Efecto de la orientación de las metas sobre el nivel de desempeño logrado en una tarea compleja

Nuestro estudio explora la interrelación entre orientación de las metas, mecanismos autorreguladores y estrategias analíticas para predecir el desempeño ante una tarea gerencial de toma de decisiones: una fábrica de muebles en situación de incertidumbre. Sólo el grupo experimental fue receptor de información ficticia sobre la inseguridad laboral que atraviesa el sector maderero. Sucesivos autoinformes evaluaban autoeficacia, emociones y metas seleccionadas por los participantes para futuros pedidos. Los resultados muestran que inicialmente la situación de incertidumbre influye negativamente sobre los mecanismos de autorregulación y el desempeño, mientras que mantener una orientación hacia el aprendizaje garantiza una mejor consecución a largo plazo.
Keywords: 
orientación  de  las  metas;  estrategias  analíticas;  mecanismos  de autorregulación;  orientación hacia los errores
Main Author: 
Alicia
Arenas
Co-authors: 
Carmen
Tabernero
Elena
Briones

Arenas, Alicia

Departamento de Psicología Básica, Psicobiología y Metodología de las Ciencias del Comportamiento / Universidad de Salamanca / Av. de la Merced, 109-131 / 37005 Salamanca, España

34 923 294 610 / arenas@usal.es

Tabernero, Carmen

Departamento de Psicología Social / Universidad de Córdoba / Av. San Alberto Magno s/n / 14004 Córdoba, España

34 957 212 535 / ed1taurm@uco.es

Briones, Elena

Departamento de Personalidad, Evaluación y Tratamiento Psicológico / Universidad de Salamanca / Av. de la Merced, 109-131 /37005 Salamanca, España

34 923 294 610 / a28636@usal.es

ABSTRACT

Nuestro estudio explora la interrelación entre orientación de las metas, mecanismos autorreguladores y estrategias analíticas para predecir el desempeño ante una tarea gerencial de toma de decisiones: una fábrica de muebles en situación de incertidumbre. Sólo el grupo experimental fue receptor de información ficticia sobre la inseguridad laboral que atraviesa el sector maderero. Sucesivos autoinformes evaluaban autoeficacia, emociones y metas seleccionadas por los participantes para futuros pedidos. Los resultados muestran que inicialmente la situación de incertidumbre influye negativamente sobre los mecanismos de autorregulación y el desempeño, mientras que mantener una orientación hacia el aprendizaje garantiza una mejor consecución a largo plazo.

Palabras clave:

orientación de las metas, estrategias analíticas, mecanismos de autorregulación, orientación hacia los errores.

INTRODUCCIÓN

Casi no es posible imaginar un campo de mayor trascendencia para el ser humano que el de la toma de decisiones. La vida cotidiana nos aporta sucesivos cambios y retos que demandan una decisión, donde incluso el abandono es una opción dentro del amplio abanico de respuestas de afrontamiento. Normalmente elegimos alternativas que nos parecen suficientemente racionales, es más, aun cuando la decisión pueda ser criticada o cuestionada como irracional, el individuo comienza un proceso de autojustificación que le aporta mayor confianza y coherencia interna con la opción elegida. Los procesos de toma de decisiones nos permiten maximizar el valor esperado de lo que pretendemos alcanzar tras nuestra acción. El valor esperado y la productividad asociada a la decisión tomada corresponden a la “valencia” y la “instrumentalidad” según la ecuación propuesta en la teoría de motivación aportada por Vroom [1]. Sin embargo, esta teoría de expectativas aporta valor motivacional a otro factor llamado “expectativa” que representa la creencia en la probabilidad de que

un nivel de esfuerzo irá asociado a un nivel de ejecución. Estas creencias y expectativas dirigen la elección de actividades ante las cuales se elabora un plan de acción que nos guía en la toma de decisiones, nos referimos a las estrategias analíticas asociadas a la decisión tomada.

La toma de decisiones, por tanto, es fundamental para cualquier actividad humana. En este sentido, somos todos “tomadores de decisiones”, sin embargo, tomar una decisión empieza con un proceso de razonamiento, constante y focalizado, que incluye distintas variables. Desde un punto de vista general, debemos considerar tres puntos de actuación interrelacionados cuando hablamos de los procesos de toma de decisiones: el Decisor (p. ej. disposiciones, variables motivacionales, cognitivas y emocionales de la persona o grupo de decisión), la Tarea (p. ej. nivel de complejidad, novedad o secuenciación de elementos) y la Situación (p. ej. riesgo, incertidumbre, presión de tiempo, cultura organizacional). En este artículo nos basamos en la teoría social cognitiva [2, 3] según la cual esta interacción “Decisor x Tarea x Situación” responde al procesamiento cognitivo-afectivo-personal que se construye ante una situación. Por ello, las situaciones complejas en cualquier ámbito de actuación del ser humano requieren de una delicada y cuidadosa toma de decisiones y toda decisión implica un riesgo. En el caso de las organizaciones, es muy importante que los gerentes se formulen los interrogantes pertinentes y analicen la situación detenidamente antes de tomar cualquier decisión. Pero, ¿cuáles son dichos interrogantes?, ¿qué impacto ocasiona el constante cambio y la creciente complejidad en el mercado económico actual?

En este artículo queremos hacer hincapié en determinadas variables individuales que facilitan la construcción social de una tarea de toma de decisiones compleja y determinan la elección y el rendimiento logrado. Asimismo, siguiendo el marco teórico propuesto, analizamos la interacción entre dichas variables y el desempeño producto de la toma de decisiones en un contexto de incertidumbre laboral. Esta incertidumbre o inseguridad laboral podríamos definirla como un estresor experimentado subjetivamente que puede tener consecuencias negativas sobre las actitudes de los empleados hacia el trabajo, las actitudes hacia la organización, la salud y, en general, sobre la relación conductual del empleado con la organización [4, 5].

La investigación desarrollada por Barling y Kelloway [6] ha señalado algunas variables que moderan la intensidad del impacto de estas consecuencias negativas, como el estatus ocupacional, el tipo de inseguridad laboral, el género, las disposiciones emocionales, el grado de control percibido, el apoyo social o el contexto. En nuestro estudio nos vamos a centrar en analizar el papel de la orientación de las metas y la orientación hacia los errores de los individuos, en interacción con algunos mecanismos autorreguladores como la autoeficacia, el estado emocional, las metas o la satisfacción con el desempeño, variables que pueden actuar como antecedentes o consecuentes del desempeño en una tarea de toma de decisiones compleja en un entorno de riesgo.

Por todo ello, consideramos que la orientación de las metas va a ocupar un papel determinante para predecir el nivel de desempeño logrado a través de su influencia sobre las variables autorreguladoras. Otra disposición personal que ocupa un lugar central en el objetivo de nuestro trabajo es el papel de la orientación hacia los errores. La evidencia experimental ha puesto de manifiesto que una orientación positiva hacia los errores, asociada a la capacidad de reflexionar sobre la ocurrencia de los mismos, la necesidad de comunicarlos, etc., tiene un impacto potencial sobre el desempeño laboral [7, 8]. Estos autores afirman que aquellas organizaciones que cuentan con un flujo abierto de información sobre las constantes amenazas, los

cambios y las estrategias a poner en práctica ante los posibles fracasos son más efectivas y alcanzan más éxito en el exigente mercado global. Desde este punto de vista, la seguridad es un valor para la organización, no un producto. Esta percepción llevará a que después de un accidente o fracaso sea necesario establecer un proceso de análisis de toda la información crítica, obtener el conocimiento necesario que posibilite comprender lo ocurrido y de esta forma poder anticipar y planificar futuros eventos inesperados. Este proceso de análisis va seguido de una intervención para anticipar el fracaso porque son conscientes de que su ambiente cambia continuamente.

LA ORIENTACIÓN DE LAS METAS

Una meta es aquello que un individuo pretende conseguir, es el objetivo de una acción. Las metas están al servicio de múltiples propósitos para ayudarnos a lograr resultados deseados: las metas dirigen la acción, movilizan el esfuerzo hacia la tarea, nos animan a persistir en dicha tarea y facilitan el desarrollo de estrategias. La orientación de las metas se ha conceptualizado, de forma general, como el marco mental en el que la persona interpreta y responde tanto ante las situaciones, circunstancias y eventos de logro como de fracaso. Dweck y colaboradores [9, 10, 11] han discutido y demostrado que la forma en la que una persona afronta una tarea puede influir en diversos aspectos de su conducta, entre los que destacan el tipo de tareas que la persona elige, la persistencia ante las mismas, la reacción ante posibles fracasos, el esfuerzo que emplea para llevarlas a cabo y las expectativas sobre su desempeño.

La investigación inicial sobre la orientación de las metas se ha desarrollado principalmente en contextos educativos, pero posteriormente está cobrando mayor interés la exploración de este constructo en contextos organizacionales [12]. En este ámbito resulta de especial interés la validación del Work Domain Goal Orientation Instrument [13, 14], un cuestionario que mide la orientación de las metas en contextos organizacionales.

Antes de analizar la relación entre la orientación de las metas y los mecanismos autorreguladores, parece necesario conceptuar algunas características de este constructo. En primer lugar, la orientación de las metas es considerada como una disposición personal, más o menos estable, no obstante la investigación también ha mostrado que esta disposición puede verse influida por factores situacionales. En una situación determinada, características del contexto que potencien el valor de mantener metas de aprendizaje pueden anular la orientación característica de una persona hacia la evitación y el abandono. En segundo lugar, ambos tipos de orientaciones no son rasgos mutuamente excluyentes, ni la orientación hacia la ejecución es negativa. La investigación muestra, por el contrario, que se pueden mantener diversas combinaciones de niveles altos y bajos de cada orientación de las metas. Sin embargo, un énfasis excesivo en la orientación hacia la ejecución podría resultar disfuncional cuando sobresale sobre la orientación hacia el aprendizaje y conduce a evitar o abandonar situaciones desafiantes que podrían proporcionar oportunidades válidas de desarrollo. En tercer lugar, una orientación hacia la ejecución está compuesta por dos formas de ver la capacidad –probar las propias competencias para lograr juicios positivos y evitar los juicios negativos sobre nuestra capacidad. Este último tipo de orientación supone el abandono o la huida de la conducta y tiene un impacto especialmente perjudicial sobre el desempeño.

Orientación de las metas y autorregulación

La autorregulación es el proceso por el que los individuos influyen en sus pensamientos y conducta para obtener niveles deseables de desempeño. Los mecanismos de autorregulación incluyen el establecimiento de metas, la planificación estratégica y la dirección del esfuerzo. La investigación de Locke y Latham [15, 16] proporciona evidencia del empleo de los mecanismos de autorregulación para mejorar el desempeño relacionado con el contexto organizacional. La orientación de las metas constituye, entonces, un predictor de los mecanismos de autorregulación que se van a desencadenar en el transcurso de la interacción con la tarea o situación amenazante. Específicamente, los estudios encuentran que la orientación de las metas hacia el aprendizaje, comparada con la orientación de las metas hacia la ejecución, lleva a menudo a que se manifieste un patrón más productivo de los mecanismos de autorregulación para mejorar el desempeño.

Así, podemos decir que la orientación de las metas influye en la conducta a través de un conjunto de procesos autorreguladores cognitivo-afectivos. Es decir, entendemos que los mecanismos autorreguladores operan como mediadores en la relación orientación de las metas-desempeño en una tarea. La autorregulación de la motivación y la acción está controlada por varios mecanismos autorreguladores que operan conjuntamente. Aunque las teorías difieren en términos de los componentes de autorregulación que subrayan, todas enfatizan que es una perspectiva dinámica y mediacional sobre la orientación humana. Si tomamos la Teoría Social Cognitiva [2, 17], por considerar que se trata de un enfoque particularmente relevante en contextos organizacionales, contamos con tres mecanismos autorreguladores específicos: la autoeficacia percibida, las reacciones autoevaluativas y las metas personales seleccionadas.

Los juicios de autoeficacia son valoraciones sobre el nivel de desempeño que las personas creen poder alcanzar en un contexto particular y, por tanto, es la capacidad para movilizar la motivación, los recursos cognitivos y el curso de acción necesario para hacer frente a las demandas de la situación [17, 18]. Algunos estudios han probado que el desempeño en tareas complejas se ve afectado por la autoeficacia a través de su influencia sobre las estrategias analíticas, de forma que las personas que manifiestan una gran confianza en sus capacidades para realizar una tarea desarrollan estrategias más efectivas y alcanzan niveles de desempeño más altos [18, 19]. A su vez, la autoeficacia influye sobre el desempeño directa o indirectamente a través de sus efectos sobre las reacciones autoevaluativas hacia la ejecución anterior [20] y sobre las metas personales. Por otra parte, la investigación muestra que los juicios de autoeficacia pueden ser el mejor predictor del desempeño cuando se está en los estadios iniciales de adquisición de una habilidad, pero pierden su importancia en comparación con el desempeño anterior, el estado de ánimo o las metas una vez que la habilidad ya se ha aprendido [21].

Otro aspecto importante es que en las primeras fases del desempeño de una tarea compleja hay generalmente feedback negativo. En este tipo de tareas no se logran fácilmente altos niveles de rendimiento en los estadios iniciales de aprendizaje y práctica. Aquellos con una orientación de las metas hacia el aprendizaje intentarán incrementar su competencia y dominar la tarea interpretando el feedback negativo, utilizando los contratiempos como una fuente de información para analizar las estrategias empleadas en la tarea y mejorar sus competencias [22]. Los que tienen una orientación de las metas hacia la ejecución, que se preocupan por demostrar habilidad en la tarea, interpretarán los contratiempos como evidencia de una falta de capacidad y cuestionarán su eficacia para realizar la tarea [23].

El impacto de las reacciones afectivas también influye en el desempeño en tareas complejas. Un buen desempeño puede producir sentimientos de seguridad, orgullo y satisfacción, mientras que un rendimiento bajo puede generar insatisfacción. En las tareas simples la insatisfacción con el rendimiento previo puede llevar a incrementar el esfuerzo y así mejorar el desempeño [24]. Sin embargo, como muestra la investigación, cuando los individuos están insatisfechos con su progreso en una tarea compleja, emplearán el esfuerzo de forma menos sistemática, lo que hará que se deteriore el rendimiento [25]. Desarrollar las estrategias que requiere una tarea compleja supone un esfuerzo considerable; así, por una parte, la insatisfacción con el desempeño puede motivar a una persona a querer conseguir logros más altos, mientras que, por otra parte, la insatisfacción con el propio desempeño también puede incrementar el afecto negativo y las preocupaciones por la propia valía o capacidad que pueden socavar el rendimiento en las tareas complejas [26].

Para Locke y Latham [16], las reacciones afectivas ante una tarea están determinadas por las metas. Estos autores consideran que las metas son, al mismo tiempo, los objetivos o resultados a los que se aspira y un estándar para juzgar nuestra satisfacción. Así, el desempeño se ha interpretado a menudo en términos de la distancia (gap) entre el rendimiento real y la meta a la está dirigido. El tamaño y la dirección de ese espacio tienen un impacto sobre la satisfacción y/o insatisfacción que experimenta una persona cuando recibe feedback sobre su ejecución en una tarea [24, 26]. Podemos conjeturar que la orientación de las metas hacia la ejecución llevará a reacciones afectivas más fuertes que la orientación de las metas hacia el aprendizaje, puesto que los que los primeros dirigirán su atención, con mayor probabilidad, hacia el espacio rendimiento-meta. Es decir, aquellos que tengan una meta de resultados experimentarán sentimientos de satisfacción y/o insatisfacción de forma más acusada si sus logros se sitúan por encima o por debajo, respectivamente, de las metas que se habían impuesto que los que mantienen una orientación hacia el aprendizaje. Las metas de aprendizaje, sin embargo, favorecen que se focalice la atención en el proceso de aprendizaje, mientras que las metas de ejecución lo hacen en los resultados de ese proceso. Así, es más probable que la satisfacción de los que mantienen una meta de aprendizaje esté derivada del proceso de dominar la tarea.

La evidencia empírica ha apoyado la importancia que las perspectivas socio- cognitivas otorgan a las reacciones afectivas dentro de la autorregulación al considerar que los sentimientos de satisfacción e insatisfacción con los logros personales afectan significativamente al desempeño autorregulado en tareas cognitivamente complejas, de forma que la satisfacción con el rendimiento previo afectará a los logros de desempeños posteriores.

Las metas que la gente se fija cuando se dispone a realizar una tarea son otro mecanismo autorregulador importante. Se ha mostrado que el establecimiento de metas personales puede hacer una contribución positiva al rendimiento tanto en las tareas simples como en las complejas [15, 19]. La relación meta-desempeño es más fuerte cuando la persona está comprometida con dicha meta [16]. De acuerdo con los autores, ese compromiso es más importante y relevante cuando las metas son difíciles de alcanzar, puesto que las metas que son difíciles requieren que el individuo invierta un gran esfuerzo para lograrlas y porque están asociadas con menores oportunidades de tener éxito que metas más fáciles. Los dos elementos clave que facilitan el compromiso con la meta son, en primer lugar, aquellos factores que hacen que el logro de dicha meta sea valorado por la persona, incluyendo la importancia que se da a los resultados que se obtendrán si se logra la meta y, por otra parte, la creencia en que se puede lograr la meta (autoeficacia).

La investigación se ha centrado principalmente en qué tipo de metas personales se marca cada persona. Las expectativas y los incentivos son dos aspectos clave de las metas que elegimos [15]. Se asume, en general, que las personas eligen metas que consideran muy deseables, pero factibles. Las expectativas son, en definitiva, juicios sobre las capacidades que uno tiene para llevar a cabo acciones dirigidas a conseguir esas metas (expectativas de autoeficacia; [17]), juicios sobre si esas acciones llevarán a los resultados deseados (expectativas de resultados; [17]), etc. El atractivo que cada uno concede al logro de una meta trae consigo que anticipe evaluaciones sobre sí mismo, evaluaciones de otras personas significativas, acciones futuras hacia otra meta de orden superior, recompensas externas por haber logrado la meta y la satisfacción o sentimientos negativos asociados con los intentos por alcanzar la meta [27].

La importancia de las metas sobre los procesos de autorregulación también se ha vinculado con la investigación sobre la orientación de las metas. Por ejemplo, algunos autores [28] encontraron que era más probable que los estudiantes con una orientación de las metas hacia el aprendizaje emplearan más, o en mayor medida, los tres mecanismos autorreguladores (establecimiento de metas, uso de estrategias y monitorización) que aquellos con una orientación hacia la ejecución. Por otra parte, la investigación muestra que la presencia versus ausencia de metas claras y de feedback específico de la tarea modera también las relaciones entre la influencia de los procesos autorreguladores y el desempeño [25] (Esta conclusión también puede verse modificada por la complejidad de la tarea).

Los tres mecanismos autorreguladores mencionados aquí influyen sobre el desempeño, pero debemos tener en cuenta, como se ha ido comentando, las circunstancias en que pueden darse estas influencias. Por ejemplo, se encontró que sólo se daban cuando la persona recibía tanto una meta concreta de rendimiento como un feedback específico sobre el éxito en la consecución de los objetivos [25]. En estas circunstancias, la gente que estaba más satisfecha con sus logros tenía un sentido de autoeficacia mayor, se imponía metas más altas y, por tanto, obtenía mejores resultados en una tarea compleja de toma de decisiones. Por otra parte, una baja percepción de capacidad, sentimientos de insatisfacción con los logros conseguidos y un abandono de las metas personales pueden llevar a que el desempeño caiga en picado.

Orientación de las metas y desempeño

Como hemos comentado, la investigación sobre orientación de las metas ha alcanzado un gran auge en ámbitos laborales. La cultura de una organización puede fomentar o no una orientación de las metas adecuada en el lugar de trabajo. La gestión del desempeño puede ayudar a que los empleados adopten una orientación de las metas hacia el aprendizaje recompensando y evaluando su desempeño. Es probable que los empleados renuncien a las oportunidades de aprendizaje cuando los procedimientos de gestión del desempeño enfatizan los resultados a corto plazo, identifican a los ganadores y perdedores y animan la competición entre compañeros. Sin embargo, la orientación de las metas hacia el aprendizaje puede fomentarse a través del diseño equilibrado de los resultados a corto y a largo plazo, cuando se identifica el potencial para la mejora y se fomenta la cooperación entre colegas.

Por otra parte, los líderes deben modelar y apoyar las conductas que vayan en la dirección de una orientación hacia el aprendizaje. Esto incluye fomentar que se propongan metas u objetivos para el desarrollo personal, buscar oportunidades de crecimiento y proporcionarles feedback para mejorar su desempeño. Asimismo, exigir el máximo esfuerzo puede proporcionar también una importante oportunidad para

aprender, sin embargo, los empleados por lo general trabajan dentro de límites que consideran seguros y cuando esperan que asumir riesgos garantizará el éxito. Sería fundamental que las organizaciones enmarcaran sus objetivos como oportunidades para la innovación y el crecimiento, que fueran capaces de reconocer los fracasos cuando suceden, desarrollar procedimientos para aprender de los errores e implementar sistemas para manejar la asunción de riesgos de manera eficaz.

En el nuevo milenio, las organizaciones se enfrentan a un entorno económico y social altamente competitivo y en continuo cambio. El aprendizaje dentro de la propia organización es un elemento clave para mantener la competitividad en este contexto. Este aprendizaje debe tener su raíz en el aprendizaje individual y, por tanto, dado que los individuos deben perseguir el aprendizaje, la orientación de las metas es un concepto clave para que dentro de las organizaciones se tengan en cuenta las decisiones personales y el manejo de la cultura organizacional.

Orientación de las metas y riesgo

La mayor parte de la investigación de la orientación de las metas se ha centrado en los efectos de éstas sobre las ganancias en desempeño, pero no se han considerado los efectos de una meta determinada sobre la voluntad de los individuos para aceptar el riesgo en sus elecciones y acciones. Los escasos estudios que han analizado el efecto de la orientación de las metas sobre la conducta de asumir riesgos han encontrado que aquellas personas que mantienen metas del tipo “hazlo lo mejor que puedas” se arriesgan más que aquellas que tienen metas específicas y que las metas difíciles inducen a que se asuman más riesgos [29].

Chia, Nosworthy, Chay y Teo [30] llevaron a cabo un estudio en el que analizaban la relación de la orientación de las metas y el nivel de dificultad de la meta y la conducta de sumir riesgos en la toma de decisiones de una organización simulada por ordenador. Este estudio muestra que la orientación de las metas no sólo afecta al desempeño, sino también a la conducta de asumir riesgos. Cuánto más difícil de conseguir sea la meta, mayor será el riesgo que los participantes estén dispuestos a correr. En el ámbito empresarial, resulta de gran interés comprender la relación positiva estudiada en este trabajo entre la dificultad de las metas y el riesgo. Una conclusión a la que podemos llegar a partir de este estudio es que asignar metas más difíciles a los trabajadores conlleva animarles a asumir riesgos. Esto no supone un factor negativo, sino simplemente advierte a los directivos que deben ser conscientes de que el perfil de riesgos de una unidad de negocio determinada puede cambiar cuando se desafía a los individuos a que logren metas más altas. En otras palabras, el contexto de meta no es neutral en cuanto al riesgo y afecta tanto al desempeño como al grado de riesgo que se asume.

Los directivos deben conocer, al mismo tiempo, que la voluntad de sus empleados para aceptar un nivel particular de riesgo estará determinada en parte por su orientación de las metas hacia los resultados o hacia el aprendizaje. Teniendo en cuenta los hallazgos de Chia et al. [30], sólo aquellos empleados que mantengan una orientación alta hacia el aprendizaje o hacia los resultados tomarán mayor riesgo, en proporción al desempeño que tengan que lograr, cuando las metas impuestas sean particularmente desafiantes. Mientras que aquellos que puntúen bajo en ambas orientaciones estarán menos inclinados a asumir riesgos, aunque sean necesarios para un desempeño eficaz, cuando se les presenten metas especialmente difíciles.

Como hemos comentado, la influencia de este constructo va más allá del mero desempeño y pasa a ejercer un rol determinante en aspectos tan importantes como la

conducta de asumir riesgos, cuestión que resulta fundamental en ámbitos tan diversos como el académico, el empresarial o el contexto médico y de la salud.

LA ORIENTACIÓN HACIA LOS ERRORES

Como hemos comentado anteriormente, algunas investigaciones han analizado las estrategias analíticas que los individuos y los grupos ponen en práctica ante tareas nuevas y complejas, como son las tomas de decisiones que frecuentemente se realizan en una organización [20, 31]. Los resultados de estos estudios reflejan que aquellos que mantienen una visión de la capacidad como algo que puede ser desarrollado a través del esfuerzo, se perciben más capaces, se plantean metas más elevadas, experimentan un estado emocional más positivo y consecuentemente realizan un análisis más pormenorizado de la situación. Estas variables explican el desempeño logrado. En el análisis de las estrategias seguidas por grupos de trabajo, hemos comprobado cómo el compartir esta visión de la capacidad fomenta que los grupos compartan su información realizando unos procesos de comunicación más claros, experimentando mayor cohesión y liderazgo.

La Teoría Social Cognitiva aporta un marco integrador para analizar cómo las personas se enfrentan con tareas desafiantes y cómo los factores personales y situacionales influyen en la motivación, el desempeño y el aprendizaje [17, 3]. Estas perspectivas explican la conducta humana centrándose en los procesos cognitivos y afectivos que influyen en cómo las personas reaccionan ante situaciones diferentes, tales como tareas nuevas, complejas y desafiantes. Factores situacionales y personales, como las disposiciones y las creencias, influyen en la conducta a través de los mecanismos mediadores cognitivos y afectivos, entre los que destaca la autoeficacia, que a su vez determina las metas que las personas se marcan a sí mismas y sus reacciones afectivas ante los niveles de ejecución logrados.

Por otra parte, la complejidad que implica la mayoría de las tareas y toma de decisiones en los contextos organizacionales puede dar lugar a situaciones de riesgo en las que aflore la posibilidad de cometer errores o fallos en el desempeño de dichas tareas. Reciente investigación muestra que en la mayoría de las organizaciones existen dos culturas claramente diferenciadas en relación con los errores:  Evitación  de errores o manejo de errores. Aunque ambas culturas persiguen un mismo objetivo, la evitación de las consecuencias negativas de los errores, la estrategia para abordar los fallos es diferente [32, 33]. En su desempeño cotidiano el trabajador se enfrenta a situaciones nuevas y a veces conflictivas a las que ha de dar respuesta inmediata o sin el conocimiento necesario, por lo que el estilo con que la organización maneje los posibles fallos o fracasos en la tarea, así como su propia disposición hacia los mismos, van a ser factores que determinen la actuación de la persona implicada.

Siguiendo con el tipo de cultura con el que la organización afronta los errores, diremos que la evitación implica rehuir de cualquier tipo de error; por otra parte, el manejo de los errores se basa en la premisa de que no se pueden prevenir todos los errores y que la evitación puede tener consecuencias negativas. Así, desde el manejo de los errores se comprende y se acepta que éstos puedan ocurrir, tomándolos en consideración y aprendiendo a convivir con ellos. Además, aunque el objetivo prioritario es la reducción de las consecuencias negativas de los errores, también se persigue el aprendizaje desde los propios errores: aprender de los errores que se suceden en la organización permite prevenir los errores del futuro [32, 33].

Un aspecto importante de las organizaciones que ponen un gran énfasis en las culturas de evitación de los errores es que éstas

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