Cuatro disciplinas para ejecutar con éxito la estrategia

Como sistema de gestión que es, su fin es conseguir ejecutar de la mejor forma posible la estrategia de la empresa mediante objetivos concretos. Hoy en día los empleados disponen cada vez más de un mayor grado de autonomía y empoderamiento. No obstante, representa una dificultad para ellos navegar a través de todas las prioridades que se les asignan. Alinear a los directivos y mandos de una organización, así como a sus equipos de trabajo, con los principales objetivos estratégicos sigue siendo uno de los retos más importantes para cualquier compañía que quiera alcanzar la agilidad empresarial. 

Como dice Ram Charan; «El 70 por ciento de los fracasos estratégicos se debe a una mala ejecución… Raramente se producen por falta de inteligencia o visión».

¿Qué hace que el desafío de la ejecución sea tan complicado?

El libro “Las 4 disciplinas de la ejecución” hace referencia a cuatro aspectos operativos comunes a los empleados de la mayoría de las empresas:

• No conocen las prioridades organizativas.
• No están motivados o comprometidos con su ejecución.
• No dedican tiempo a dichas prioridades.
• No saben qué hacer para alcanzarlas.

Las cuatro disciplinas de la ejecución articulan un proceso a través del cual los directivos intentan acercar la estrategia a la línea operativa, de forma que la ejecución se alinee con las prioridades de la empresa. Veamos cuáles son:

1-Centrarse en lo estratégicamente importante

Los seres humanos estamos diseñados genéticamente para hacer una sola cosa a la vez con excelencia. Por tanto, es simple: cuantas más cosas intentemos hacer a la vez, menos lograremos. Pero esta primera disciplina de centrarse en lo estratégicamente importante significa ir en contra del instinto básico de todo directivo, que es ir a por todo. Se deben seleccionar uno o máximo dos objetivos relevantes.

La falta de enfoque incrementa la intensidad del trabajo diario, diluye los esfuerzos y hace que alcanzar el éxito sea casi imposible. Cuando hay demasiados objetivos en los niveles más altos de la organización se multiplican al descender en cascada y pueden llegar a alcanzar un volumen inmanejable. Esto crea una complejidad operativa con objetivos que muchas veces friccionan entre sí, lo que provoca la no colaboración entre diferentes áreas.

Reglas para determinar lo prioritario

Para seleccionar el Principal Objetivo Estratégico (POE), en lugar de preguntarnos qué es lo más importante, conviene plantearse «si todas las áreas de la empresa mantuvieran el mismo nivel de desempeño ¿cuál generaría mayor impacto si hiciera cambios?

Las reglas básicas son:

1. Ningún equipo debe centrarse en más de dos POE a la vez.
2. Los objetivos de nivel inferior son los que asegurarán el éxito de las metas superiores.
3. Los equipos de niveles más bajos deben involucrarse en la definición de los POE para generar en ellos el compromiso que la ejecución requiere.
4. Todos los POE deben ser numéricos y con un marco temporal.

«Debes decidir cuáles son tus prioridades y tener el valor de decir «no» a otras cosas sin sufrir, con una sonrisa en el rostro y sin tener que disculparte con nadie. La forma de lograrlo es estar comprometido con un «sí» más grande que te apasione». ( Stephen R. Covey)

2-Actuar sobre indicadores predictivos

La segunda disciplina se refiere a los indicadores predictivos (leading indicators). Son las palancas que hay que tocar para influir sobre el objetivo. Un buen indicador predictivo tiene dos características básicas: 

• Permite prever la consecución del objetivo. 
• Es accionable por los miembros del equipo.

La mayoría de los directivos se concentran en los indicadores históricos (lagging indicators), sin prestar atención a los predictivos, que son los que de verdad mueven la aguja. Deming no lo pudo explicar mejor: «dirigir una empresa con resultados económicos (indicadores históricos) es como conducir un coche con la mirada fija en el retrovisor.»

Por tanto, la disciplina uno se encarga de establecer el POE de una empresa y desglosarlo en una serie de metas específicas y medibles, hasta que cada equipo tenga una propia sobre la que actuar. La disciplina dos define las palancas que hay que articular para alcanzar el objetivo.

3-Mantener un cuadro de mando convincente

Cuando practicamos nuestro deporte favorito lo podemos hacer de dos formas: llevando un marcador o sin contabilizar nada. Cuando lo hacemos de la segunda manera ocurre lo siguiente:

• La motivación e intensidad es menor.
• Perdemos el interés antes.

Ya veíamos la “magia” de llevar un marcador, la misma que se produce cuando existe un cuadro de mando en el que de forma simple, a través de los datos esenciales, un equipo puede saber si va ganando o perdiendo. Es la disciplina tres y las características de un buen cuadro de mando son:

1. Sencillez. Debe ser como el marcador de un partido de tenis, con pocos datos: puntuación del juego, del set, el tiempo, y quién sirve.
2. Facilidad de consulta. Debe estar a la vista del equipo.
3. Inclusión de indicadores históricos y predictivos.
4. Foto de la situación que permita ver a un equipo en qué momento del partido de encuentra.

Los cuadros de mando son una forma sumamente útil de lograr que los empleados se comprometan. En muchos casos ganar es más importante para generar compromiso que factores como el dinero, las condiciones laborales o simpatía por el jefe.

4-Crear una cadencia de rendición de cuentas

La cuarta disciplina establece que el equipo debe reunirse de manera sistemática para que el objetivo no se disperse en el trabajo diario. Se trata de ver el cuadro de mando y establecer compromisos entre los integrantes del equipo. La periodicidad debe ser al menos semanal y lo ideal es que las reuniones no duren más de treinta minutos. 

Para sistematizarlas se deben seguir las siguientes dos reglas:

• La sesión debe celebrarse el mismo día y a la misma hora cada semana. La constancia es esencial.
• El trabajo diario tiene prohibida la entrada en la sesión. No importa lo urgente que sea.

Valor y una debilidad de 4DX

Como conclusión, tanto los OKR como 4DX requieren un cambio de cultura organizacional hacia otra más colaborativa, transparente y basada en datos. Pueden parecer sistemas fáciles, pero requieren mucha constancia y disciplina, ya que van contra la tendencia de intentar ir a por todo.

Personalmente la principal debilidad que le veo a las cuatro disciplinas de la ejecución, o al menos no se cuenta en el libro, es que se centra en la bajada de objetivos hasta el nivel operativo, pero olvida el trabajo de alineación horizontal entre las diferentes áreas a la hora de establecer y revisar los POE e indicadores predictivos. Y es precisamente uno de los principales problemas de las grandes organizaciones.

Pero, aunque seáis grandes fans de OKR y ya esteis trabajando con ellos, recomiendo investigar las 4DX. Es un sistema que tiene principios comunes explicados desde otro enfoque y seguro que os aporta valor aplicar las cuatro disciplinas de la ejecución a lo que ya estés haciendo.