Por qué procrastinamos cuando tenemos plazos largos

Por qué procrastinamos cuando tenemos plazos largos

«¿Puedes conseguirme eso al final del día?» no es una petición que a muchos empleados les gusta escuchar. Pero para muchas personas, tener plazos más cortos en lugar de plazos más largos: «¿Crees que puedes hacerlo para el final de la semana?» — en realidad podría ayudarles a completar una tarea y ver que su trabajo es menos difícil.
27 Agosto 2020

En un estudio reciente publicado en el Revista de Investigación del Consumidor, mis colegas Rajesh Bagchi y Stefan Hock y yo demostramos que plazos más largos pueden llevar a los trabajadores a pensar que una asignación es más difícil de lo que realmente es, lo que les hace comprometer más recursos para el trabajo. Esto, a su vez, aumenta la cantidad que posponen y su probabilidad de dejar de fumar. Esto es cierto incluso cuando la duración del plazo es incidental, como cuando un lugar o invitado no está disponible durante un período prolongado de tiempo.

En nuestra investigación pedimos a los voluntarios de un centro comunitario local que respondieran a una breve encuesta sobre la planificación de la jubilación. Hemos fijado dos plazos incidentales. En un grupo, se pudo acceder a la encuesta en línea durante los próximos siete días, pero el otro grupo tuvo 14 días. Los resultados mostraron que los participantes que enfrentaban el plazo más largo escribieron respuestas más largas a la encuesta y dedicaron más tiempo a ella. Pero hubo una trampa: esos mismos participantes tenían más probabilidades de postergar y tenían menos probabilidades de completar la asignación que sus contrapartes con limitaciones de tiempo.

En otro estudio, un plazo más largo llevó a los encuestados a comprometer más dinero para presentar sus declaraciones de impuestos, a pesar de que la duración del plazo surgió de un factor incidental: la llegada de un formulario de impuestos W-2 perdido. En este estudio, aquellos cuyo formulario tributario llegó más tarde, y por lo tanto tuvieron menos tiempo para completar sus impuestos, se comprometieron a gastar menos dinero que sus compañeros para hacer el mismo trabajo, contratar profesionales fiscales o comprar software de preparación de impuestos.

Estos dos estudios ofrecen lecciones para directivos y empleados que fijan plazos, ya sea para ellos o para otros. También se basan en nuestra comprensión de La ley de Parkinson, en el que se afirma que «el trabajo se amplía para llenar el tiempo disponible para su finalización». Sin embargo, nuestros resultados sugieren que los gerentes necesitan ver los plazos de manera más exhaustiva. En primer lugar, mientras que la ley de Parkinson sugiere que los plazos más largos llevan a la gente a establecer metas más fáciles y por lo tanto disminuir el esfuerzo, encontramos que plazos más largos aumentan la dificultad percibida de una asignación. En segundo lugar, mientras que la ley de Parkinson hace una predicción sólo sobre el compromiso de tiempo, encontramos que los plazos incidentales más largos aumentan el compromiso monetario. Como resultado, cuando una asignación incluye un presupuesto, podría ser mejor establecer un plazo más corto que uno más largo.

Estas conclusiones se referían a plazos únicos, y muchos de nosotros equilibramos plazos múltiples de diferentes longitudes a la vez. Así que mis colegas Yang Yang y Chris Hsee y yo diseñamos un estudio separado para considerar cómo las personas responden a un grupo de plazos. Llegamos a la conclusión de que cuando se enfrentan a múltiples plazos para tareas que varían en importancia, las personas realizan regularmente tareas menos importantes con plazos más cortos que las tareas más importantes con plazos más largos. En nuestra artículo en el Journal of Consumer Research, llamamos a esto el mero efecto de urgencia para reflejar cómo las ventanas de tiempo limitado afectan a la forma en que los individuos seleccionan las tareas que se van a completar.

Estudiamos esto ofreciendo a los estudiantes universitarios tres besos de Hershey's para completar una tarea con una fecha límite rápida, o cinco besos de Hershey's para completar una tarea similar con un plazo más largo. Es importante destacar que la opción de baja rentabilidad estaba vinculada a la urgencia espuria, porque los estudiantes siempre podían terminar las tareas (que terminaban automáticamente en exactamente cinco minutos) dentro del plazo previsto. Más estudiantes estaban dispuestos a renunciar a un premio de alto valor simplemente cuando la asignación de bajos beneficios se caracterizaba por esta ilusión de vencimiento. En otro de nuestros estudios, los trabajadores contractuales profesionales de Amazon Mechanical Turk, cuyo trabajo diario consiste en inscribirse para trabajar en diferentes tareas inteligentes humanas con el fin de ganar dinero, estaban dispuestos a renunciar a una cantidad equivalente al 8% de su salario completo especificado en su contrato simplemente porque ella asignación de beneficios se caracterizaba por una ilusión de urgencia.

Estos estudios nos mostraron que la tendencia de la gente a posponer lo que es importante para terminar tareas urgentes menos importantes refleja una preferencia psicológica básica. Muchos de nosotros lo sabemos intuitivamente; constantemente verificamos y respondemos a los correos electrónicos en lugar de trabajar en el informe de ingresos o en nuestro proyecto de equipo. Decidimos posponer un chequeo médico de rutina que podría salvar vidas —por ejemplo, diagnosticando un cáncer en una etapa temprana y curable— con el fin de visitar una tienda para su venta pronto. Esto puede suceder porque las tareas importantes son más difíciles y están más lejos de la finalización de los objetivos, las tareas urgentes implican pagos más inmediatos y ciertos, o la gente quiere terminar las tareas urgentes primero y luego trabajar en tareas importantes más tarde. Sin embargo, nuestros estudios van un paso más allá al demostrar que podemos priorizar tareas urgentes pero triviales incluso cuando estas razones están controladas y cuando terminaríamos siendo peor económicamente. Nos comportamos como si la realización de tareas urgentes tuviera su propio atractivo, independientemente de las consecuencias objetivas.

Estos patrones son importantes para los gerentes y otros que establecen plazos para reconocer, en gran parte porque nuestros hallazgos revelan maneras de jugar el sistema: plazos cortos en tareas urgentes llaman la atención. Los encargados de la tarea tienen más probabilidades de completarla, menos probabilidades de postergar la tarea y menos probabilidades de gastar dinero superfluo en ella que si se les diera la misma tarea con un plazo menos urgente.

Pero a veces es necesario un plazo más largo si una tarea es inherentemente más compleja o si hay factores externos que van a agregar tiempo a la programación. ¿Se puede seguir discutando la productividad? Nuestros resultados sugieren que sí.

Cuando los plazos están distantes, los gerentes pueden desplazar la atención de las personas de la fecha límite y hacia los resultados finales de las tareas cotidianas. Recordar a los empleados los beneficios finales de las diferentes tareas es una forma efectiva de hacerlo. Y hay momentos en que los plazos más largos son más efectivos que los plazos cortos, como cuando los individuos tienen una tendencia natural a subplanes, ahorrar para la universidad o planificar la jubilación, por ejemplo. Aunque algunas personas aplazarán o abandonarán la tarea, aquellos que la asuman lograrán los objetivos porque asumen que necesitan poner más esfuerzo en la tarea de lo que normalmente se requiere. En este caso, la presión de los plazos sirve para equilibrar la falta de planificación.

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