Trilogía Bichos (2ª parte) La carcoma

Hace unos diez años disfrutaba escribiendo historias de terror para mis hijos y sus amigos: una de esas historias trataba sobre un hombre normal, con una hermosa esposa, dos hijos y tres perros, una bonita casa, un buen trabajo y una cuenta bancaria decente que una mañana, durante la habitual operación narcisista de lavado y afeitado, descubre que tiene un lunar.

La historia en realidad se tituló "A primera vista parecía un lunar", y si me permiten la usaré para hablar de nuestro parásito, adjuntándola a este blog para todo aquel que tenga curiosidad por leer una historia de terror sin ninguna pretensión literaria.

Si puedo resumir la historia en unas pocas frases, lo que a primera vista parecía un lunar y que hará entrar en pánico a nuestro protagonista Tullio, con el paso de los días primero desaparece, luego reaparece y luego vuelve a crecer, pulsa, parece vivir. Tiene vida propia, se alimenta de los miedos de su anfitrión, de sus delirios (incluida la persecución), de los líos en los que se metió en su búsqueda egoísta y narcisista de placer, y en cierto punto se manifiesta en su verdadera y horrible forma mortal. Omito el final para no estropear la lectura.

Ahora bien, la carcoma no es un animal visible, reconocible y conocido, sino algo que se arrastra silenciosamente y comienza a roer, poco a poco; un ser diminuto, astuto y sumamente peligroso, que tiene el único propósito de socavar los cimientos, de dañar irremediablemente la estructura, de hacerla derrumbarse en el polvo.

Si pensamos en nuestra Arca (por tanto en nuestra Organización), la carcoma puede estar invisiblemente presente dentro de ella misma, en los tablones de los que está hecha nuestra nave, en los aparentemente bellos y brillantes pisos de madera noble de sus salas, en los radios del timón, en la estructura que sujeta el sextante, en la base del compás; pero también puede estar - metafóricamente hablando, nunca quisiera que el famoso Profesor del episodio anterior tomara lo que digo en un sentido literal... - dentro de la mente de los tripulantes o del propio capitán.

En cuanto a la organización, diría que la observación neutral y crítica del contexto organizacional es un buen punto de partida para identificar su presencia. Veremos en los próximos episodios cómo un segundo insecto, la libélula, tiene exactamente las características que le permiten ver 360 grados y observar lo que hay a su alrededor.

Analizar el contexto nunca es fácil, especialmente si se vive o se trabaja en ese contexto: el microcosmos, que al principio se manifiesta como lo que realmente es, un microcosmos organizacional, poco a poco va tomando una forma diferente y parece convertirse en el mundo entero, el único mundo posible, a su vez el centro del mundo conocido, su ombligo.

Cuando era pequeño y vivía en una zona rural, mi padre me decía que las vacas nos ven dilatados, como si fuéramos gigantes; ahora bien, no sé si sea verdadero, pero ciertamente es muy común que vivir muchos años dentro de un mismo hábitat o entorno (me refiero tanto al privado como al organizacional) haga que uno perciba la realidad de forma distorsionada, o tal vez sería mejor decir prospectivamente limitada, a menudo ampliando, pero también a veces reduciendo, lo que nos rodea.

Este riesgo de ver las cosas distorsionadas también se aplica a nosotros mismos, como individuos.

Cuando veo - y les aseguro que más de una vez también me ha sucedido a mí - a alguien especialmente arrogante, presuntuoso (el Ganso Gordo del episodio anterior, por ejemplo), lleno/a de sí mismo/a, convencido/a de que sin él/ella el eje terrestre inevitablemente cambiaría, destruyendo a toda la humanidad, siempre pienso en esta falta de perspectiva, en el ojo de la vaca.

Y si se me permite usar otra metáfora, pienso en ese tema como un pequeño punto, dibujado a lápiz, en una enorme pared blanca; si va bien, al día siguiente un transeúnte no se dará cuenta, y seguirá "gigante" (según él) en esa pared, pero si va mal, el transeúnte sacará el pañuelo del bolsillo y, irritado por el punto que perturba la blancura de la pared, frotará el pañuelo humedecido en la pared, y éste lo borrará. Pero esta segunda metáfora abre un frente mucho más amplio, el de la humildad, que todavía no quiero abordar hoy.

Volvamos a la observación del contexto, y no puedo dejar de mencionar la famosa teoría de la "The Change House".

Desarrollada por primera vez en la década de 1970 por Claes Janssen, la “Casa del Cambio” es una metáfora que da vida al concepto de cambio utilizando la idea de una casa con varias habitaciones. Cada una de las cuatro salas principales representa un estado diferente en el que podemos estar o en el que puede estar una organización.

1. Sala de la Complacencia (lo que yo llamo la Sala de los Espejos).

Desde una perspectiva individual, la Sala de la Complacencia es donde estamos acríticamente satisfechos con lo que tenemos y cómo progresa nuestra vida. Esto puede estar relacionado con nuestra visión del “panorama general” o áreas específicas como el trabajo, las relaciones o situaciones de la vida. A veces somos tan felices que perdemos el sentido de la realidad, la perspectiva.

Si lo miramos desde un punto de vista organizacional, imaginemos una empresa exitosa, un buen producto, ventas y márgenes crecientes, una reputación aparentemente intachable. Y aquí está, nuestra carcoma, empezando a cavar: transforma la tensión positiva de la búsqueda de la mejora continua en obtusa arrogancia, en la creencia de que el éxito no terminará, que el crecimiento continuará hasta el infinito.

Las características de esta sala son la burocracia, la arrogancia, la complacencia, el sentimiento de omnipotencia, estructuras organizativas innecesariamente complejas, sistemas que se superponen con otros sistemas, creencia fundamentalista en sistemas y procedimientos, líneas jerárquicas complejas y, por tanto, confusas. A menudo me pasaba, durante las entrevistas con algunos candidatos, pedirles que describieran su posición organizacional y sus líneas jerárquicas; les juro que algunos empezaron en negrita y luego se perdieron entre las casillas del Organigrama...

Hasta que, cada vez más rápidamente y mientras la empresa sigue mirándose metafóricamente en el espejo, la estructura empieza a crujir: el mercado se ralentiza y luego se detiene, llegan nuevos productos de quién sabe dónde, las necesidades del cliente cambian, ya no estamos en el centro de atención.

2. La Sala de la Negación

Y es aquí donde pasamos a la segunda Sala, la de la Negación, en la que simplemente no queremos ver, negamos las pruebas y damos la responsabilidad de lo que está pasando primero a los agentes externos (la competencia desleal, la situación económica, el mercado globalizado y mil cosas más) y luego - una vez agotados los factores externos - a los internos: la culpa es de la Dirección Comercial que no vende, o de la Producción que no es competitiva, de la Calidad que no hace su trabajo, con los Recursos Humanos que no despide al personal que no trabaja, con la Finanza que no haga bien las cuentas...

3. La Sala del Caos

Una vez superada la caza de brujas, que naturalmente no aportará ningún valor añadido ni permitirá a la empresa recuperar mercado y credibilidad, nos damos cuenta de que evidentemente algo anda mal, comenzamos a realizar más o menos análisis. Por razones objetivas, miramos debajo de la superficie y nos damos cuenta de que nuestro hermoso piso de caoba muestra signos de falla y que es necesario intervenir. Pronto.

Y es precisamente aquí donde interviene el Caos: los análisis son superficiales, nos apoyamos en expertos o consultores inverosímiles, en soluciones milagrosas, a menudo cambiamos a veces sin una lógica precisa, contratamos y despedimos, se crean nuevos productos con pocas probabilidades de éxito, y pronto.

Leí recientemente que en los 12 años del reinado de Luis XVI, los que precedieron a la Revolución Francesa de 1789, el Rey cambió 13 veces de ministro de Finanzas, en un intento de comprender y, en consecuencia, reducir la enorme deuda pública que entonces generaba la Revolución.

Pero al final logras encontrar el camino correcto y el remedio para destruir las carcomas y regenerar el suelo, y entras en una nueva Sala.

4. La Sala de Renovación.

Siempre me ha gustado esta habitación. No tanto porque nos devuelva a una fase positiva, sino por las características que trae consigo.

La renovación ocurre cuando volvemos al pensamiento lógico, lineal y simple; cuando la línea de comando es conocida y fácilmente identificable, cuando el rol de cada uno es claro, describible en pocas palabras. Cuando se reparten responsabilidades y se dan a conocer a todos los objetivos, así como los resultados y acciones para alcanzarlos. Donde las personas están en el centro (aunque organizadas: las organizaciones no son democráticas por definición, y quien diga lo contrario miente...), donde cada uno es medido por lo que hace y cómo lo hace. Donde la gente no tiene carcoma, en sus pensamientos individuales y luego organizativos...

Lo más extraordinario de esta teoría es que representa exactamente la realidad en la que cada uno de nosotros y cada una de nuestras organizaciones ha vivido y seguirá viviendo. Durante el transcurso de la vida nos movemos inexorablemente y siempre de una sala a otra, casi sin saltos.

Lo que aprendí es que:

La primera habitación es muy peligrosa porque nos deja ciegos; por eso es necesario mantener un perfil bajo y no creer nunca que todo es eterno. Será necesario, por tanto, un inmenso esfuerzo de objetivación y mejora continua que nunca podrá detenerse.
Sabiendo que el paso entre una habitación y otra debe realizarse siempre y únicamente en el sentido de las agujas del reloj, además de comprender dónde se encuentra e interpretar las señales, es muy importante moverse con rapidez y permanecer en las salas de la Negación y del Azar el menor tiempo posible.
Una vez que llegues a la Renovación, quédate allí el mayor tiempo posible, sabiendo que, una vez que alcances el éxito, el riesgo de encontrarte frente al espejo siempre está presente. Y a las carcomas les encantan los marcos...

Hemos hablado mucho de Organizaciones, pero hay una especie de "carcoma" (es una metáfora, obviamente) que muchas veces se cuela y se desarrolla en nuestra cabeza, exactamente como el lunar de Tullio.

Pero hablaremos de esto la próxima vez.

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Insetti (parte prima)

Proseguendo il nostro viaggio tra il serio e l’ironico alla scoperta delle Bestie che vivono all’interno delle organizzazioni, oggi ne incontreremo una, questa volta del regno degli invertebrati: il tarlo

Una decina abbondante di anni fa mi dilettavo a scrivere storie di orrore per i miei figli e i loro amichetti: una di queste storie parlava di un uomo normale, con una bella moglie, due figli e tre cani, una bella casa, un bel lavoro e un discreto conto in banca che una mattina, durante la consueta narcisistica operazione di lavaggio e sbarbatura, scopre di avere un neo.

La storia si intitolava appunto “A prima vista sembrava un neo”, e se mi permettete la userò per parlare del nostro tarlo, allegandola a questo blog per chi abbia la curiosità di leggere una storiella di orrore senza alcuna pretesa letteraria.

Se posso sintetizzare la storia in poche righe, quello che a prima vista sembrava un neo e che manderà nel panico il nostro protagonista Tullio, con il passare dei giorni prima sparisce, poi ricompare e poi ancora cresce, pulsa, sembra vivere di vita propria alimentandosi delle paure del suo ospite, delle sue manie (anche di persecuzione), dei casini in cui si era andato a cacciare nella sua egoistica e narcisistica ricerca del piacere, e a un certo punto si manifeste nella sua vera, orribile e mortifera forma. Ometto il finale per non rovinarvi la lettura.

Ora, il tarlo non è un animale visibile, riconoscibile e conosciuto, ma qualcosa che si insinua in silenzio e comincia a rodere, piano piano; un essere minuscolo, subdolo e pericolosissimo, che ha il solo scopo di minare le fondamenta, di danneggiare irrimediabilmente la struttura, di farla collassare nella polvere.

Se pensiamo alla nostra Arca (quindi alla nostra Organizzazione), il tarlo può essere invisibilmente presente all’interno stesso di essa, nel fasciame di cui è costituita la nostra nave, negli apparentemente bellissimi e lucidi pavimenti di legno pregiato dei suoi saloni, nelle razze del timone, nella struttura che regge il sestante, nella base della bussola; ma può anche esserlo – metaforicamente parlando, non vorrei mai che il famoso Professore della puntata precedente prenda ciò che dico in senso letterale… – all’interno della mente dei membri dell’equipaggio o del capitano stesso.

Per quanto riguarda l’organizzazione, direi che l’osservazione neutrale e critica del contesto organizzativo è una buona base di partenza per individuarne la presenza. Vedremo nelle prossime puntate come un secondo insetto, la libellula, ha in sé esattamente le caratteristiche che le permettono di vedere a 360 gradi, e di osservare ciò che le sta attorno.

Analizzare il contesto non è mai facile, specie se in quel contesto ci si vive o si lavora: il microcosmo, che all’inizio si manifesta per quello che effettivamente è, un microcosmo organizzativo appunto, lentamente assume una forma diversa e sembra diventare il mondo intero, l’unico mondo possibile, a sua volta il centro del mondo conosciuto, il suo ombelico.

Quando ero piccolo e vivevo in una zona rurale, mio padre mi diceva che le mucche ci vedono in modo dilatato, come se fossimo dei giganti; ora, non so se sia vero, ma di certo è molto frequente che vivere per tanti anni all’interno del medesimo habitat o ambiente (intendo sia quello privato che organizzativo) faccia percepire la realtà in modo distorto, o forse sarebbe meglio dire prospetticamente limitato, ingigantendo spesso, ma anche rimpicciolendo qualche volta, ciò che ci circonda.

Questo rischio di vedere le cose distorte vale anche per noi stessi, come individui intendo.

Quando vedo – e vi assicuro che più di una volta questo è valso anche per me – qualcuno particolarmente arrogante, presuntuoso (l’Oca Grassa della puntata precedente, per esempio), pieno di sé, convinto che senza di lui o di lei l’asse terrestre inevitabilmente di sposterebbe distruggendo l’intera umanità, penso sempre a questa mancanza di prospettiva, all’occhio della mucca.

E se mi permettere di usare un’altra metafora, penso a quel soggetto come un piccolo punto, disegnato a matita, su un’enorme muro bianco; se gli andrà bene, l’indomani un passante non se ne accorgerà, e continuerà a “giganteggiare” (secondo lui) su quel muro, se invece gli andrà male, il passante prenderà il fazzoletto dalla tasca e, irritato dal puntino che disturba il candore del muro, strofinerà il fazzoletto inumidito sul muro, e lo cancellerà. Ma questa seconda metafora apre un fronte molto più ampio, quello dell’umiltà, che oggi non voglio ancora affrontare.

Torniamo all’osservazione del contesto, e non posso non citare la famosa teoria della “Change House”.

Sviluppata per la prima volta negli anni '70 da Claes Janssen, the “Change House” è una metafora che dà vita al concetto di cambiamento utilizzando l'idea di una casa con più stanze. Ognuna delle quattro stanze principali rappresenta un diverso stato in cui possiamo trovarci o in cui un’organizzazione può trovarsi.

Stanza del compiacimento (quella che io chiamo la Stanza dello Specchio).

Dal punto di vista individuale, la Stanza del Compiacimento è quella in cui siamo acriticamente soddisfatti di ciò che abbiamo e di come sta procedendo la nostra vita. Ciò può riguardare la nostra visione del "quadro generale" o aree specifiche come il lavoro, le relazioni o le situazioni della vita. A volte siamo così contenti che perdiamo il senso della realtà, la prospettiva.

Se lo guardiamo dal punto di vista dell’organizzazione, immaginate un’azienda di successo, un bel prodotto, vendite e margini in crescita, una reputazione apparentemente inossidabile. Ed eccolo qui, il nostro tarlo, che inizia a scavare: tramuta la tensione positiva della ricerca del miglioramento continuo in ottusa arroganza, nella convinzione che il successo non finirà, che la crescita continuerà all’infinito.

Le caratteristiche di questa stanza sono la burocrazia, l’arroganza, l’autocompiacimento, la sensazione di onnipotenza, le strutture organizzative inutilmente complesse, i sistemi che si sovrappongono ad altri sistemi, il credere integralista ai sistemi e procedure, le linee di reporting complesse e quindi confuse. Mi è capitato spesso, durante delle interviste di candidati, di chiedere loro di disegnare la loro posizione organizzativa e le linee di reporting; vi giuro che alcuni iniziavano spavaldi e poi si perdevano tra le caselle dell’Organizational Chart…

Fino a che, sempre più rapidamente e mentre l’azienda continua a guardarsi metaforicamente nello specchio, la struttura inizia a scricchiolare: il mercato rallenta e poi si ferma, nuovi prodotti arrivano da chissà dove, le esigenze dei clienti cambiano, non si è più al centro dell’attenzione.

La Stanza del Diniego

Ed è qui che ci si muove nella seconda Stanza, quella della Negazione, in cui semplicemente non si vuole vedere, si nega l’evidenza e si dà la responsabilità di quello che sta accadendo prima ad agenti esterni (la concorrenza sleale, la congiuntura, il mercato globalizzato e mille atre cose) e poi – una volta esauriti i fattori esterni – a quelli interni: la colpa è della Direzione Vendite che non vende, oppure della Produzione che non è competitiva, della Qualità che non fa il suo mestiere, del Personale che non licenzia il personale che non funziona, della Finanza che non fa bene i conti…

La Stanza del Caos

Una volta esaurita la caccia alle streghe, che naturalmente non porterà nessun valore aggiunto, né consentirà all’Azienda di recuperare mercato e credibilità, ci si rende conto che evidentemente c’è qualcosa che non va, si cominciano a fare delle analisi più o meno oggettive per capirne le ragioni, si guarda sotto la superficie e ci si accorge che il nostro bel pavimento di mogano presenta segni di cedimento e che è necessario intervenire. Presto.

Ed è proprio qui che interviene il Caos: le analisi sono superficiali, ci si affida a improbabili esperti o consulenti, a soluzioni miracolose, si cambia spesso a volte senza una logica precisa, si assume e si licenzia, si creano nuovi prodotti con scarse probabilità di successo, e via di seguito.

Ho letto recentemente che nei 12 anni di regno di Luigi XVI, quelli precedenti alla Rivoluzione Francese del 1789, il Re cambiò il Ministro delle Finanze per ben 13 volte, nel tentativo di comprendere e conseguentemente ridurre l’enorme debito pubblico che poi di fatto generò la Rivoluzione.

Ma alla fine si riesce a trovare la strada giusta e il rimedio per distruggere i tarli e rigenerare il pavimento, e si entra in una nuova Stanza.

La Stanza del Rinnovamento.

Mi è sempre piaciuta, questa stanza. Non tanto perché è quella che ci riporta ad una fase positiva, quanto per le caratteristiche che porta con sé.

Il rinnovamento si ha quanto si ritorna al pensiero semplice, lineare, logico; quando la linea di comando è nota e facilmente individuabile, quando il proprio ruolo è chiaro, descrivibile in poche parole. Quando le responsabilità sono diffuse e gli obiettivi portati a conoscenza di tutti, così come i risultati e le azioni per raggiungerli. Dove al centro ci sono le persone (sia pur organizzate: le organizzazioni non sono democratiche per definizione, e chi dice il contrario mente…), dove ognuno è misurato per quello che fa e per come lo fa. Dove le persone non hanno tarli, nei loro pensieri individuali e poi organizzativi…

La cosa più straordinaria di questa teoria è che rappresenta esattamente la realtà in cui ciascuno di noi e ciascuna delle nostre organizzazioni ha vissuto e continuerà a vivere. Durante il corso della vita si passa inesorabilmente e sempre da una stanza all’altra, quasi senza salti.

Ciò che ho imparato è che:

la prima stanza è pericolosissima perché ci rende ciechi; occorre quindi mantenere un profilo basso e non credere mai che tutto sia eterno. Sarà quindi necessario uno sforzo immenso di oggettivizzazione e di continuo miglioramento, che non può mai fermarsi.

Sapendo che il passaggio tra una stanza e l’altra dovrà avvenire sempre e solo in senso orario, oltre a capire dove ci si trova e interpretarne i segni, è importantissimo muoversi in fretta e rimanere nelle stanze della Negazione e del Caso il minor tempo possibile.

Una volta raggiunta quella del Rinnovamento, rimanerci il più a lungo possibile, sapendo che, raggiungo il successo il rischio di ritrovarsi di fronte allo specchio è sempre presente.

E i tarli adorano le cornici...

Abbiamo parlato molto delle Organizzazioni, ma esiste un tipo di “tarlo” (è una metafora, ovviamente) che spesso si insinua e si sviluppa nelle nostre teste, esattamente come il neo di Tullio.

Ma di questi parleremo la prossima volta.