El mito del CEO como máximo responsable de la toma de decisiones

Hay una razón fundamental para esta sutil diferencia. Las organizaciones se enfrentan a innumerables decisiones a diario y sería imposible que un CEO participara en cada una de ellas. Intentar hacerlo ralentizaría toda la operación e incluso podría paralizarla. Como resultado, en lugar de tomar las decisiones directamente, la función adecuada del CEO es permitir que otros tomen decisiones que el CEO pueda apoyar. Por supuesto, hay veces en las que el CEO debe ser quien tome las decisiones finales, pero el enfoque del CEO debería inspirarse en la navaja de Occam: cuantas menos decisiones pueda tomar el CEO, mejor.

Los directores ejecutivos tienen varias herramientas a su disposición para dar forma a las decisiones en sus organizaciones. Algunas están a nivel de la organización en su conjunto. Los directores ejecutivos pueden dar forma a las decisiones alineando a todos en torno a un propósito compartido, articulando las prioridades y estableciendo objetivos. Las decisiones también se toman mediante el desarrollo de una estrategia clara, la adopción de una estructura organizativa que permita la distribución adecuada de las responsabilidades y el fomento de una cultura sólida. Un sistema claro de medición del rendimiento y recompensas también puede ayudar.

A pesar de que crean un contexto más amplio que da forma a las decisiones en toda la organización, los directores ejecutivos no pueden alejarse por completo de la toma de decisiones. De hecho, deben elegir dónde y cómo participan personalmente en la toma de decisiones.

El panorama de la toma de decisiones en cualquier organización es amplio. Un mapa útil consiste en pensar en las categorías de decisiones de un eje (por ejemplo, la estrategia, la estructura, la cultura, las personas, los productos, las inversiones, etc.) y el nivel organizativo en el que hay que tomar las decisiones en el otro eje (por ejemplo, corporativo, unidad de negocio, región, función, filial, planta, oficina, etc.). Los directores ejecutivos deben elegir cómo participar personalmente para dar forma a las decisiones en todo este panorama. Esto implica, en cada intersección de categorías y niveles, determinar hasta qué punto participan en el diseño del proceso de toma de decisiones, elegir cuándo participar directamente, supervisar el trabajo y crear claridad sobre cuándo y quién tomará la decisión. Este marco se basa en los 25 años que he pasado junto a mis colegas impartiendo talleres de directores ejecutivos en la Escuela de Negocios de Harvard, así como en mi propia experiencia liderando organizaciones y asesorando a directores ejecutivos como miembro del consejo de administración y asesor.

Diseñar el proceso

Los directores ejecutivos pueden influir en cualquier decisión diseñando cuidadosamente el proceso de toma de decisiones. Esto implica establecer parámetros como quién va a participar, qué preguntas responder, qué tipo de información recopilar, qué barreras hay que tener en cuenta, cuántas reuniones celebrar, la estructura de las discusiones y qué se decide, cuándo y quién. El CEO puede desempeñar un papel importante en el diseño de algunos procesos de toma de decisiones y un papel más ligero en otros.

Por ejemplo, un CEO que estudiamos participó activamente en el diseño del proceso de toma de decisiones clave de cartera, como mantener, vender y adquirir empresas. Trabajando con sus subordinados directos y un pequeño grupo de directivos con alto potencial, definió las métricas con las que evaluar cada empresa, eligió un grupo de rivales con los que comparar el rendimiento, estableció un plazo de tres meses para completar el análisis y estableció reuniones semanales de tres horas durante las que el equipo revisaba los avances y acordaba las próximas medidas.

El mismo CEO delegó en su CFO y en su Director de Recursos Humanos la tarea de preparar recomendaciones para los cambios estructurales que se tradujeran en objetivos de reducción de costes en los servicios compartidos, como recursos humanos, TI y finanzas. Además de especificar que quería que ambas cosas trabajaran juntas para identificar ahorros de costes superiores al 15%, les dio total margen de maniobra para diseñar un proceso que generara estas recomendaciones.

Estos dos ejemplos ilustran la intencionalidad que los directores ejecutivos deben aportar a estas elecciones de diseño. Según el asunto específico en el que quieran influir, deben elegir los distintos parámetros (por ejemplo, a quién asignar la tarea, qué objetivos o métricas fijar, qué plazo establecer y qué expectativas crear) e identificar los temas en los que quieren participar personalmente y cuáles otros están encantados de delegar y confiar en que los demás hagan.

Participar en el proceso

Los directores ejecutivos deben entonces elegir en qué medida quieren participar en las distintas etapas del proceso de toma de decisiones. El CEO puede estar activo en cada paso, registrarse de vez en cuando o comprometerse en un punto específico, como el principio, la mitad o el final.

Las decisiones de los directores ejecutivos sobre cuándo y cómo intervenir personalmente en las situaciones de toma de decisiones suelen reflejar su deseo de que sus equipos participen activamente en la decisión, como una forma de aumentar la aceptación. Si observa a los directores ejecutivos en estos entornos, lo que llama la atención es cómo muchas de sus acciones tienen como objetivo guiar a los demás hacia una decisión, en lugar de influir abiertamente en la decisión de una manera que puede parecer dura. Proporcionan esta orientación al desafiar el proceso, elevar el listón, hacer preguntas difíciles y exigir mejores respuestas. A pesar de que los directores ejecutivos participan, tienen cuidado de dejar la toma de decisiones en manos de sus colegas.

Por ejemplo, el CEO que diseñó el proceso de revisión de la cartera estratégica asistió a cinco de las 12 reuniones. Asistió a las dos primeras para marcar el tono y la dirección correctos. Luego permitió que el equipo hiciera sus deberes. Hizo un registro a mitad del proceso para asegurarse de que las cosas iban por buen camino. Por último, volvió a comprometerse asistiendo a las dos últimas reuniones, en las que el grupo presentó sus recomendaciones.

Por el contrario, en cuanto a la reducción de costes, no asistió a ninguna reunión y, en cambio, pidió al CFO y al Director de Recursos Humanos que le informaran sobre su progreso y que solicitaran su opinión siempre que lo consideraran útil.

El nivel de participación personal que los directores ejecutivos eligen en situaciones como estas refleja el rigor con el que quieren gestionar cada proceso, la importancia que conceden a la decisión, el nivel de confianza que tienen en los líderes involucrados en cada caso y lo caro que consideran que sería intervenir y cambiar de rumbo a medida que se desarrolla el proceso.

Supervisar la obra

Los directores ejecutivos también deben elegir cuánto quieren participar personalmente en la supervisión de la obra. Proporcionar comentarios a medida que se desarrolla cualquier proceso de toma de decisiones es un elemento vital de la función del CEO. En el caso de las revisiones periódicas, los directores ejecutivos se describen a sí mismos como monitores que deben comprobar que las cosas van por buen camino y que la organización ejecuta según lo previsto. A veces, los directores ejecutivos describen su función como entrenadores, educan a las personas, proporcionan comentarios constructivos y ayudan a mejorar el rendimiento, al tiempo que hacen poco para influir realmente en la decisión final que se está discutiendo.

Al supervisar personalmente los procesos de toma de decisiones, los directores ejecutivos establecen estándares, fomentan la alineación y permiten corregir el rumbo. En algunos casos, es posible que el CEO se reúna periódicamente con el equipo para supervisar el progreso. En otros, es posible que solo hagan el check-in de vez en cuando para asegurarse de que las cosas van por buen camino.

Una opción clave a la hora de supervisar los procesos de toma de decisiones es la altitud, o nivel de granularidad, a la que el CEO quiere interactuar. Los directores ejecutivos pueden optar por participar a un alto nivel o ahondar en los detalles. Algunos directores ejecutivos establecen estas expectativas de altitud con antelación; otros las eligen estratégicamente en tiempo real para mantener al equipo alerta y preparado para interactuar con ellas a cualquier altitud que elijan. Aunque el equipo lo considere incoherente o impredecible, imagínese en esta posición: ¿Podría prepararse más a fondo para una serie de reuniones si supiera que el CEO podría hacer preguntas que van desde el panorama general hasta los detalles más esenciales?

Tomar la decisión

Para algunos asuntos, como fijar los objetivos generales de rendimiento de la empresa, el CEO puede ser el principal responsable de la toma de decisiones y decide tomar la última decisión después de que se haya presentado una serie de recomendaciones. En otras situaciones, el CEO puede optar por consultar con un grupo reducido de ejecutivos clave y miembros del consejo de administración, como en el caso de las operaciones de fusiones y adquisiciones, o al seleccionar a los miembros del equipo de alta dirección. En otras situaciones, como la formulación de la estrategia de una unidad de negocio, el CEO puede dejar que otros, como los directores de la unidad de negocio, tomen decisiones y luego las respalden. En otras circunstancias, como decidir qué proyectos de I+D debe llevar a cabo la empresa, aunque el CEO pueda participar en algún momento para entender mejor las opciones que se están considerando, el CEO puede delegar la decisión final en un alto directivo, como el director de I+D, ya que el CEO puede carecer de los conocimientos técnicos necesarios para intervenir.

Factores a tener en cuenta al elegir cuánto se va a comprometer

Los directores ejecutivos suelen utilizar varios criterios para determinar el nivel de participación personal que tienen en el panorama de la toma de decisiones. Entre ellas se incluye la importancia estratégica de la decisión: ¿Importa para las prioridades clave del CEO y tiene implicaciones a largo plazo para la dirección, la visión o la misión de la empresa? Las decisiones estratégicas de alto nivel casi siempre justifican la participación directa del CEO. Otros factores que pueden influir en la participación del CEO incluyen el impacto de la decisión en la salud financiera de la empresa, ya sea en términos de ingresos, costes o rentabilidad; o el riesgo asociado a la decisión, ya sea en términos de posibles pérdidas, implicaciones legales o daños a la reputación de la empresa. Si una decisión implica la asignación o reasignación de recursos importantes, como inversiones de capital o recursos humanos, puede justificar la supervisión del CEO.

Los directores ejecutivos también pueden tener en cuenta hasta qué punto la decisión afecta a los valores fundamentales y la ética de la empresa. Cualquier decisión que pueda desafiar o redefinir estos valores requiere una mayor participación del CEO. Las decisiones que sientan un precedente para las acciones o políticas futuras de la empresa a menudo también requieren la participación del CEO.

Si una decisión afecta a varios segmentos de la organización o puede provocar un desacuerdo o conflicto interno significativo, el CEO debería implicarse más y considerar la posibilidad de tomar la última decisión. Las decisiones que afecten notablemente a las principales partes interesadas (incluidos los accionistas, los principales clientes y los reguladores) también podrían llamar la atención del CEO. Las decisiones urgentes, especialmente las que deben tomarse con rapidez para abordar los desafíos inmediatos o capitalizar las oportunidades, pueden merecer la pronta atención del CEO.

Aunque los directores ejecutivos tienden a centrarse en estas decisiones más importantes, algunos directores ejecutivos señalan con prudencia que les beneficia participar periódicamente y directamente en la toma de decisiones sobre temas más pequeños o en los niveles inferiores de la organización. Por ejemplo, el CEO puede adoptar algunas decisiones muy alejadas de la cúpula, como la estrategia para una unidad de negocio incipiente o el diseño de un programa de desarrollo ejecutivo, porque quiere demostrar su importancia para la empresa. Estas oportunidades simbólicas de participación pueden ser tan importantes como los asuntos más importantes que justifican la participación del CEO.

La toma de decisiones no es la única actividad en la que el CEO debe tomar decisiones conscientes sobre el nivel adecuado de participación personal. Los directores ejecutivos deben ser estratégicos en cuanto a cuándo interactuar personalmente con los clientes, los inversores, los reguladores, los medios de comunicación y otras partes interesadas. Deben decidir qué puestos de responsabilidad requieren una entrevista con el CEO como parte del proceso de contratación. Deben decidir cuándo y con qué frecuencia entablar conversaciones individuales con los directores individuales entre las reuniones del consejo completo. Tomar las decisiones correctas en cuanto al nivel de participación personal es clave para la eficacia general del CEO.

En conclusión, la función del CEO no consiste en tomar todas las decisiones, sino en crear un entorno en el que las decisiones se tomen de forma eficaz. Al dar forma a las decisiones en lugar de tomarlas, los directores ejecutivos capacitan a sus equipos, fomentan la agilidad e impulsan a la organización hacia el éxito. El CEO es más un director de orquesta, que orquesta las muchas partes para producir resultados armoniosos, que un dictador que da órdenes. Es un cambio de perspectiva que se requiere cuando los líderes asumen esta posición cumbre y puede ser transformador tanto para muchos líderes como para organizaciones.