Dejemos de llamarlos "habilidades blandas" y llamémoslos "habilidades reales" en su lugar

¿Qué hace que las organizaciones exitosas fracasen? ¿Qué hace que las acciones se desvanezcan, las innovaciones se desaceleren y los clientes abandonen? Podemos estar de acuerdo en que ciertas habilidades son esenciales. Contratar codificadores que no puedan codificar, vendedores que no puedan vender o arquitectos que no puedan diseñar es una pérdida. Pero estas habilidades, llamémoslas habilidades vocacionales, se han convertido en la columna vertebral del proceso de contratación.

Pero, ¿cómo se explica que organizaciones similares, con personas igualmente capacitadas en habilidades vocacionales, se encuentren con resultados muy diferentes? La mayoría de los libros de texto que los estudiantes experimentan y las pruebas que toman se centran en habilidades vocacionales, las casillas que deben marcarse para obtener un trabajo. Al maldefinir "vocacional" y centrarse en estas habilidades supuestamente esenciales, hemos disminuido el valor de las otras habilidades que importan.

Damos muy poco respeto a las otras habilidades cuando las llamamos "blandas" e insinuamos que son opcionales. Lo que realmente separa a las organizaciones prósperas de las que luchan son las actitudes, los procesos y las percepciones difíciles de medir de las personas que realizan el trabajo.

Las habilidades vocacionales se pueden enseñar: no nacemos sabiendo ingeniería, redacción o incluso diseño gráfico, por lo tanto, deben ser algo que podamos enseñar. Pero nos excusamos cuando se trata de toma de decisiones, participación entusiasta, enfrentar el miedo, hablar con autoridad, trabajar en equipo, ver la verdad, decir la verdad, inspirar a otros, hacer más de lo que se nos pide, cuidar y estar dispuestos a cambiar las cosas. Invertimos poco en esta capacitación, temerosos de que estas cosas sean innatas y no se puedan enseñar. Tal vez sean talentos. Y así los subestimamos, llamándolos habilidades blandas, lo que nos facilita pasar a algo aparentemente más urgente.

A gran escala, las organizaciones prestan menos atención a las habilidades blandas al contratar porque nos hemos persuadido de que las habilidades vocacionales son impersonales y más fáciles de medir. Si es más fácil probarlas, parece más importante al seleccionar nuestro equipo.

Y despedimos lentamente (y reentrenamos rara vez) cuando faltan estas habilidades, porque nos preocupa pisar los pies, ser señalados por personalizar o posiblemente perder tiempo en una causa perdida.

Pero todas estas habilidades se pueden aprender, al igual que las habilidades obvias como el ajedrez o la mecanografía. Las aprendemos accidentalmente, por ósmosis, por las colisiones que tenemos con maestros, padres, jefes y el mundo. Aunque son más difíciles de medir, eso no significa que no podamos mejorarlas, practicarlas o cambiar la forma en que hacemos nuestro trabajo.

Por supuesto que podemos.

Dejemos de llamarlas habilidades blandas. Son habilidades interpersonales. Habilidades de liderazgo. Las habilidades del carisma, la diligencia y la contribución. Pero estos modificadores, aunque sean precisos, de alguna manera las alejan de las habilidades vocacionales, las habilidades que realmente contratamos, las habilidades que medimos con un título universitario.

Entonces llamémoslas incómodamente habilidades reales en su lugar.

Reales porque funcionan, porque están en el corazón de lo que necesitamos hoy.

Reales porque incluso si tienes las habilidades vocacionales, no nos sirves de nada sin estas habilidades humanas, cosas que no podemos escribir ni programar en una computadora.

Las habilidades reales no pueden reemplazar las habilidades vocacionales, por supuesto. Lo que pueden hacer es amplificar las cosas que ya has estado midiendo.

Imagina a un miembro del equipo con todas las habilidades vocacionales tradicionales: productivo, habilidoso, experimentado. Un currículum que lo demuestra. Esa es una buena base.

Ahora agrégale. Perspicaz, carismático, motivado, enfocado, establecimiento de metas, inspirador y motivado. Generoso, empático y constante. Un oyente atento, con paciencia. ¿Qué sucede en tu organización cuando alguien así se une a tu equipo?

Según Lou Solomon, escribiendo en Harvard Business Review, el 69 por ciento de los gerentes se sienten incómodos comunicándose con sus empleados. Supongo que muchos de los otros 31 por ciento están mintiendo.

La comunicación con los empleados es incómoda porque hemos construido sistemas de cumplimiento y dominio que dificultan. Pedimos a las personas que dejen su humanidad en la puerta, luego usamos la autoridad para cambiar su comportamiento. Superponemos la avaricia corporativa y el pensamiento a corto plazo con el deseo humano de crear un trabajo que importe.

¿Cómo construimos organizaciones centradas en las personas mientras aceptamos el hecho de que dos tercios de nuestros gerentes (presumiblemente bien remunerados, bien capacitados e importantes para nuestro éxito) se sienten tan incómodos haciendo una parte esencial de su trabajo que lo admiten ante un extraño?

En una encuesta reciente, el Graduate Management Admission Council informó que, aunque los MBA eran fuertes en aptitud analítica, experiencia cuantitativa y capacidad para recopilar información, carecían gravemente en otras áreas críticas que los empleadores también consideran atractivas: pensamiento estratégico, comunicación escrita y oral, liderazgo y adaptabilidad. ¿Son estos mutuamente excluyentes? ¿Debemos cambiar uno por el otro?

 La base de todas las habilidades reales es esta: la confianza y el permiso para hablar entre nosotros. No para gestionar, menospreciar, intimidar o controlar. Simplemente para buscar ser comprendidos y hacer el trabajo para comprender.

Extracto de "El canto de la significación: un nuevo manifiesto para los equipos" por Seth Godin, en acuerdo con Portfolio, una marca editorial de Penguin Publishing Group, una división de Penguin Random House LLC. Derechos de autor © Seth Godin 2023.