Talento sénior y gestión del conocimiento tácito. La desvinculación o la revinculación a la empresa del profesional senior

Talento sénior y gestión del conocimiento tácito. La desvinculación o la revinculación a la empresa del profesional senior

Según datos de la ONU, en 2030 la población mayor de 60 años alcanzará los 1.400 millones de personas. Eso supone un crecimiento del 56% a contar desde hoy. La tendencia no se detendrá ahí, llegando a ser de 2.000 millones en el año 2050. VidaCaixa
26 Mayo 2019

Somos la nueva mayoría, los mayores de 50 años, en silencio y a través de un goteo imparable, vamos abandonando la empresa tradicional, empujados a hacerlo las más de las veces, por decisión propia las menos, prejubilados algunos, despedidos otros, para emprender nuevos caminos los más afortunados.

Pero, excepto en casos extraordinarios, a las empresas no les preocupa lo más mínimo, por ahora, esta fuga de conocimiento, esta pérdida enorme de capital humano, esta sangría y descrédito de la experiencia. 

La única conversación posible entre directivos y administración es la de la obsolescencia del sistema de pensiones y en las empresas sólo preocupa cómo incorporar talento emergente, como si talento y juventud fueran sinónimos, asociando, por comparación, la madurez profesional con el "deterioro".

Lo más sorprendente es la creencia de que la empresa modernizará sus procesos, actualizará sus productos y servicios, mejorará su relación con proveedores y clientes si despide a los trabajadores expertos e incorpora a preparadísimos juniors con contratos precarios. Dos pájaros de un tiro, deshacerse del personal más caro y que mejor conoce el sector y a sus agentes y refundar la empresa con savia nueva.

Y surgen como setas estudios que analizan las enormes diferencias entre generaciones, etiquetadas y clasificadas sólo por fechas exactas de nacimiento, que sólo estimulan la competencia y refuerzan el edadismo (discriminación por edad).

Y así los procesos de desvinculación de los trabajadores maduros suelen limitarse a un aperitivo de despedida o a un acto de conciliación en el juzgado de lo Social. Ni la empresa analiza qué pierde, ni se le ofrece al trabajador la posibilidad de analizar qué conocimiento debería transferir a sus sustitutos, ni qué debe hacer para garantizar su futura empleabilidad y su seguridad financiera.

Cualquier forma de salida de una organización debería contar con un detallado plan de transferencia del conocimiento a la vez que sería deseable ofrecer al profesional que sale dela organización recursos y herramientas para navegar seguro por la procelosa selva a la que se está incorporando. En este sentido los programas de desvinculación deben tener dos fases necesarias y complementarias.

Una primera fase en la que el trabajador sénior haga balance de su carrera profesional, analice la transformación que está sufriendo su "oficio", conozca bien su estilo de aprendizaje, distinga "oficio" de "talento" y comience a elaborar su porfolio de oferta de servicios. 

El objetivo de esta fase es salir del marco de la descripción del puesto de trabajo en el que estaba insertado y comenzar a construir su oferta de servicios a partir de su análisis competencial, su experiencia y su conocimiento de un sector o una actividad concreta. 
 

Por su parte la organización que pone en marcha un proyecto de desvinculación debe elaborar en primer lugar un mapa del conocimiento organizativo: quién sabe qué y quién necesita saber qué. A ese efecto debe analizar, en el caso de los profesionales que abandonan la organización qué conocimiento crítico poseen, o sea, en qué saldrá perjudicada la organización por la marcha de ese profesional, o qué debe conocer su sustituto si lo hubiere, su equipo y la organización de la experiencia de ese profesional que va a desvincularse.

La transmisión del conocimiento que proporciona la experiencia (tácito) sólo se transfiere a través de la narrativa (storytelling)   por lo que RRHH deberá facilitar espacios, tanto presenciales como digitales, donde compartir las "narraciones" de los profesionales expertos, en intranets interactivas, comunidades de aprendizaje o redes sociales corporativas.

La segunda fase de este plan parte de este balance de carrera y supondrá a continuación la elaboración de un Plan/Entorno personal de Aprendizaje (PLE) que ponga en marcha la necesaria transformación profesional que afectará no sólo a los profesionales que se desvinculen de la empresa, sino a todos los trabajadores, pero que en este primer caso es especialmente urgente.

El plan de Aprendizaje debe contener sobre todo un análisis sobre la previsible transformación de la profesión/oficio del profesional experto, debe centrarse pues en la construcción de nuevo conocimiento y el desarrollo de nuevas habilidades que le permitan adaptarse de forma continuada a la realidad cambiante.

Es conveniente también en esta segunda fase analizar nuestra identidad y reputación digital y elaborar en este sentido un plan de posicionamiento y visibilidad en Internet (Plan de desarrollo de la Marca Personal).

 

El último tramo de este proceso pasa por la elaboración del porfolio de servicios del profesional sénior y tiene dos objetivos. Si es de su interés, la continuidad en la empresa, ofrecerse como "intraemprendedor", proponer la puesta en marcha de un nuevo proyecto que suponga la creación de nuevo conocimiento para la organización a partir de la experiencia del profesional maduro. Y si se produce la desvinculación del trabajador, que éste pueda competir en el mercado laboral ofertando su experiencia y conocimiento a otras organizaciones y profesionales.
 

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