Resultados y Reflexiones a dos años de aplicación del ISTAS, experiencia en un Servicio público chileno

Uno de los temores al iniciar el proceso fue el de la baja participación, lo que fue refutado. Las y los funcionarios se interesan en este tipo de procesos mostrando alta participación (sobre 60%), lo que tiene como contraparte la generación de altas expectativas frente a las intervenciones, las que muchas veces no se condicen con los alcances que tiene la normativa que regula el empleo público, y más profundamente aún, con la naturaleza del trabajo desempeñado

La dimensión doble presencia sigue apareciendo en riesgo, aunque ha disminuido en algunos establecimientos. El análisis realizado de esto deriva en que la modificación del cuestionario puede haber tenido su efecto, sin embargo, cuando se hace el análisis por sexo, edad, o el tener bajo su responsabilidad el cuidado de terceros (hijos o algún otro familiar) la dimensión vuelve a aparecer en riesgo en base a las características de estos grupos

Por ello, y luego de dos años de trabajo, la principal conclusión es la necesidad de mirar la gestión de riesgos psicosociales sistémicamente, por lo que utilizaré el Arquetipo “Desplazamiento de la carga” (descrito por Peter Senge), definido como aquel proceso donde existe un problema subyacente que reclama atención, y  que por ser difícil, engorroso o costoso de abordar, se termina optando por otras soluciones bien intencionadas que parecen eficaces al comienzo, porque aplacan los síntomas, pero dejan intacto el problema. Esto resulta en el empeoramiento de la situación, y además pasa inadvertido: los síntomas aparentemente desaparecen, pero a medida que pasa el tiempo el sistema pierde toda capacidad para resolver el problema en cuestión

Las primeras intervenciones derivadas de los resultados de la encuesta de riesgo psicosocial se asociaron a intervenciones de tipo secundaria, por ejemplo, talleres de habilidades parentales, talleres de manejo de estrés frente a exigencias laborales, paseos con los hijos de los funcionarios, etc., cuyo objetivo, más que gestionar el riesgo fue atacar el síntoma, ya que lograron de una u otra manera “visibilizar” o “demostrar” a los funcionarios que el Servicio estaba interesado en su bienestar y en de sus familias.  Si evaluamos los resultados que hemos ido obteniendo, vemos que la doble presencia la única dimensión que resulta en riesgo alto, resurgiendo en cada medición (desde el 2014 a la fecha), y, además sucede en todos los establecimientos dependientes del Servicio (9 en total). Con esto se evidencia que con las intervenciones que hemos desarrollado no hemos solucionado el problema.

Desde la teoría, las estructuras de desplazamiento de la carga son comunes, y entran en juego cuando hay problemas que son difíciles de abordar, y se requiere eliminar los síntomas por lo menos por un tiempo, que, en nuestro caso, es con ocasión de la medición de riesgo psicosocial por su carácter de normativa legal. En este intento es que el SSÑ elaboró un Procedimiento de Conciliación, que fue construido bajo la premisa de unificar “todas las acciones conciliatorias ya resueltas”, entiéndase con ello, permisos administrativos, flexibilidad horaria para quienes desarrollan funciones administrativas, proyectos recreativos y deportivos, incluyendo hasta los beneficios otorgados por el Servicio de Bienestar. Este concepto “multidiverso” de conciliación ha generado una dinámica de elusión, teniendo como resultados una dependencia a la generación de actividades de tipo secundarias, como los talleres y paseos recreativos antes mencionados, y a visualizar las mismas como procesos de gestión.

Contar con el Procedimiento ha dejado la sensación del cumplimiento - con el Servicio Civil, con el Ministerio, con el Instructivo Presidencial – pero implícita está la sensación no es la solución al problema de la doble presencia, lo que es posible observar en los grupos de discusión ejecutado tras la aplicación del cuestionario de riesgos psicosociales, y son la base para construir las medidas correctivas y planes de mejora. Cuando se pregunta a los funcionarios sobre las causas de las tensiones trabajo-familia, muchas de ellas, que son jefas de hogar y madres, básicamente señalan que las mayores dificultades a las que se enfrentan es el no tener con quién dejar bajo cuidado a sus hijos, ya que el SSÑ cumple con el derecho a Sala Cuna, pero presenta una brecha respecto al Jardín Infantil y Centros Escolares,  muchos de los funcionarios no cuentan con red de apoyo o con la posibilidad de poder pagar para que un tercero cuide a sus hijos, siendo esto fruto de preocupaciones y estrés

Otra fuente de tensión es el no poder estar con sus familias en momentos de necesidad o significativos, frente a esto mencionan como “reales acciones conciliatorias”, el que se les permitiese ausentarse del trabajo en caso de emergencias familiares y que esto además, no sea recibido de mala manera por las jefaturas, poder acompañar a sus hijos en su cumpleaños, o asistir a las reuniones o actos escolares, acciones que por sencillas que parezcan son instancias altamente gratificantes y significativas.

Estructura: La estructura del desplazamiento de la carga está compuesta por dos procesos compensadores, que tratan de ajustar o corregir el síntoma problemático. Para el caso aquí descrito, el primer círculo estaría compuesto por el Procedimiento de Conciliación existente, que contiene las soluciones rápidas (descritas en el punto III), mientras que el círculo de abajo, que representa la solución fundamental, está compuesto por las gestiones en cuidados infantiles. El diagrama se detalla en la imágen 1 

Imágen 1: Estructura

Esta última, es un tema que se ha intentado abordar desde el SSÑ, pero que no ha podido ser solucionado por las disposiciones presupuestarias, lo que representa la demora del mismo círculo. Conocido es el hecho del déficit que existen en el sistema de salud público en el país, donde todo recurso económico se destina a cubrir brechas de atención al usuario externo, siendo el tema de la conciliación, y la mayoría de los temas relativos a calidad de vida laboral, relegados, limitándonos a cumplir en el límite de no ser objeto de multa. Por lo mismo, solo se cuenta con el derecho a Sala Cuna, y toda gestión fuera de la misma no es priorizado desde el nivel central, básicamente por no representar “el giro del negocio”.

El efecto lateral de este sistema, y que visibiliza el por qué la conciliación es una necesidad sentida para la institución es el índice de ausentismo que ocasiona, y la consiguiente fuga de recursos. En las mesas de trabajo analizamos que la dinámica de no poder dar respuestas efectivas a las tensiones conciliatorias, genera como consecuencias un aumento en el ausentismo y las licencias médicas cortas (1 a 3 días, las que son pagadas por el Servicio) y un acrecentamiento de las mismas en periodos estivales, usándose como estrategia para subsanar los déficits domésticos. Esto genera consecuencias a distintos niveles, por ejemplo, y solo mencionando una, la dificultad en cubrir los turnos de las personas que se ausentan inesperadamente a causa de este tipo de situaciones.

Comprensión y uso de la estructura: Con el Protocolo de Conciliación hemos hecho una mejora aparente, visibilizamos la preocupación de la Institución, hemos generado una estrategia comunicacional para darlo a conocer, y lo hemos mostrado en distintas ocasiones como carta de presentación para posicionarnos como una institución que vela por el tema. Esto mismo ha hecho que pospongamos nuestros esfuerzos para conseguir tener las instancias de cuidados infantiles que sabemos necesitamos, visibilizado por los mismos funcionarios.

Como efecto lateral, y en función de lo que nosotros mismos hemos establecido a través del documento oficial, cada vez es más grande la demanda por las actividades que hemos plasmado en el Procedimiento, especialmente con los talleres de relajación para los funcionarios, jornadas de recreación y paseos, los que, configurando actividades con el espíritu de iniciativas o buenas prácticas o buen trato, han tenido que aumentarse, generándonos a la vez la presión de conseguir recursos para poder costearlas. Estas acciones han “erosionado las metas” respecto a la conciliación, tratando de costear las soluciones sintomáticas que hemos implantado. Ahora, si analizamos lo generado por el ausentismo, en vez de contribuir al bienestar de los funcionarios y su satisfacción laboral, al no poder dar abasto a las demandas, hemos fomentado el uso y abuso de licencias médicas, sobrecargando a ciertos trabajadores llamándolos a cubrir los turnos, generando con ello estrés y menor bienestar y satisfacción laboral.

Patrón de Conducta: Toda solución de los síntomas funciona hasta cierto punto. Este modo de actuar ha llevado a la reducción de metas incluso en la solución intentada. De querer contar con todas las instancias de cuidados infantiles, hemos llegado a considerar que con el Protocolo es suficiente, y, en un nivel más de análisis, dentro de las acciones que sabemos son las necesarias para los funcionarios, solo hemos optado por las que tenemos instauradas con anterioridad, negándonos a la posibilidad de innovar, demostrando un patrón de conducta recursivo, que ha propiciado la atrofia gradual de nuestra respuesta a la demanda de conciliación. Así mismo, mientras seguimos dejando de lado la gestión en cuidados infantiles, el Protocolo, que es insuficiente, gana poder, y con eso aumenta la demanda, el ausentismo, y el descontento de los funcionarios, reflejadas en crisis periódicas, evidenciadas en su punto peak en la medición y reevaluación de riesgo psicosocial