La gestión de personas llama a la puerta de los consejos de administración

Cuando un director de recursos humanos es llamado a capítulo por el consejo de administración de la empresa, lo primero en lo que suele pensar es en el posible error que ha podido cometer. Esto ofrece una idea, en opinión de José Antonio García, socio director de soluciones de Ackermann International, de la enorme brecha que hay entre estos altos ejecutivos y el máximo órgano de dirección de una compañía. Una distancia que, en tiempos en los que la gestión de personas y los valores intangibles de una organización pueden marcar la diferencia, “debería reducirse cuanto antes y lo máximo posible”, afirmó el experto en una jornada organizada por la citada consultora y por la Asociación Española de Directivos de Recursos Humanos (AEDRH).

Los antecedentes en las grandes compañías españolas son malos, y han contribuido a que la relación entre ambas áreas siga siendo en buena parte fría. “En el común de las empresas, la gestión de las personas no está en el consejo. Aparece en ciertos debates, en algunas situaciones, pero no forman parte de los temas recurrentes y cotidianos”, detalló Jaime Echegoyen, presidente y consejero de Sareb. Y eso es un problema.

Así lo cree Elvira Rodríguez, consejera de Renault, exministra de Medio Ambiente y presidenta de la CNMV entre 2012 y 2016, cuando el supervisor publicó el Código de Buen Gobierno Corporativo de las Sociedades Cotizadas. “Cuando estuvimos debatiendo sobre la diversidad en los consejos no nos referíamos únicamente a la de género. También queríamos hacer referencia al peligro de los compartimentos estancos. Queríamos consejos diversos, que aportasen más valor añadido”, explicó. Y en este sentido, añadió, es indispensable que existan consejos multidisciplinares, cercanos a la empresa y a su plantilla, con conocimiento de todo lo que atañe a los empleados: “Si un consejo ignora los recursos humanos, no está cumpliendo con su obligación”, recalcó Rodríguez.

Uno de los lastres que contribuyen a no poder hacer más dinámica esta relación, en opinión de Rosa Piñol, consejera de Galata y exdirectora de recursos humanos en Cellnex Group, es la recurrente mirada cortoplacista de muchos consejeros, “a los que les interesa solo el ebitda. Lo que nos toca a nosotros, lo que tenemos que demostrar, es cómo afectan la gestión del talento, los planes de sucesiones, los planes de retención y, en definitiva, los recursos humanos, a la cuenta de resultados”, señaló Piñol.

Para ello, recomendaron Echegoyen y Piñol, los consejeros deben esforzarse por conocer en profundidad toda la estructura de la compañía y entender que los recursos humanos no es algo que esté circunscrito a una única área, “porque las personas están en todas partes”. También deberían implementarse, añadió el primero, políticas determinadas y concretas enfocadas “a estos recursos intangibles, que son el activo más valioso que tienen hoy en día las empresas”.

Los directivos implicados, por su parte, deben elevar su propia ambición como profesionales, porque esta función, en buena parte de las organizaciones, está totalmente infravalorada. “Cando habla el responsable financiero todo el mundo calla. Cuando habla el de marketing, alguno se atreve a opinar. Pero cuando habla el de recursos humanos, todo el mundo cree que puede tomar la palabra, porque sigue siendo una labor menospreciada, que tiene que ponerse en valor. Las compañías se privan de un conocimiento valiosísimo al no aprovechar la sabiduría de estos expertos”, desarrolló José Antonio García.

Esto, en opinión de Elvira Rodríguez, es cosa de ambas partes. “El consejero ya ha dejado de ser dios, y se ha roto en buena medida ese barranco que separaba al consejo del resto de la compañía. Por un lado, el director de recursos humanos debe de perder definitivamente ese miedo reverencial al consejero delegado. Y el este debe saber que no se le caen los anillos por aprender y por preguntar”.

Pese a todo, Pablo de Carvajal, secretario general del consejo de administración y director global de regulación de Telefónica, cree que la brecha entre ambas áreas ya se ha reducido casi en su totalidad, “porque cualquier consejo asume que ni la compañía ni la cuenta de resultados pueden ir bien si no se cuidan a los stakeholders, siendo los empleados uno de los principales”. En su opinión, y aunque la relación con los directores de personas deba ser más fluida, “ya no existen esos consejos que solo miran las cuentas y los resultados cada mes y que llaman al director de recursos humanos solo cuando toca hacer un ERE”.