5 formas de desarrollar el talento para un futuro impredecible

Como destaque en mi último libro, Yo, el humano: la IA, la automatización y la búsqueda de recuperar lo que nos hace úncos, es menos probable que pierda su trabajo a causa de la IA que de otro humano usar la IA, especialmente si no usa la IA usted mismo. En ese sentido, la era de la IA no tiene nada nuevo; al igual que las tecnologías disruptivas anteriores, la IA elimina algunos puestos de trabajo, pero a su vez crea muchos más nuevos puestos de trabajo, lo que requiere desesperadamente a los humanos.

Como se ilustra en nuestro reciente informe de ManpowerGroup, El 58% de los empleadores ve la IA como una creadora neta de nuevos puestos de trabajo. El problema es que las personas que se ven desplazadas por la automatización del trabajo (por ejemplo, los gerentes de tiendas físicas) no tienen acceso automáticamente a todos los nuevos puestos que crea la tecnología (por ejemplo, analista de ciberseguridad, vendedor digital o especialista en ética de la IA). Según el Foro Económico Mundial, la mitad de los empleados necesitarán volver a capacitarse de aquí a 2025 para mantenerse al día con las nuevas tecnologías, y esta cifra es anterior al actual auge de la IA generativa.

Como el de Stanford Erik Brynjolfsson estima que, por cada dólar que las organizaciones gastan en tecnología, necesitan invertir nueve dólares adicionales en talento y procesos relacionados, como identificar a las personas con las habilidades y el potencial adecuados, desarrollar las habilidades adecuadas, permitir los procesos adecuados de gestión del cambio y crear las condiciones para que las personas estar a la altura de su potencial. De hecho, como mi colega Becky Frankiewicz y yo señaló, lo que hace o fracasa la transformación digital no es la tecnología en sí, sino el factor humano: el talento.

Entonces, lo que necesitamos no es simplemente volver a capacitar o mejorar sus habilidades, sino antes-habilidad: es decir, ser capaz de preparar el talento para el futuro y reinventar las carreras de las personas incluso antes de que sepamos cuáles serán los trabajos y las habilidades más demandadas del mañana.

Capacitar previamente a su fuerza laboral para un futuro desconocido

¿Cómo se puede hacer esto? Aunque nadie tiene la receta exacta, sobre todo porque no hay datos sobre el futuro, podemos extrapolar las tendencias macrohistóricas y extraer lecciones de los patrones económicos y de capital humano recientes para hacer cinco recomendaciones generales:

1) Centrarse en el potencial

A medida que la vida útil de las habilidades, la experiencia y el rendimiento actuales se reduce, es recomendable contratar y ascender personas para qué ellos podrían hacer, en lugar de lo que ellos han hecho en el pasado. Esto significa priorizar las habilidades sociales, como capacidad de aprendizaje, curiosidad, resiliencia y adaptabilidad, en lugar de habilidades duras, como la programación o la minería de datos, centrándose en lo fundamental ingredientes de la empleabilidad en lugar de la experiencia técnica actual o el historial laboral anterior, los cuales siguen dominando los enfoques de contratación modernos.

En pocas palabras, puede que no sepamos cómo serán los trabajos del mañana, pero podemos suponer con seguridad que cuando las personas sean más curiosas, emocionalmente inteligentes, resilientes, motivadas e inteligentes, por lo general estarán mejor preparadas para aprender lo que se necesita para realizar esos trabajos y proporcionar cualquier valor humano que la tecnología no pueda reemplazar. Una de las ventajas del potencial es que contamos con métodos fiables y comprobados para medirlo, en particular herramientas de evaluación psicológica, que también se puede utilizar para desarrollar el potencial de las personas, particularmente a través de la normativa y comentarios basados en datos eso les ayuda a identificar las brechas entre el lugar donde están y el lugar donde tienen que estar (consulte el siguiente punto).

2) Proporcionar comentarios cruciales

Incluso antes de la llegada de la IA, ya había mucha confusión y malentendidos en torno a alinear el talento y el potencial de las personas con las mejores opciones profesionales. Las cosas son aún más complejas ahora y la mayoría de los empleados (y directivos) se preguntan, con razón, qué harán en el futuro, si su experiencia y conocimientos (y todo el tiempo y el dinero que han invertido en sus carreras) seguirán siendo relevantes y, de ser así, dónde.

Compartir comentarios basados en datos (procedentes de evaluaciones, datos internos y valoraciones entre pares) y ayudar a las personas a entender cómo sus intereses y habilidades pueden ser un activo futuro para su organización es clave. Esto significa pensar en líderes como entrenadores o agentes de talentos, donde su función principal es fomentar de forma proactiva el talento de las personas y aprovechar todo su potencial. Recuerde: la mayoría de las personas son privado de comentarios, y una asombrosa dos tercios de las intervenciones de retroalimentación no produce los resultados deseables. La clave es decirle a la gente lo que necesitar oír incluso cuando no lo hacen quiere oírlo y, sobre todo, que les diga algo que no sabían y que pueda motivarlos a mejorar.

Lo que es más importante, no basta con dar a las personas comentarios sobre sus brechas de habilidades; las organizaciones también tienen que incentivarlas a desarrollar las habilidades pertinentes y, al mismo tiempo, ofrecer los programas más eficientes, atractivos e impactantes para desarrollarlas.

3) Centrarse en la expansión del talento

En lugar de apostar por los especialistas u obligar a las personas a centrarse en nichos específicos, céntrese en ampliar o expandir los talentos de las personas. Esto significa no jugando a los puntos fuertes de la gente, sino más bien, ayudarlos a desarrollarse nuevo puntos fuertes, para que se conviertan en una versión más versátil de sí mismos.

Todos tenemos una tendencia natural a adaptar el mundo a nuestras habilidades actuales para poder hacer «más con menos» y optimizar para lograr una eficiencia perezosa en lugar de fijar objetivos o adquirir nuevas habilidades. En realidad, a menos que sus empleados estén entre el 1% más alto de cualquier área de especialización (lo que, por definición, solo puede aplicarse a una selección muy pequeña de personas), les servirá mejor convertirse en aprendices de todos los oficios, sobre todo porque con cada nueva tarea o habilidad que aprenda, habrá muchas nuevas habilidades subyacentes con otras tareas, trabajos y carreras.

Esto también aumentará la diversidad y la inclusión. Como Joseph Fuller y Christina Langer de Harvard y Matt Sigelman del Burning Glass Institute señalar: «El cambio a la contratación basada en las habilidades abrirá oportunidades a una gran población de posibles empleados que, en los últimos años, a menudo han sido excluidos de la consideración debido a la inflación de las titulaciones». Si las organizaciones se quejan de su incapacidad para encontrar talentos diversos y creativos, deberían dejar de buscar talento en los mismos lugares y formas de siempre.

4) Invierta en directivos de nivel medio

Como Amy Edmondson y yo observado recientemente, los directivos son la clave para liberar el potencial humano en el trabajo, especialmente cuando el desafío consiste en revitalizar, reactivar y reimaginar el talento. Incluso antes de la era de la IA, el papel de los mandos intermedios era fundamental y se tenía en cuenta Del 30 al 40% del rendimiento del equipo, pero la complejidad del papel ha aumentado enormemente.

Históricamente, un gerente era alguien con experiencia técnica comprobada y un sólido desempeño en el pasado como colaborador individual. Hoy en día, tienen que entender no solo las tareas gerenciales «clásicas» (contratar a las personas adecuadas, darles las tareas y la dirección correctas, utilizar los comentarios para motivarlos y permitir el rendimiento del equipo), sino también algunos nuevos desafíos muy complejos y específicos, como gestionar un híbrido y equipos virtuales, crear seguridad psicológica, impulsar el DEIB (lo que incluye contratar y motivar a personas que son diferentes a sí mismas) y ayudar a las personas gestionar la era de la IA humana, incluidas todas las incertidumbres y el estrés que eso evoca.

En resumen, nunca ha habido un mejor momento de invertir en los directivos de nivel medio, especialmente aprovechando las habilidades sociales fundamentales que probablemente los prepararán para el futuro, ya que les permitirán mantenerse al día con los avances tecnológicos e impulsar la creación de valor que sus organizaciones esperan de las nuevas innovaciones.

5) Invierta en habilidades de liderazgo

Si le preocupa un futuro impulsado por la IA, pero sigue pensando que los humanos formarán parte del panorama, entonces debería preocuparse por capacitar previamente a sus líderes, ya que ellos (seguirán) teniendo la tarea de fijar y vender la estrategia de la empresa e impulsar la evolución de su cultura, en los tiempos de incertidumbre del mañana. En parte, se trata todavía de promover a las personas con las habilidades sociales adecuadas (según el primer paso) y de desarrollar esas habilidades. También se trata de seguir adelante y entender que los principales líderes actuales pueden no ser una buena opción para el futuro, sobre todo porque su éxito se basa en replicar lo que ha funcionado en el pasado, lo que a menudo es un obstáculo para cambiar o aprender cosas nuevas.

Es importante destacar que invertir en liderazgo significa aprovechar las habilidades que permiten a las personas colaborar de forma eficaz y convertirse en un equipo de alto rendimiento. No se trata de ascender a personas a altos cargos o de glorificar un estatus, y mucho menos de la contienda por la popularidad que a menudo sustenta nominaciones de «alto potencial» — más bien, se trata de las cualidades que las personas deben tener para inspirar, motivar y llevar a los demás a un futuro que sin duda incluirá la IA, pero lo ideal sería que también se definiera como la era de la IA humana. Este es el principal desafío de liderazgo de la actualidad. Si las organizaciones pueden mejorar sus sistemas de selección de líderes y pasar de replicar los perfiles de éxito del pasado a seleccionar y fomentar las habilidades futuras, todos los demás desafíos serán más fáciles. En particular, esto significa restar importancia a cosas como la «adaptación cultural», el rendimiento pasado y la experiencia técnica para centrarse más en la capacidad de aprendizaje, la curiosidad, la integridad y las habilidades interpersonales. Y lo que es más importante, si las organizaciones están realmente interesadas en aprovechar la diversidad, deben priorizar inclusivo liderazgo y la diversidad cognitiva, rompiendo la homogeneidad de los perfiles de liderazgo.

. . .

La tecnología siempre cambia, pero para asegurarnos de que esos cambios son realmente una evolución (es decir, que contribuyen al progreso), debemos hacer todos los esfuerzos posibles para que los humanos desarrollen y desplieguen los talentos pertinentes a fin de aprovechar los posibles beneficios de la tecnología. Aunque esto no es en absoluto un hecho, debemos tener fe y confianza en la capacidad de nuestra especie para seguir adaptándose a sus propios inventos tecnológicos.