari casi in cui in un’azienda vi siano più tigri? Non c’è il rischio che si sbranino tra loro?

Secondo me, no. La tigre è intelligente e sa come, insieme alle altre compagne, può essere ancora più efficace; conosce il territorio in cui si muove, e anche se apparentemente sembra corra dei grandi rischi, in realtà sa esattamente quale sarà il risultato del suo agire. Un’organizzazione con più tigri ha infinitamente più probabilità di crescere e di svilupparsi, nell’interesse collettivo e poi anche dei singoli.

Ma perché invece in molte organizzazioni non ci sono? E come distinguere il gatto selvatico dalla tigre.

Anche il gatto è scaltro, spesso si atteggia a tigre, fa credere di esserlo, anzi probabilmente è convinto di esserlo. Il suo interesse e scopo principale è quello di evitare che nel suo territorio vi siano pericoli; lo protegge, si circonda di persone mediocri che spaccia come geni, ne fa i suoi “protègèe”, crea clan, spaccia per sue idee altrui, fa in modo di essere sempre al centro dell’attenzione ma lavora nell’ombra. Tipicamente – anche se magari anche con una educazione superiore – il livello culturale complessivo è basso. Da un lato tende a spartirsi il territorio con altri gatti selvatici, ma costantemente, subdolamente e mai in prima persona, cerca di screditare gli altri, in modo da sembrare indispensabile, “il salvatore della Patria”, colui che ha sempre una soluzione.

Peccato che la soluzione non sia mai sua, ma rubata a qualcun altro, e che, esaurite le soluzioni altrui, ripropone sempre le stesse per anni e anni.

Pensa che l’innovazione sia come spostare prima a destra e poi a sinistra il cucchiaino da caffè e poi dire che ha inventato un modo nuovo di berlo

Questi soggetti sono pericolosissimi; impediscono ai veri talenti di entrare nelle organizzazioni e/o ne tarpano le ali, se presenti.

Il compito di uno che fa il mio mestiere è quello di guardare, osservare, capire, trovare riscontri, identificare i tipi umani (o bestiali, nel nostro caso), costruire organizzazioni che siano funzionali alla visione strategica e all’operatività, avendo bene in mente il disegno complessivo e creare l’ambiente di lavoro in cui ognuno sappia il ruolo che ha e sia valutato solo per ciò che apporta realmente e al valore aggiunto creato, anche con scelte coraggiose o drastiche.

Ho citato l’innovazione, e vorrei spendere qualche parola su di essa

Qualche settimana fa, durante una chiacchierata-intervista per un libro (non appena uscirà, ve lo dirò, perché lo scrittore è una persona straordinariamente impegnata per i giovani), mi è stato chiesto cosa avessi fatto nella vita per “innovare”.

Mi piace sempre partire dai concetti e dalle definizioni, almeno per capire se sono in grado di dare risposte sensate…

Si dice che l’”innovazione” sia a. L’atto, l’opera di innovare, cioè di introdurre nuovi sistemi, nuovi ordinamenti, nuovi metodi di produzione. b. Ogni novità, mutamento, trasformazione che modifichi radicalmente o provochi comunque un efficace svecchiamento in un ordinamento politico o sociale, in un metodo di produzione, in una tecnica, ecc.: anche in particolari meccanismi o prodotti dell’industria: 

Sulla base di questa definizione – per il punto a., io non ho mai innovato nulla. Ho semplicemente usato con molta creatività ciò che già esisteva, sempre adattandolo al contesto storico, sociale e organizzativo, ma soprattutto allo scopo, finalità, obiettivo che si intendeva raggiungere.

Penso che gli strumenti siano solo strumenti, che funzionano bene solo se li sappiamo usare e li usiamo quando serve, non facendoci troppo affidamento (in quanto tali, intendo dire); penso che nella gestione del personale di un’organizzazione siano fondamentali l’osservazione dei comportamenti, la prospettiva, la neutralità, l’incoerente coerenza (diceva uno scrittore italiano, Giuseppe Prezzolini che” la coerenza è la virtù degli imbecilli”) e il buon senso.

Tutte cose semplici, ma rare da incontrare ma soprattutto da praticare ogni giorno anche da parte di chi fortemente lo voglia.

Per quanto riguarda invece il secondo punto della definizione direi che ci siamo; quando arrivai nell’organizzazione in cui sto ora – anche se a quell’epoca era di proprietà americana – mi assunsero proprio per cambiare. L’organizzazione era radicata nel suo passato glorioso, presente solo ormai nei racconti dei vecchi dipendenti, incapace di rendersi conto dei cambiamenti economico-sociali, impermeabile a ogni proposta, novità, angolo visuale; perdeva soldi e la conflittualità era alle stelle.

Era quindi necessaria una “Trasformazione”, un “Mutamento” che modificasse radicalmente l’Azienda, “svecchiandola”, disincrostandola, disancorandola da quella parte di passato nociva, ma mantenendo tutte le sue straordinarie caratteristiche di competenza ed esperienza.

Dopo qualche mese, una mia collaboratrice, prima di lasciare l’azienda per un altro lavoro, mi regalò un quadro con raffigurati Don Chisciotte e Sancio Panza, dicendomi che mai avrei potuto abbattere i mulini a vento e che avrei combattuto una battaglia pensa in partenza.

Se volete, anche questa è una forma di resistenza; probabilmente l’ultimo tentativo di resistenza; prospettare la sconfitta inevitabile, l’inutilità dei tentativi, quasi come il capitano Drogo de “Il Deserto dei Tartari” di Dino Buzzati.

Come sempre, le maggiori resistenze si incontrano nel management (a cominciare da quello in alto nella piramide organizzativa): indolenza, abitudine, confort zone, faide o compromessi che durano da immemorabile tempo – un giorno un collega mi disse “qui cane non morde cane” …

So che non è elegante da dire, ma in un’organizzazione la maggioranza delle persone segue il “leader” del momento, quindi il lavoro di osservazione asettica, di identificazione dei gangli cancerogeni così come delle cellule sane, la visione, gli obiettivi, il paziente lavoro di acquisizione di consapevolezza che esiste una prospettiva differente, la sostituzione della parte malata con nuove persone con una storia ed esperienza diversa, sono attività decisive per guidare il cambiamento.

Che poi, secondo me, impara a camminare da solo.

Dimentica di dire che dei mulini a vento non esiste più nulla, se non ruderi ormai coperti di rovi.

Ma come questa “Innovazione” si può poi tradurre in azioni? Con un sistema di regole semplici, conosciute e difese (la Corporate Governance, come si dice oggi), la creazione di un ambiente fisico di lavoro sicuro e ergonomicamente sostenibile, di rapporti basati sul rispetto delle regole contrattuali e delle persone, di sistemi di individuazione degli obiettivi, di valutazione delle performance basate sui fatti, di sistemi retributivi solo basati sul merito, di una rinnovata immagine aziendale (brand identity), di visite, colloqui, attenzione vera, di linguaggi comprensibili al di là della lingua parlata. E infine di inserimento progressivo e di crescita delle generazioni che verranno e che, a loro volta, impareranno a distinguere i mulini a vento dai giganti.

E con questo, auguro a tutti delle meravigliose vacanze di Natale e di un buon 2023; io lo festeggerò a spasso nell’Andalusia. Magari ci vediamo lì!