¿Pero cómo vas a ascender si piensas por tu cuenta?

¿Pero cómo vas a ascender si piensas por tu cuenta?

Uno de los raros consensos que ha alcanzado nuestra sociedad es que las instituciones y las mayorías imponen el pensamiento políticamente correcto.
28 Noviembre 2017

Los que se atreven a desafiarlo, dentro de la oficina, quedan teóricamente señalados y expuestos. El precio que pagan es la exclusión, el menosprecio o su conversión en correveidiles. ¿Quieres cuestionar lo establecido y cambiarlo de raíz? O te sometes o te buscas otro empleo, chaval.

Al mismo tiempo, como si nadie apreciase contradicción, la mayoría adora a los líderes disruptivos, que son el equivalente aproximado de los ‘librepensadores’ en las empresas. Los consideramos visionarios y pontífices de una religión laica y salivamos al comprobar que ganan millones oponiéndose al sistema. ¡Cómo no aspirar a ser como ellos! ¡Pero si retuercen los brazos viscosos de las empresas de toda la vida, meten el miedo en el cuerpo a los jefecillos burócratas y son, muchas veces, jóvenes ricos y brillantes!

Un momento. ¿No es un poco extraño que la misma mayoría que reprime a los librepensadores en su empresa los adore en el resto de compañías? ¿No debería hacernos pensar un poco que, mientras levitamos dulcemente con la creatividad de Elon Musk, vivimos instalados en la convicción de que no hay alternativas mejores a nuestra forma de trabajar? Amamos la innovación pero nos hemos casado con la inercia. Y no tenemos la menor intención realista de dejarla.

Amamos la innovación pero nos hemos casado con la inercia. Y no tenemos la menor intención realista de dejarla.

Vamos a ver, ¿cuándo fue la última vez que acusamos de arrogancia a un profesional que cuestionaba nuestro papeleo o nuestro absurdo reparto de funciones? ¿Cuántas veces le hemos repetido a alguien nuevo, entusiasmado, que no va ser capaz de cambiar nada? ¿Necesitamos que alguien de fuera nos diga que la cultura de nuestra empresa no se parece en nada a la cultura que proclama el CEO sobre la empresa? Con frecuencia, los grandes ejecutivos creen que ellos son los que motivan a la organización con sus cuentos. Olvidan, me temo, la forma en la que la organización se los repite, como si se los creyera, para que el CEO se duerma felizmente como un bebé. Son nanas. Nanas de alta dirección.

El tópico

Lo más interesante en todo esto es cómo visualizamos a los librepensadores y su equivalente empresarial, los líderes disruptivos. Los identificamos casi inconscientemente con esos jóvenes fundadores de gigantes tecnológicos que son casi siempre hombres y cuentan con conocimientos avanzados de ingeniería informática.

Las mujeres, los mandos intermedios, los mayores de cincuenta años, los licenciados en carreras de letras, los que fracasan en serie y aquellos que se encuentran en sectores tradicionales quedan fuera de la foto. Es una visión de la innovación que admira el pensamiento crítico en la oficina solo cuando lo ejerce una minoría y, además, una minoría digital.

Esa visión no hace justicia a la mayoría de los líderes disruptivos que crecen y germinan en nuestra sociedad. Como indica Lucía Langa, directora del Máster en Liderazgo de Alto Rendimiento en la escuela de negocios Eada, «un líder disruptivo es aquel que tiene como motor principal la innovación; aquel que se ocupa de favorecer el cambio desde dentro, a partir de una actitud inconformista con las maneras de hacer tradicionales».

Langa añade que los caracteriza también una «curiosidad insaciable para hacerse constantemente preguntas y no conformarse con las primeras respuestas, una mente abierta para observar múltiples estímulos y encontrar conexiones inusitadas, una aguda intuición para captar lo que no es evidente y, por fin, valentía para moverse como pez en el agua en entornos inciertos e incluso hostiles».

Por lo tanto, se puede ser líder disruptivo y un mando intermedio, trabajar en una cadena de restaurantes y, por supuesto, ser mujer, superar los cincuenta años y haber estudiado Historia del Arte. Pensar y actuar libremente para cambiar las cosas en la oficina es una actividad, no una cualidad exclusiva de los elegidos y mucho menos de los elegidos digitales.

¿No es un poco extraño que la misma mayoría que reprime a los librepensadores en su empresa los adore en el resto de compañías?

De hecho, muchos de los líderes disruptivos en España o Latinoamérica se parecen menos a Mark Zuckerberg que a unos mandos intermedios que ascienden hasta la cúspide de las organizaciones (grandes o pequeñas) con la intención y el resultado de transformarlas para siempre. Los reconoces porque sus departamentos nunca son los mismos cuando los dejan. Para ellos, la disrupción tecnológica no es un fin en sí misma, sino el instrumento para acelerar y moldear la transformación con la que sueñan.

Es mucho más difícil actuar como un líder disruptivo en una gran empresa tradicional que fundar una start-up de éxito. Por eso, deberíamos fijarnos más en ellos, celebrar su valentía, castigar su agresividad, evitar que creen entornos tóxicos de trabajo y plantearnos cómo están consiguiendo sobrevivir en un contexto donde, a diferencia de Steve Jobs en su momento o de Jeff Bezos, no reciben ni todos los focos ni todo el poder.

Sin tiempo

Para empezar, advierte Langa, tienen que «actuar rápido, no solo en la definición y transmisión de su sentido de propósito, sino en ofrecer resultados a corto plazo para que sus ideas sean aceptadas por la mayoría, que suele ser descreída y renuente». Ceferí Soler, del departamento de Dirección de Personas y Organización de Esade, añade la capacidad de estas personas «para administrar sus emociones, integrar a otros, negociar con ellos y tomar la decisión de marcharse cuando sienten que no han cumplido su misión o que es imposible cumplirla».

La estabilidad no existe sin la disrupción; la disrupción no existe sin la estabilidad.

Suelen convertirse en grandes seductores o, al menos, se rodean de profesionales que lo son y transmiten su mensaje por ellos. También tienen que comprender a regañadientes que sus organizaciones no pueden comportarse durante décadas como si fueran start-ups. El futuro de la mayoría de las empresas pende del hilo de la comunicación y cooperación fluida entre líderes disruptivos y conservadores. La estabilidad no existe sin la disrupción; la disrupción no existe sin la estabilidad.

Afortunadamente, existen cientos de miles de líderes disruptivos en nuestros países que son capaces de desarrollarse en empresas que no son suyas, que sobreviven y sortean jerarquías asfixiantes hasta que consiguen transformaciones asombrosas y que pueden negociar, integrar y enfrentarse a otros que no piensan como ellos. Hay que aprender a verlos aquí, tan lejos de Silicon Valley y tan cerca de nuestra oficina que algunas veces descubriremos, por sorpresa, la semilla de la disrupción en nosotros.

¿Qué opinas de este artículo? Añadir un comentario nuevo a esta página.

Añadir nuevo comentario