3 Acciones para avanzar más eficazmente el talento subrepresentado

Hoy en día, casi todas las empresas consideran que la diversidad, equidad e inclusión (DEI) es una prioridad empresarial, incluso durante la pandemia de COVID-19. En una encuesta realizada por Gartner en abril, el 69% de los responsables de DEI afirmó estar priorizando el avance del talento subrepresentado. Sin embargo, otra encuesta reciente de Gartner a 113 líderes de RH revela que el 88% considera que su organización no ha sido efectiva en aumentar la representación diversa.

Los datos de Gartner TalentNeuron™ confirman la falta de diversidad en los liderazgos de las empresas en Estados Unidos. Estos datos muestran que, entre los puestos corporativos de alto nivel, solo el 10% son ocupados por mujeres de minorías raciales o étnicas, y solo el 18% por hombres de grupos minoritarios.

“No hay un remedio de dos horas de capacitación para este desafío. Las organizaciones necesitan evaluar sus sistemas y procesos actuales para mitigar los sesgos”

Gartner ha identificado estas barreras organizativas para el avance del talento subrepresentado:

• Trayectorias profesionales y pasos hacia el progreso poco claros.
• Muy poca exposición a líderes sénior.
• Falta de mentores o apoyo profesional.

“No hay un remedio de dos horas de capacitación para este desafío. Las organizaciones necesitan evaluar sus sistemas y procesos actuales para mitigar los sesgos y abordar los factores organizativos que prohíben la igualdad de oportunidades para el avance”, dice Lauren Romansky, Vicepresidenta Gerente de Gartner.

Los departamentos de RH y DEI deben abordar los sesgos sistémicos incrustados en sus sistemas, procesos y partes interesadas para realmente aumentar la diversidad en sus equipos de gestión y liderazgo. Gartner ha identificado tres acciones que RH puede implementar para redefinir cómo se avanza el talento subrepresentado.

1. Reparar la relación entre el gerente y el empleado

Históricamente, las organizaciones se han enfocado en "arreglar" el talento subrepresentado mediante programas formales de desarrollo de liderazgo. Para avanzar en la representación diversa, las organizaciones necesitan construir relaciones saludables entre gerentes y empleados que establezcan la base adecuada para la defensa y el progreso.

Los gerentes no pueden ejecutar de manera efectiva actividades críticas relacionadas con la defensa y el progreso si no tienen una sólida relación laboral con sus empleados. Esto puede ser aún más desafiante cuando los gerentes y empleados provienen de experiencias diferentes.

Para mejorar la relación gerente-empleado:

• Enseñe a los gerentes cómo ofrecer apoyo personalizado a sus subordinados directos mientras los capacita como entrenadores de talento efectivos.
• Fomente la conciencia en los gerentes sobre la experiencia de los empleados subrepresentados.
• Genere confianza entre el talento subrepresentado y sus gerentes.

Las organizaciones más exitosas van más allá de los programas tradicionales de desarrollo de liderazgo, que se enfocan únicamente en desarrollar habilidades para mujeres, personas LGBT+ o empleados diversos racial y étnicamente. En su lugar, también capacitan a los gerentes de los participantes para aumentar la conciencia sobre la experiencia de los empleados, construir confianza y fomentar una mayor defensa de los gerentes.

2. Habilitar redes enfocadas en el crecimiento

Los empleadores suelen ver las redes como mecanismos de apoyo para los empleados y adoptan un enfoque informal. Esto suele dar lugar a redes que carecen de diversidad en roles, habilidades, niveles y experiencias, y con una participación limitada de líderes sénior.

Las redes enfocadas en el crecimiento son intencionales y autosostenibles, ofreciendo una gama diversa de personas en roles, habilidades, niveles y experiencias. También proporcionan exposición a líderes sénior que pueden apoyar el crecimiento y avance.

Cuando el talento subrepresentado tiene redes diversas, la organización se beneficia. La investigación de Gartner revela que, en organizaciones que crean programas de redes para talento subrepresentado, los líderes de RH tienen el doble de probabilidades de reportar efectividad en mejorar la inclusión organizacional y 1,3 veces más probabilidades de reportar efectividad en aumentar el compromiso de los empleados diversos.

Acciones clave para habilitar redes enfocadas en el crecimiento:

• Ayude a todos los empleados a entender cómo las redes pueden mejorar la diversidad y la inclusión, particularmente para el talento subrepresentado.
• Autorice al talento subrepresentado a participar activamente en redes, y enseñe a gerentes y líderes cómo construir y gestionar redes que ayuden al talento subrepresentado a desempeñarse, desarrollarse y avanzar.
• Cree mecanismos de responsabilidad para fomentar el establecimiento de redes entre talento subrepresentado, gerentes y líderes sénior.

3. Rediseñar los procesos de talento para mitigar los sesgos

Las organizaciones a menudo dependen de técnicas como aumentar la conciencia de los gerentes sobre los objetivos de DEI y ofrecer capacitación sobre sesgos inconscientes e inclusión. Sin embargo, con menor frecuencia rediseñan procesos para crear oportunidades para el talento subrepresentado. Esto se debe a que DEI no controla los procesos de talento y porque rediseñarlos requiere un esfuerzo de cambio significativo. Sin embargo, esta puede ser una de las estrategias más efectivas.

Para incorporar plenamente la inclusión y proporcionar una consideración justa al talento subrepresentado para su avance:

• Cuestione a los gerentes de contratación sobre los requisitos indispensables frente a los deseables.
• Amplíe las oportunidades del mercado laboral considerando grupos de talento adyacentes y no tradicionales.
• Actualice las definiciones de potencial para que sean relevantes conforme evolucionan las condiciones del mercado y las necesidades empresariales.
• Explore el diseño de puestos para acomodar talento diverso con diferentes necesidades y preferencias.
• Rediseñe cómo se evalúa el desempeño, incluyendo quién proporciona retroalimentación y cómo se define la productividad, y haga responsables a los líderes de evaluaciones equilibradas de candidatos y sucesores.
• Cambie los métodos de contratación interna.

“La COVID-19 y la transición al trabajo remoto han creado una oportunidad para que las organizaciones aborden sus metas actuales de DEI y las estrategias y tácticas necesarias para alcanzarlas,” dice Ingrid Laman, Vicepresidenta de Consultoría, Gartner.