Las empresas aceleran la revolución digital de sus equipos de legal y fiscal

En plena pandemia, mayo de 2020, Telefónica cerró la mayor operación de M&A de sus 65 años de historia. El acuerdo para integrar O2, propiedad de la operadora española, con Virgin Media, marca mediante la que actúa Liberty Global, originó el nacimiento de una compañía valorada en unos 36.000 millones de euros. "Y se logró cerrar sin reuniones presenciales", explica sobre cómo se ejecutó la fusión Luis Ángel Prendes, director global de servicios jurídicos de negocio y transformación digital de Telefónica.

Con este ejemplo, Prendes señala cómo ni el Covid-19 ha cambiado la hoja de ruta en la estrategia de transformación digital que muchas grandes empresas ya habían iniciado. "Lo acontecido en los últimos meses ha acelerado de manera exponencial una digitalización que ya estaba en marcha, donde la conectividad ha sido clave. Teniendo en cuenta que en todo proyecto de transformación, la tecnología debe ponerse al servicio de una necesidad concreta; humanizar esa necesidad es esencial para completar el proceso", asegura el responsable de Telefónica. En este sentido, Miguel Arias, socio responsable de innovación y tecnología de KPMG Abogados, recuerda que "la pandemia impactó menos en las empresas que estaban preparadas digitalmente, aunque queda camino por recorrer".

Sin embargo, por mucha planificación y despliegue de equipos que se hubieran puesto en marcha, el virus se dejó notar en las grandes compañías. "Lo vivido en la pandemia no fue simplemente trabajo en remoto. Fue una situación extrema en la que cobró especial importancia el liderazgo de equipos, saber comunicarte con los tuyos y reforzar la empatía. El factor humano fue crítico", recuerda Juan Pablo Ghelardi, director de asuntos fiscales corporación de Repsol.

Las multinacionales ya habían sido alentadas por los organismos públicos para transformarse. "La Agencia Tributaria marcó la digitalización de las grandes compañías; nuestro reto ahora está en anticiparnos a nuevas necesidades digitales", apunta Iria Flavia Heredero, responsable fiscal corporativo del Grupo Asisa.

Por tanto, parece claro que entre las grandes compañías españolas, la transformación digital ya era una realidad pre-Covid. Ahora, el reto está en mirar hacia delante. "La situación nos ha hecho reflexionar sobre cómo debe ser un departamento legal en el futuro", apunta Marga Bustos, directora de asesoría jurídica de tecnología, costes y transformación de Banco Santander. Precisamente, en el ámbito jurídico, un sector tradicional, la transformación digital debe pasar por "realizar un análisis de todas las tecnologías existentes en el mercado para utilizar la que mejor se ajusta a cada necesidad. Y no sólo para los departamentos in house, donde cobra vital importancia el machine learning o la gestión de litigios, sino para los despachos externos que nos asesoran, para los que son fundamentales las herramientas de due diligence, entre otras", explica Bustos. Por su parte, Heredero afirma que para el sector asegurador, "en la actualidad, cualquier operación hay que traducirla a datos".

Por eso, Jesús González, director global del área fiscal y de administración de Siemens Gamesa, apunta que toda la organización debe estar alineada con el proceso de innovación de la compañía. "El departamento fiscal es la última línea de defensa de una gran empresa. Por eso, la transformación digital debe ser transversal. Así, se puede contar con herramientas de reporting que permitan trazar de manera eficiente todo el proceso operativo de la compañía", añade González.

Para llevar a cabo proyectos de tal envergadura, "es imprescindible fomentar el conocimiento compartido y transversal. Lo que hay que conseguir a través de la formación especializada y la integración de equipos es que el abogado, el informático y el ingeniero de datos hablen un lenguaje común para garantizar que la tecnología sea una solución y no un problema", explica José Rodríguez, responsable de coordinar el área de innovación y tecnología de KPMG Abogados.

Por tanto, para González, la tecnología no debe verse como un conjunto de herramientas complejas. "Debe ser sinónimo de simple y útil, que esté regida por el sentido común".

El valor de la formación y de los perfiles 3.0

"No se puede salir al mercado a fichar a los mejores perfiles digitales cuando se quiere cambiar toda una compañía. Se tiene que impulsar de abajo a arriba, con formación en transformación digital en el día a día". Esta es la receta que ofrece Juan Pablo Ghelardi, director de asuntos fiscales y corporación de Repsol, para asegurar que una multinacional como la suya, que opera en más de cincuenta países, acabe diseñando herramientas que sirvan de soporte y control fiscal en cada uno de los mercados en los que trabaja. "Por eso, sobre todo en los equipos fiscales, hay que detectar perfiles que tengan la habilidad de solucionar problemas", asegura Ghelardi sobre una virtud difícil de localizar.