Dos maneras de enfocar el envejecimiento de la población trabajadora

Dos maneras de enfocar el envejecimiento de la población trabajadora

BMW y General Motors España, frente a frente
30 Diciembre 2015

De la misma manera que el escritor británico Charles Dickens contraponía en su Historia de dos ciudades las distintas formas de vivir de París y Londres, una contraposición parecida puede encontrarse en la forma de tratar el envejecimiento de la plantilla de dos grandes firmas del sector del automóvil: General Motors España y BMW.

General Motors España ha suscrito (marzo de 2015) [1] un acuerdo de colaboración con el Instituto Aragonés de Empleo (INAEM) en virtud del cual este organismo público se hará cargo de los procesos de selección de General Motors España en los próximos cuatro años. Durante dicho período están previstas más de 1.400 contrataciones en aplicación del contrato de jubilación parcial (relevo) para los empleados de la filial española de General Motors nacidos entre los años 1954 y 1957.

Una vez definidos los perfiles de los puestos, el INAEM se encargará del proceso de selección y, a continuación, General Motors España impartirá un programa de formación al personal previamente preseleccionado. La superación con éxito del mismo otorgará a los participantes una certificación oficial y GM España adquiere el compromiso de incorporar a su plantilla como mínimo a un 60% de los participantes que la hayan superado. El acuerdo se enmarca dentro del plan de rejuvenecimiento de plantilla que supone renovar más del 25% de los 5.434 trabajadores en el plazo de cuatro años.

La opción de GM España es clara: se trata de rejuvenecer la plantilla prescindiendo de los "mayores" y sustituyéndolos (todos?) por jóvenes. Veamos la opción BMW, adoptada ya hace años.

En junio de 2007 [2], el director de la planta de BMW en Dingolfing (Alemania) estaba preocupado por lo que parecía ser una baja inevitable en la productividad de una fuerza laboral que en los próximos años iba a ser cada vez más vieja y, con una importante participación de los trabajadores, desarrolló una iniciativa innovadora destinada a mejorar la productividad.

El problema de esta planta de la empresa era que el promedio de edad de sus trabajadores aumentaría de 39 a 47 años hacia el 2017. Dado que los operarios más viejos tienden a ausentarse por enfermedad durante períodos más largos y, en general, deben esforzarse más para mantener su rendimiento, soportar el tremendo impacto del cambio demográfico iba a amenazar la capacidad de la planta de ejecutar la estrategia de BMW destinada a aumentar la competitividad mediante un liderazgo tecnológico innovador y el cumplimiento de ambiciosas mejoras productivas.

Los enfoques tradicionales para abordar este problema incluyen el despido de los trabajadores más viejos o la decisión de forzarlos a que se jubilen anticipadamente. Pero estas no son opciones para empresas como BMW, que obtiene el compromiso de su fuerza laboral porque es considerado un empleador digno de confianza.

Para llegar a una solución eligieron una de las líneas de producción de la planta para un proyecto piloto. Los capataces de esta línea, Günther Stadler y Kurt Dickert, seleccionaron un grupo de trabajadores como el que se preveía que existiría en el 2017; es decir, el promedio de edad en esta línea piloto era de 47 años.

Luego, Stadler y Dickert trabajaron con las personas de la línea para desarrollar una serie de cambios a fin de mejorar la productividad, como gestionar la atención de salud, fortalecer las destrezas de los trabajadores y el entorno laboral, además de instaurar políticas de jornada parcial y cambiar los procesos de gestión.

Al comienzo hubo una fuerte resistencia respecto del proyecto de línea 2017, que rápidamente recibió el sobrenombre de “línea de los jubilados”. Los trabajadores más jóvenes que ya eran parte de esa línea sintieron que sufrirían con la llegada de personas menos productivas, mientras que los operarios más viejos de otras partes de la planta temían que se volverían mucho menos productivos si se les alejaba de sus zonas de comodidad para ser asignados a la línea piloto.

Pero Stadler y Dickert sostuvieron conversaciones individuales con los trabajadores y finalmente, el equipo a cargo del proyecto persuadió a 20 trabajadores de la línea para que se quedaran en ella. Y lograron sumar a otros 22, asignándolos a la línea con la promesa de que podrían volver a sus antiguos puestos después de un año. En octubre del 2007, los dos turnos de la línea contaban con personal compuesto por un grupo de trabajadores que reflejaba la composición demográfica de la planta prevista para 2017.

Muchas de las ideas implementadas en la línea 2017 fueron cambios físicos en el lugar de trabajo que iban a reducir el desgaste natural de los cuerpos de los trabajadores y, en consecuencia, la probabilidad de que estos se ausentaran por enfermedad.

Un exoesqueleto para los pulgares reduce el esfuerzo necesario en ciertas operaciones

Algunas de las medidas abordaron tanto las preocupaciones ergonómicas como de calidad; por ejemplo, la instalación de mesas verticalmente ajustables permitió que las estaciones de trabajo pudieran adaptarse a la altura de cada usuario, reduciendo la tensión en la espalda. En total, la línea identificó e implementó 70 pequeños cambios en el diseño y el equipamiento que mejoraron la ergonomía de la planta. La línea también introdujo la rotación de los puestos de trabajo dentro de cada turno para equilibrar la carga de tareas sobre las partes del cuerpo de los trabajadores. Además, un fisioterapeuta desarrolló ejercicios de tonificación y elongación.

¿Qué obtuvo BMW a cambio de una inversión de 20.000 euros y otros 20.000 euros en costes del personal dedicado al proyecto?

Al cabo de un año, la línea 2017 logró una mejoría de 7% en su productividad, igualando a líneas con un personal más joven. La iniciativa continuó con otros proyectos en Leipzig (Alemania) y Steyr (Austria), en la sección de montaje final de autos en Dingolfing y en la planta de Estados Unidos.

A medida que BMW ha extendido su enfoque, se ha asegurado de abordar las condiciones específicas de los lugares de trabajo involucrados, mientras transfiere el enfoque “dirigido por el trabajador” para identificar y aplicar los cambios: la clave es mejorar el lugar en el que se trabaja.

¿Cuál será la mejor opción a largo plazo?

Quienes estén interesados pueden consultar en el enlace que damos más abajo al capítulo 6 de la memoria anual de BMW 2014, dedicado a la política de personal. No tiene desperdicio.

[1] http://rrhhpress.com/index.php?option=com_content&view=article&id=28817&...

[2] http://www.bcr-bestrong.com/2010/12/bmw-y-el-envejecimiento-de-su-person...

¿Qué opinas de este artículo?