La estructuración de las organizaciones

La estructuración de las organizaciones

Las organizaciones crean estructura para facilitar la coordinación de actividades y controlar los actos de sus miembros.
19 Marzo 2021

Redacción

La estructura está compuesta de tres elementos: complejidad, formalismo y centralización. 

  • Complejidad: se refiere al grado en que las actividades de la organización se descomponen o diferencian, de manera que cuanto mayor es la cantidad de ocupaciones diferentes en una organización que requieren conocimientos y habilidades especiales, más compleja será la organización; cuantos más niveles jerárquicos existan, más compleja será la organización y finalmente cuanto mayor sea la dispersión geográfica de la ubicación de las instalaciones físicas y el personal, más compleja será la organización.
  • Formalismo: hace referencia al grado de estandarización de los trabajos de la organización. Si un puesto de trabajo está muy formalizado, entonces la persona que lo ocupa tiene poca libertad para decidir qué se hará, cuándo y cómo. Por lo tanto, cuanto mayor sea la estandarización, menores serán las aportaciones del empleado, lo que elimina la posibilidad de que el empleado adopte otras conductas y de que consideren otras alternativas.
  • Centralización: este término se refiere al grado en que la toma de decisiones se encuentra en un solo punto de la organización (atendiendo a la autoridad formal); si en una organización la alta dirección toma las decisiones clave con pocas o ninguna aportación del personal de los niveles inferiores, se tratará de una organización centralizada.

Conceptos básicos en el diseño estructural

  • División del trabajo. Consiste en la especialización, la descomposición de trabajos en actividades simples y repetitivas; en esencia, las personas se especializan en realizar parte de una actividad y no en la actividad total. Los teóricos clásicos eran partidarios de la división del trabajo, ya que consideraban que era un medio adecuado para aumentar significativamente la productividad, y por consiguiente la eficiencia empresarial. Si bien esta premisa podemos considerarla cierta, ya que dio buenos resultados hasta la década de 1960, también es verdad que existe un punto donde las deseconomías humanas derivadas de la división del trabajo (aburrimiento, fatiga, tensión, mala calidad, absentismo, gran rotación, etc.) son más que las ventajas económicas. Ante estas circunstancias, empezó un movimiento dirigido a la expansión y enriquecimiento del puesto de trabajo. No obstante, podríamos concluir que el concepto de división del trabajo sigue vivo y afianzado en la mayor parte de las organizaciones. Sin embargo, también se reconoce en la actualidad que no es una panacea ni una fuente inagotable de productividad. Respecto a la repercusión de la división del trabajo en el comportamiento organizativo podemos decir que, con carácter general, la evidencia indica que esta variable contribuye a una mayor eficiencia pero a costa de una menor satisfacción laboral; sin embargo, esta generalización no tiene en cuenta las diferencias individuales (hay personas que prefieren un puesto de trabajo rutinario a otro más enriquecido).
  • Unidad de Mando. Los teóricos clásicos defienden el principio de unidad de mando argumentando que un subordinado sólo debe depender directamente de un único superior, porque en caso contrario, el operario podría tener que manejar demandas y prioridades contradictorias de varios superiores. Hoy la mayor parte de organizaciones respetan este principio, sin embargo, existen casos (las estructuras matriciales) que debido a la inflexibilidad que produce la unidad de mando, rompen este principio. Considerando la perspectiva de los trabajadores, las organizaciones que aplican estrictamente la unidad de mando disminuyen la ambigüedad y por consiguiente la tensión de los empleados; pero esto también suele contribuir a obsesionar a las organizaciones con la jerarquía, volviéndose la comunicación excesivamente formal y pudiendo llevar a la frustración de los trabajadores.
  • Autoridad y Responsabilidad. La autoridad se refiere al derecho que tiene la posición que se ocupa en la jerarquía organizativa para dar órdenes y esperar que éstas sean acatadas. Este era uno de los postulados centrales de las organizaciones tradicionales, puesto que la autoridad era considerada como el pegamento que mantenía unidad a la organización. El término responsabilidad se refiere a la obligación de hacer, es decir, cuando uno tiene autoridad es responsable (tiene la obligación) de hacer lo que tiene encomendado. Los teóricos clásicos reconocían la importancia de igualar autoridad y responsabilidad, de forma que nadie debía ser responsable por cosas sobre las que no tenía autoridad. Es evidente que la autoridad proporciona claridad a los empleados y reduce la ambigüedad al mínimo porque las personas conocen las directrices que tienen que seguir; sin embargo, es probable que cuando los directivos dependan demasiado de su autoridad formar (líderes autocráticos) ocasionen problemas en la organización. Además, en la actualidad, el poder que confiere el puesto ya no es sinónimo de más competencia que los subordinados y que estos guarden respeto, de manera que cuando los directivos dependen de la autoridad en lugar de hacerlo de sus conocimientos, capacidades y otras bases de poder, pueden perder credibilidad ante sus subordinados. De esta forma, es probable que aquellas personas que se escudan en la jerarquía tengan empleados menos productivos y satisfechos que aquellos que saben utilizar mejor el liderazgo.
  • Tramo de Control. Es la cantidad de subordinados que un superior puede dirigir con eficacia y eficiencia. Este concepto determina la cantidad de niveles jerárquicos que habrá en la organización (si el tramo de control es pequeño, mayor será en número de niveles). Evidentemente, un tramo amplio implicará que el superior deberá dejar mayor autonomía a los subordinados, porque no los puede controlar tan de cerca. Es prácticamente imposible determinar si es mejor para el rendimiento y la satisfacción laboral tener un tramo de control amplio o reducido, porque de nuevo, habría que ver las diferencias individuales ya que hay personas que quieren estar solas mientras que otras prefieren la seguridad que ofrece un jefe que les controla.
  • Departamentalización. Las actividades de una organización, como consecuencia de la división del trabajo, deben agruparse en departamentos bajo la dirección de un administrador. La creación de estos departamentos, por regla general, se basa en las funciones del trabajo que se realiza, el producto o servicio que se ofrece, el cliente o comprador objetivo y el territorio geográfico que se cubre o el proceso productivo que se utiliza. Desde la óptica del empleado, el reunir a personas que comparten intereses similares, habilidades, relación con un producto y demás, facilita la comunicación intradepartamental; sin embargo, como el resto de variables estructurales que hemos estudiado presenta un lado débil: puede estrechar las perspectivas de los miembros del departamento (no vean la organización como un todo y antepongan los objetivos particulares a los generales); pueden existir problemas de comunicación interdepartamental.
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