La decadencia de los jefes: por qué el poder ha cambiado y ahora lo tiene el empleado

“¡Cariño, me han ascendido!” siempre ha sido una frase victoriosa. Hasta no hace mucho, el éxito y el prestigio profesional significaban obligatoriamente gestionar personas, convertirse en jefe. Y, aunque a casi nadie le gustaba estar todo el día reunido y discutiendo temas políticos u organizativos, esa era la única manera de aspirar al salto salarial, a cambiar de nivel de vida. Ya no.

El mundo ha cambiado. El rol tradicional de jefe tenía sentido cuando se podía decir algo parecido a “apriétame estos tornillos, no bajes de 80 a la hora”, pero no sirve cuando el trabajo tiene tal complejidad que solo la misma persona que ejecuta la tarea es capaz de definirla y de liderarla. El poder ha cambiado de manos y ahora lo tiene el empleado.

En el viejo mundo del 'management', los jefes seguían el modelo Command and Conquer. El líder decidía clarividentemente hacia dónde iba el negocio y daba órdenes a los mandos intermedios que convertían la visión del líder en proyectos. El flujo de trabajo seguía el organigrama hacia abajo y otros mandos intermedios dividían los proyectos en tareas que a su vez eran divididas en pequeños trocitos para que las ejecutasen los empleados.

Era una estructura jerárquica donde el ejecutor hacía exclusivamente lo que le ordenaban, sin voz ni voto y con frecuencia sin entender por qué hacía lo que hacía. Era un mundo de tareas relativamente simples, fáciles de explicar y de medir. A más empleados, más producción y venga, pásame otro tornillo que voy atrasado.

El problema es que la naturaleza del trabajo ha cambiado y con la revolución tecnológica la ejecución se ha complicado varios órdenes de magnitud. El modelo Command and Conquer ya no sirve. Una tarea intelectualmente compleja no se puede partir en 10 trocitos y pasársela a 10 personas diferentes para que cada uno haga un cachito porque el resultado será un engendro entregado con dos años de retraso. Poner un jefe a coordinar a esas 10 personas lo hará todo aún más lento porque el problema no es en ningún caso de falta de coordinación.

Por la misma razón, aumentar el número de personas solo servirá para ralentizar. Reducir equipos no servirá de nada si el empleado no comprende bien el objetivo de la tarea. Y no, esto no es un problema de comunicación porque la inmensidad de matices que tiene una tarea compleja son imposibles de transmitir ni oralmente ni por escrito. Y, por supuesto, tampoco se trata de vender la moto de “empoderar” al empleado. En definitiva, ninguna solución del 'librito de management' va a funcionar porque precisamente sobra el 'management'.

La verdad incómoda es que una tarea intelectualmente compleja la tiene que liderar, definir y organizar la misma persona que la ejecuta, o si acaso un pequeño equipo de ejecutores extremadamente alineados con un conocimiento compartido brutal, íntimo, casi telepatía. Eso significa que, aunque el jefe pueda definir un objetivo de alto nivel, si lo quiere convertir en realidad no lo podrá delegar en mandos intermedios, sino que tendrá que dar autonomía a los ejecutores para decidir la mejor manera de impactar esos objetivos. La consecuencia es obvia: si los ejecutores tienen capacidad de decidir qué, cómo y cuándo, es decir, tienen toda responsabilidad, ¿cuál es el rol del jefe?

El perfil de jefe clásico sin capacidad de ejecución operativa se ha quedado para vestir santos. No puede mandar porque no sabe lo que hay que hacer y no puede coordinar porque desconoce cómo organizar el trabajo. Gestionar personas sobre las que no tienes poder alguno es un trabajo extremadamente relevante, pero totalmente diferente.

En las empresas tecnológicas, esta evolución ya está totalmente asentada. No solo existe la carrera profesional de mánager de personas con todos sus escalafones, sino que también existe una carrera equivalente para los 'individual contributors'. En estas organizaciones, renunciar a ser jefe no supone estancarse salarialmente, al contrario, uno puede alcanzar retribuciones que antes solo estaban al alcance de los ejecutivos sin tener jamás a nadie a tu cargo. De este modo, los empleados no acaban promocionados hasta alcanzar su nivel de incompetencia, no se pierden genios ejecutores convertidos en mánagers mediocres y se acaba con la maldición del principio de Peter.

En los inicios, los 'individual contributors' eran ejecutores, pero inevitablemente han cogido más peso. Algunos 'individual contributors' acaban teniendo el poder formal o informal para tomar decisiones estratégicas de alto nivel, es decir, no solo cobran más que sus mánagers, sino que también mandan más, lo que tiene todo el sentido. En estas organizaciones, la gestión de personas y el liderazgo ejecutivo se están separando, ya no son la misma persona.

Esto es un cambio de paradigma revolucionario: el liderazgo deja de ser jerárquico, no responde al organigrama, sino que pasa a ser meritocrático y derivado de la capacidad de ejecución. Las consecuencias son inmensas a todos los niveles. En las tecnológicas, la contratación ya no está controlada por el 'management' y RRHH, sino por ingenieros que someten a duras pruebas de ejecución a los candidatos. Los mánagers que ya no lideran se centran en la gestión de personas a nivel organizacional, transmiten la cultura, mentorizan carreras y resuelven conflictos personales. En definitiva, el rol de jefe se centra en el bienestar del equipo y en retener a los valiosos ejecutores.

En este contexto, se entiende muy bien el declive de los MBA y el troleo de Elon Musk. Un mercado que premia la especialización hace que las formaciones generalistas muestren sus carencias en toda su crudeza. El artificiosamente intrincado vocabulario del mundo de los negocios pierde toda su aura mística cuando les toca bailar al son de otros.

La fuerza motriz de todos estos cambios ha sido el mercado y su demanda infinita de personal altamente cualificado para ejecutar. Es una evolución natural y gradual que no puede implantarse en las organizaciones en aras de una bien intencionada modernización del 'management'. La mayoría de organizaciones de España no están aún ahí, ni jefes, ni empleados, pero su evolución es imparable y muchos jefes deberían poner sus barbas a remojar.

Cuando el currito manda, el currito escoge a su jefe. Aparte de cobrar un pastizal, solo respeta y se deja guiar por los jefes que demuestran una capacidad de ejecución que les impresione. Ese jefe que se conoce la tecnología de baterías como si hubiera estado esnifando litio de niño. El jefe al que descubres optimizando el SEO en japonés o que arrasa en un concurso de inteligencia artificial. Ese jefe capaz de entrar hasta la cocina y que disfruta manchándose las manos. Es el amanecer de los jefes con capacidad operativa, el amanecer de los frikis que traerán la revolución digital.