Introducción
El coaching (anglicismo que procede del verbo inglés to coach, «entrenar») y cuya génesis se atribuye a Thomas J. Leonard [1] , es un proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach y la persona o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino más eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos [2] y dentro de los plazos establecidos [3]
Dentro del mundo de la empresa se ha empleado frecuentemente [4] como elemento formativo y motivacional, por lo que su adaptación al entorno de la PRL era natural.
Figura 1. Thomas J. Leonard (31 de julio de 1955 – 11 de febrero de 2003)
Objetivo
El presente proyecto presenta la adaptación del modelo clásico del coaching a un objetivo específico dentro de la Prevención de Riesgos Laborales (PRL), la Sensibilización sobre Prevención de Riesgos Laborales para mandos, generada a partir de la experiencia en proyectos similares durante el trienio 2010 – 2013.
Metodología
La metodología empleada en estos proyectos se ha basado en tres pilares fundamentales: Selección del cliente – Selección de los objetivos – Selección de los medios.
Selección del cliente
En el mundo de la empresa, el concepto cliente se bifurca; por un lado aparece el cliente “que solicita” (generalmente, la organización o la empresa) y el cliente “que recibe el servicio” (generalmente miembros de la plantilla). Es decir, solicitante y receptor no son la misma entidad.
Esta separación de tipos de cliente, implica una relación diferente con ellos; ya que, en muchos sentidos, el cliente solicitante es activo en una primera fase (previa a la intervención) ya que ha detectado su necesidad (por un medio u otro), ha decidido la intervención, ha buscado en el mercado de proveedores y ha determinado quién le dará el servicio y quién de su organización lo recibirá; a veces de forma autónoma y sin contar con el cliente receptor, el cual en esta fase previa suele ser básicamente pasivo, recibiendo las acciones de la organización.
Así, en este punto conviene saber cómo se ha producido este proceso interno en la organización y cómo ha desembocado en la activación del proceso de coaching. Y, una vez conocida la historia previa, conviene sondear la reacción inicial del cliente receptor de to el proceso.
Ya que los motivos que llevan a activar un programa de coaching de Sensibilización sobre Prevención de Riesgos Laborales para mandos son importantes; ya que no es lo mismo iniciar un programa en un entorno de excelencia proactiva de la empresa y sensibilidad social, que iniciarlo como reacción a una sanción de la Inspección de Trabajo o tras una denuncia por Acoso Laboral.
Selección de los objetivos
En cuanto a la selección de objetivos, hay que volver a discriminar los del cliente solicitante y los del cliente receptor, que pueden ser parecidos o no, según el caso.
El cliente solicitante, en el momento de contactar con el proveedor ya realiza su demanda, al menos de forma genérica (por ejemplo, con enunciados del tipo “deseo mejorar X área de mi empresa”) y en este tipo de proyecto específico, suele articularse con un enunciado similar a “deseo que los mandos sean una pieza básica del entramado de la PRL en la organización”.
Por tanto, en este entorno los 5 pasos habituales del proceso de coaching se adaptan al objetivo de sensibilizar al mando receptor del proceso sobre la PRL y sus beneficios [5].
Así pues, Observación (Paso 1) de las diversas elecciones del sujeto, que incluirán la forma de percibir la PRL en su realidad (dónde puede usarse, para qué, con qué beneficios tangibles e intangibles…) para llegar a la Toma de Conciencia (Paso 2), básicamente acerca de nuestro poder de elección y sus consecuencias.
La Determinación de Objetivos individualizados (Paso 3), fundamental en todo proceso de coaching, dependerá de cada caso particular, pero, para la empresa, se suele mover alrededor de la mejoría en productividad y eficiencia de aunar lo positivo de la PRL y las necesidades empresariales habituales (rendimiento, productividad, buen ambiente de trabajo…), pero para el trabajador que recibe el coaching se han de seleccionar objetivos específicos y personalizados, que puedan estimularle, motivarle y/o hacerle crecer personal o profesionalmente. En esencia, han de encontrarse objetivos que, indefectiblemente, le aportarán alguna satisfacción a él, personalmente.
Es decir, la selección de objetivos debe aunar los de la organización solicitante con los individuales del receptor para tener éxito, creando la idea de que la consecución de los objetivos organizacionales redundará en un beneficio directo para el propio trabajador [6].
Para, finalmente, Actuar (Paso 4), poniendo en práctica nuevas soluciones a los retos existentes y Medir Efecto (Paso 5) para comprobar la evolución del proceso y poder redirigirlo si fuera posible.
Selección de los medios
La selección de medios para ejecutar el coaching está relacionado con el tipo de organización, personas y tiempos establecidos que se asocian al proyecto, pero, generalmente, consiste en una combinación de Coaching Presencial (individual, colectivo o mixto) y Coaching A Distancia (correo electrónico, videoconferencia, plataforma web, on line…)
En nuestra experiencia se ha priorizado un programa individual de tipo presencial, con refuerzo ocasional por correo electrónico, y sesiones colectivas intraorganizacionales para obtener refuerzo cruzado y ampliar los datos sobre el Paso 5 (medición de resultados).
Resultados
Si bien la medición de resultados objetivos de los programas de coaching no es abundante, los que existen ponen de manifiesto resultados positivos de diversa índole.
Por ejemplo, la firma Manchester INC. en 2001, [7] realizó lo que ha sido considerado como el primer estudio en cuantificar el impacto del coaching ejecutivo en los negocios, con un resultado de retorno sobre la inversión (ROI) de cerca seis veces su costo a un año vista; así como mejoras en la productividad, la calidad, la fortaleza organizacional, el servicio al cliente y la cotización de la acción; también afirmaron haber reducido el nivel de reclamaciones internas y haber retenido a los ejecutivos que habían recibido el programa de coaching.
En el caso de los proyectos de Sensibilización sobre Prevención de Riesgos Laborales para mandos, emprendidos en el último trienio, no existen indicadores objetivos directos que valorar. Por tanto, las opciones de valoración del mismo, pasan por indicadores objetivos indirectos (descenso de reclamaciones, decrementos de activación de protocolos específicos para gestión de supuestos de Acoso Laboral o similares, contenido de las actas del Comité de Seguridad y Salud, ausencia de sanciones por parte de la Inspección de Trabajo y datos similares) o por el uso de encuestas de satisfacción individual u organizacional (evidentemente subjetivas) al estilo de las encuestas de Frank Besser [8].
En ambos grupos de factores de valoración (indicadores objetivos indirectos e indicadores subjetivos) se han obtenido resultados positivos
Agradecimientos
Agradecemos al equipo científico y técnico del XII Congreso Internacional de Prevención de Riesgos Laborales (ORP - Zaragoza 2014) su implicación en la mejora profesional del ámbito de la Salud Laboral y su esfuerzo constante en la innovación dentro del área de la PRL.
Referencias Bibliográficas
- 1. Leonard, TJ. (1998) The Portable Coach, Scribner, August 1998, ISBN 9780684850412
- 2. Evered, R.D. and Selman, J.C. (1989). Coaching and the Art of Management. American Management Association in Organizational Dynamics. Coaching Connection. [Online]. Disponible en: http://coaching.gc.ca/documents/coaching_and_the_art_of_management_e.asp#2 en fecha 2 de Febrero de 2014
- 3. Zeus, P., Skiffington, S. (2002). The coaching at work toolkit: A complete guide to techniques and practices. Sydney: McGraw Hill.
- 4. Costa, A.L. & Garmston, R.J. (1994). Cognitive coaching: A foundation for renaissance schools. Massachusetts: ChristopherGordon Publishers Inc.
- 5. Hogan, M. (2004) Executive coaching: An answer for school principals? The Practising Administrator, 32004, p.46.
- 6. Mezirow, J. (2000). Learning as transformation: Critical perspectives on a theory in progress. San Francisco: JosseyBass.
- 7. Anderson, MC. (2001) Executive Briefing: Case Study on the Return on Investment of Executive Coaching Disponible en: http:// http://es.scribd.com/doc/39944870/ROICoaching en fecha 9 de Febrero de 2014.
- 8. Bresser, F. (2009) Estado del coaching a lo largo del globo: Resultados de la encuesta mundial de coaching 2008/2009. Disponible en: http://www.frankbresserconsulting.com/globalcoachingsurvey.html en fecha 1 de Febrero de 2014.
Papers relacionados
