Michelle Weise: “Las empresas tienen que empezar a considerar el lugar de trabajo como el aula del futuro”

Michelle Weise, experta en aprendizaje permanente y vicerrectora de Estrategia e Innovación de National University System.

Ya en 2014, los 10 trabajos más destacados por LinkedIn eran puestos que no existían cinco años antes. Arquitecto de datos, diseñador UI/UX, cloud manager... La tecnología ha transformado el panorama laboral casi por completo y no hay sector que no haya experimentado una digitalización acelerada a consecuencia de la pandemia. Pero los desafíos del futuro mercado de trabajo no son solo tecnológicos: con una longevidad cada vez mayor, trabajaremos también más años, y ello pone ya de relieve una necesidad permanente de actualización de nuestras habilidades y competencias profesionales.

“Tenemos que asumir que el aprendizaje va a ser más frecuente y episódico; reimaginar la educación superior como una variedad de autopistas con un montón de rampas de entrada y salida entre la formación y el trabajo”, afirmaba ya en 2018 Michelle Weise, vicerrectora de Estrategia e Innovación de National University System, en Estados Unidos, experta en aprendizaje permanente y uno de los 30 pensadores sobre gestión y liderazgo más destacados en 2021, según Thinkers50. Con motivo de su reciente participación en el foro de innovación educativa EnlightED, organizado por Fundación Telefónica, IE University y South Summit, EL PAÍS repasa con ella los desafíos de un futuro a caballo entre el trabajo y la formación continua.

Pregunta. Hay expertos que aseguran que los primeros humanos que vivirán 150 años ya han nacido, y que la vida laboral podría llegar a durar hasta 100. ¿Qué papel tendrá una mayor longevidad en el futuro?

Respuesta. Entiendo que pueda parecer inverosímil. Los autores del libro The 100-year life afirman que cada año añadimos tres meses de longevidad a nuestra vida. Incluso si consideras que hablamos de una vida de 100 años, lo que me ayuda a pensar diferente de cara al futuro es que, si miras a lo que sucede hoy en Estados Unidos, ya hay baby boomers que habrán cambiado de trabajo unas 12 veces para cuando se jubilen. Así que no es tan difícil aceptar que nosotros, que continuaremos en el mercado laboral más años, podamos pasar por 20 o 30 cambios. Permanecer laboralmente activos hasta los 60, 70 e incluso 80 se complica aún más por el hecho de que la naturaleza del trabajo está cambiando muy rápidamente, debido a la tecnología.

P. Para muchos expertos, los sistemas de educación superior se quedan ya cortos a la hora de cubrir las necesidades tanto de sus estudiantes como del mercado laboral. ¿Por qué sucede esto?

R. Hay muchas razones. En un principio, no pensamos en la universidad como el lugar para preparar a los estudiantes para el mundo laboral. Por otro lado, el lenguaje que usan los demandantes de empleo y las instituciones académicas para describir lo que se está enseñando y las habilidades que se están transmitiendo, y las habilidades de las que hablan las empresas en el mercado laboral son idiomas muy diferentes. Cuando una institución dice: “Estamos cultivando los mejores pensadores críticos o los mejores solucionadores de problemas”, que son habilidades muy importantes, y el empleador dice: “Necesito a alguien que me resuelva esto y aquello”, lo que a veces requiere habilidades muy técnicas, se produce una discordancia, y alguien que potencialmente está muy cualificado, puede no tener la oportunidad de demostrarlo. Hemos de movernos hacia una taxonomía basada en habilidades, donde se use el mismo lenguaje para referirse a lo que se aprende en los centros y cómo se aplica en el mercado, para que la transición sea más sencilla para todos.

P. La tecnología ha hecho que los cambios en el mercado laboral sean constantes y más rápidos que nunca. ¿Cómo preparar a alguien para unos puestos de trabajo que todavía no conocemos?

R. Lo que tenemos ahora es una estructura de educación superior aparentemente estática que no responde a esas necesidades cambiantes del mercado, y parte de ello se debe a la incapacidad de muchas de estas instituciones para hacer pivotar sus modelos. Se ha esgrimido, durante mucho tiempo, el argumento de que no es el deber de la universidad el preparar a sus estudiantes para el mercado laboral, sino más bien hacerlo para trabajos que aún no existen, “para su 17º trabajo”. El hecho de que las habilidades cambian fue siempre la excusa para no enseñar habilidades específicas.

Es importante que cambiemos nuestra forma de pensar, de manera que las empresas inviertan más en formación (porque no lo han estado haciendo), y que las instituciones de educación superior empiecen a darse cuenta de que el mayor mercado al que tienen que atender es en realidad el de personas como tú y como yo, que ya han comenzado sus carreras y que necesitan nuevas habilidades, pero no saben muy bien hacia dónde dirigirse: ¿ese bootcamp que hemos encontrado, del que no habíamos oído hablar antes, es una experiencia de aprendizaje legítima? No lo sé. La educación superior puede convertirse aquí en un asesor de confianza, diciendo: “Mira, sabemos que necesitas esta habilidad en ciencia de datos, o sobre aprendizaje automático, y nosotros podemos proporcionártelo”, sin que tenga que completar un programa de cuatro años. Pero no lo hacen, y están perdiendo esa oportunidad.

P. ¿Es un problema de falta de flexibilidad?

R. En la universidad donde trabajo, intento hacer justamente eso. A veces solo se necesitan cuatro competencias, en vez de todo un certificado o programa de grado. Estamos intentado modularizar todo, para que el proceso sea más sencillo. Imagina que un día quieres convertirte en encargado de producción o en director de Recursos Humanos. Como ya posees ciertas competencias, a lo mejor solo te hace falta adquirir un 30 % de las habilidades necesarias, porque tu experiencia laboral previa ya cubre el resto. Hay que encontrar la manera de ofrecerte justamente eso, y nada más. Y es difícil.

P. En su libro Long Life Learning. Preparing for jobs that don’t even exist yet, afirma que necesitamos más rampas de acceso y de salida entre aprendizaje y trabajo a lo largo de la vida laboral. Pero para muchas personas, no es factible dejar un empleo para volver a estudiar.

R. Y por eso la carga no solo recae sobre la educación superior. El papel de las empresas es fundamental. No sé cómo es en España, pero en Estados Unidos, a lo largo de las últimas cuatro décadas, se ha dejado de invertir en la formación de la mano de obra ya existente. Antes, cuando llegaba un nuevo empleado, se solían invertir dos, tres semanas en su formación; hoy, el 44 % de los empleadores no ofrecen a sus empleados ninguna posibilidad de desarrollar nuevas habilidades, y eso no puede continuar.

Debido a la pandemia, muchas organizaciones en Estados Unidos están teniendo serios problemas para encontrar el talento que necesitan, porque antes solían simplemente buscarlo fuera, en vez de formar en nuevas habilidades al equipo del que ya disponían. Ese va a ser un cambio tremendo, porque las empresas tendrán que empezar a considerar el lugar de trabajo como el aula del futuro, y encontrar tiempo para ofrecer esa formación, de manera que nadie tenga que plantearse dejar su trabajo para obtener más educación. No es una responsabilidad de las instituciones de educación superior, ni de las startups, ni de los empleados, los cuales tampoco deberían tener que soportar todo el coste.

P. ¿Qué otros obstáculos y desafíos existen para avanzar hacia ese entorno de futuro?

R. Es necesario cambiar la forma de pensar del empleador, que de alguna manera cree que apartar al trabajador de sus labores diarias afectará a su productividad. Pero si nos damos cuenta de que esa es la gente que necesitamos comenzar a formar, lo que estás haciendo es implementar una estrategia de retención de cara al futuro. El principal desafío es que aquí [en EE UU], tenemos el sistema de educación primaria y secundaria, la educación superior y la formación de la mano de obra, y ninguno de ellos está realmente integrado y conectado con los demás. Lo que sucedió durante la pandemia es que la gente estaba atrapada, cuando debería haber existido una forma más sencilla, en sectores como las ventas o la hostelería, de ayudar a millones de trabajadores a acceder a oportunidades mejores, porque existen y hay habilidades que son transferibles. Pero no se pudo hacer.

Uno de los mayores desafíos es esta incapacidad para validar las habilidades de las personas. Muchos empleadores solo están dispuestos a darle una oportunidad al candidato que tenga exactamente el conjunto de habilidades que buscan, pero hay que dar valor al talento propio, y mejorar a la hora de articular y validar las habilidades de los trabajadores, para que cambiar de trabajo no sea tan complicado o para que todos sepan qué pasos dar para promocionar dentro de una compañía. Hoy nadie sabe esas cosas a ciencia cierta.

P. ¿Qué habilidades serán más necesarias en el futuro?

R. Una mezcla de habilidades humanas y técnicas. Desde comienzos de los años 2000 y hasta después de la recesión, todos se referían a las habilidades STEM. Luego surgió la idea de que, si va a haber tanta automatización, lo que se necesitará más son las habilidades intrínsecamente humanas. Pero no es lo uno o lo otro, si no de ambas. Y la parte humana será probablemente una de las más complicadas de discernir: cómo construir las experiencias de aprendizaje más adecuadas a lo largo de esa vida laboral más extensa, para desarrollar esas habilidades. Creo que subestimamos lo complicado que es practicarlas y dominarlas, porque el hecho de que sean intrínsecamente humanas (como, por ejemplo, la inteligencia emocional) no significa que sean sencillas: sabemos que la IA no puede ser empática, pero tampoco es tan fácil para las personas.

Por otro lado, están las habilidades técnicas. En el futuro, todos necesitarán una comprensión bastante amplia de lo que es el aprendizaje automático [machine learning] y de los principios en los que se basa; sobre qué es la ciencia de datos o la informática en la nube. Tenemos que saber lo suficiente para poder interactuar más eficientemente cuando estemos complementando la labor de los robots en el futuro.

P. Usted ha afirmado que no se trata de una carrera contra las máquinas, sino con ellas.

R. Lo sepamos o no, la tecnología ya es parte de todo lo que hacemos. Si piensas en los algoritmos que recomiendan tantas aplicaciones de las que usamos, verás que muchas personas no comprenden del todo que lo que hay por detrás es aprendizaje automático, y que deberíamos examinar un poco más esa caja negra de IA. En Finlandia hay una iniciativa por la que intentan ayudar a un pequeño porcentaje de su población a que entiendan estos pocos principios básicos, porque afecta a nuestra ciudadanía y a la manera en que interactuamos con la sociedad. Ya hemos visto cómo esta tecnología puede dañar nuestra habilidad para hacer comunidad; todas estas preguntas alrededor de las redes sociales: El dilema social ilustra todo esto muy bien.

Es necesario que usemos nuestra experiencia, nuestra lógica y nuestra capacidad de juicio para considerar las posibles consecuencias y preguntarnos si deberíamos estar haciendo una determinada cosa. Por supuesto, hay ciertas cosas que podemos ceder a los robots, porque las pueden hacer más eficientemente que nosotros: aspectos computacionales, con unas reglas muy específicas, por ejemplo; y nosotros aportar esa inteligencia emocional y esa capacidad de juicio.

P. ¿Cómo ha de ser el ecosistema de aprendizaje y trabajo del futuro?

R. Incluso antes de la pandemia, había muchas conversaciones acerca del futuro del trabajo, y sin embargo millones de personas seguían quedándose por el camino. Solo en Estados Unidos, había 41 millones de personas que lo estaban pasando mal en el mercado laboral. Y de cara al futuro, para navegar por esos 20 o 30 cambios de trabajo, debemos centrarnos en esas personas, porque si podemos solucionar esos problemas, conseguiremos un sistema más accesible para todos.

Un trabajador de 45, 55 o 65 años que quiera permanecer en el mercado más años necesita saber dónde está respecto a donde quiere llegar, cuáles son las carencias que necesita abordar y cómo hacerlo. Requerirá, además, servicios de apoyo, porque la vida es complicada cuando eres un trabajador adulto, y tenemos muchas responsabilidades simultáneamente, y también un consejero que le ayude en el complicado proceso de intentar obtener más educación a la vez que sigue trabajando. Las experiencias de aprendizaje han de estar mejor orientadas, para obtener justamente lo que se necesita sin tener que abordar toda una titulación, y hacerlo de una manera integrada con el trabajo. Y, finalmente, se necesita transparencia: ¿cómo poder tener una oportunidad justa incluso si no tengo el grado más adecuado, pero sí poseo las habilidades necesarias? ¿Cómo pruebo que puedo hacer ese trabajo? Hay que adoptar formas de contratación más flexibles y transparentes, y esto es responsabilidad de todos.