Las empresas exitosas cuidan a sus empleados como si fueran clientes

¿Por qué no aprovechar las herramientas de marketing para atraer o fidelizar el talento? La cuestión, abordada desde todos los enfoques, protagonizó buena parte de las recetas de éxito que compartieron los expertos de Recursos Humanos convocados en los Desayunos de Redacción de elEconomista y KPMG. Bajo el título Transformación Digital y los retos de las empresas en la gestión de las personas, los responsables de RR.HH. coincidieron en que las personas -y no la tecnología- conforman el principal activo ante cualquier proceso de transformación digital.

Alberto Ogando, chief people & organization office en Generali, citó el ejemplo de su propia compañía, con 185 años de actividad en España, para escenificar la obligación de cualquier sociedad para adaptarse a los diferentes entornos. En su opinión, "es el momento de transformarse porque el cliente lo demanda, ya que pide empresas más accesibles, capaces de buscar soluciones y respuestas de calidad, excelentes y rápidas. Y todo lo anterior no está al alcance de las compañías tradicionales, burocráticas, y con estándares del pasado". De esa forma, Ogando consideró que "la transformación digital no es una opción ni una moda, sino algo que debemos abordar". Asimismo, el responsable de personal de Generali señaló que la esencia de todo lo anterior gira en torno a los datos, cuya interpretación será un factor de competitividad que marcará las diferencias. "Sin tecnología no hay transformación digital, pero no toda la transformación digital es tecnología. Hablamos de personas, porque ellas son las protagonistas, las que ponen la excelencia, la pasión y el compromiso". El directivo también parafraseó a quien dijo que "el éxito o fracaso de la transformación digital no reside en la máquina, sino en el maquinista". Así, propuso "estructuras menos jerárquicas y más ágiles, donde la toma de decisiones debe tener tres ejes: el que sabe, el que dispone de la visión estratégica y el que convivirá con la decisión que se adoptará". Ante ese triple vector de la jerarquía, "el liderazgo debe ser diverso, inclusivo, con escucha activa y feedback continuo". Frente a los cambios que depara el futuro inmediato, Ogando sugirió a las organizaciones "fomentar un nuevo tipo de habilidades que eleven el nivel de empleabilidad".

"La transformación digital va de personas y no de tecnologías ni de herramientas"

Beatriz Ruiz Vela, abogada del área Laboral de KPMG Abogados, incidió en el valor de la formación en la empresa tras reconocer que muchas compañías "no encuentran fuera lo que buscan, por lo que nos les queda otra opción que crear sus propios perfiles". Ante los retos de la transformación digital, Ruiz Vela reivindicó el valor de comunicar y de convencer. "Existe un elemento que es la rapidez de los cambios: estamos implantado algo y al poco tiempo no sirve porque exige compatibilizarlo con algo que viene". Ante ese vértigo, propuso facilitar la convivencia entre "los nuevos perfiles con los clásicos y con los que no están convencidos de ciertos cambios". Ante el reto de gestionar los excedentes, la directiva recomendó trabajar en fórmulas de formación antes que sacarlos fuera de las empresas. Por otra parte, Ruiz Vela cuestionó las recientes aportaciones de los reguladores. "Todos somos innovadores, pero parece que tenemos un legislador que no se anticipa a todo como lo hacen las compañías y que cuesta enganchar su realidad a la nuestra".

Álvaro Vázquez, director de Recursos Humanos de Securitas Direct, desveló que la metodología de marketing dirigida al empleado "descubre un montón de huecos sin cubrir y abre los ojos en los departamentos de las personas". Esa estrategia destapa "muchas cosas que hacíamos mal, porque no lo poníamos desde la perspectiva del cliente final". Ante esa tesitura, el directivo invitó a trabajar en la experiencia, para conocer "qué le importa y qué le duele a cada empleado" antes de que decida salir de la organización. Asimismo, Vázquez interpretó la transformación digital "como la gestión del talento, donde la tecnología y las herramientas son excelentes complementos". En su intervención, el directivo mantuvo que "los empleados esperan de sus empresas lo mismo que demandarían de sus amigos o colaboradores". Por todo lo anterior, Vázquez propuso plantearse "el porqué de las cosas" y conocer el problema que debemos resolver antes que implantar aquello que simplemente esté de moda.

Colaboración permanente

Raquel Gil Fombellida, directora de Recursos Humanos de Sanitas Seguros, invitó a las grandes compañías a incorporar las ventajas propias de las startups para hacerse más atractivas. "Ya no son empresas que se conciben para toda la vida, sino que ahora los profesionales se mueven por valores y por firmas capaces de adaptarse a las nuevas tecnologías y la cultura digital".

Así, la responsable de Recursos Humanos de Sanitas describió un ecosistema donde "todo es más líquido, con menos jerarquía y con relaciones de colaboración permanentes para que todo fluya". Ante esa realidad, Gil se mostró a favor de "democratizar cuestiones estratégicas, con el foco en los datos, los clientes y los empleados". De esa manera se podrá fidelizar el talento, para que se enamore de la empresa y quiera quedarse con nosotros". Además, la directiva de Sanitas Seguros consideró que RRHH debe impulsar el cambio, gestionarlo y liderarlo, predicando con el ejemplo, para que "los empleados estén felices con nosotros y la productividad sea cada vez mayor".

"Más que retener el talento, tenemos que enamorarlo para que se quede con nosotros"

Joan Clotet, gerente de innovación en talento del Grupo Ferrovial, defendió la completa transformación de los Recursos Humanos para poder entender el negocio, con "menos orientación al proceso y más ayudar a las personas". El directivo de Ferrovial recomendó estar preparado para anticiparse, adaptarse y liderar los cambios que continuamente se producen en el entorno digital. Así, Clotet expuso que "existen personas muy preparadas que prefieren trabajar en compañías con valores más que en organizaciones que les aseguren empleo a muy largo plazo". Según argumentó, "desde el entorno de empresa tenemos que entender mejor a las personas, que también son consumidores digitales, porque de lo contrario no querrán trabajar con nosotros". Clotet explica que "hay personas jóvenes y no tan jóvenes, que cuando vienen a la compañía no quieren oír hablar del largo plazo, porque prefieren aprender cada día, en un sitio que valga la pena y afrontar proyectos que les hagan crecer, además de ganarse el sueldo".

El directivo de Ferrovial opinó que "en las empresas convivimos con personas de diferentes generaciones, expectativas y uno de los retos consiste en entender a cada uno, en qué momento está, y en qué podemos ayudarle de forma personalizada, igual que haríamos con los clientes".

Rafael Escalona, director de Recursos Humanos de SegurCaixa Adeslas, aseguró que Recursos Humanos debe ser "la palanca" que facilite a la organización el proceso de cambio y proponga la forma de hacerlo. "Dentro de esa transformación, nosotros tenemos que redefinirnos e integrar aspectos de la tecnología, como lo ha hecho el departamento comercial, de operaciones o de marketing". Entre las dificultades del camino sobresalen las características propias de la organización. "Vamos hacia empresas más líquidas, menos sólidas, con líneas más difusas y con dificultades importantes que hay que asumir". Es decir, "cada vez tendremos menos herramientas tradicionales y estaremos más condicionados por un entorno que se difumina". Pese a todo lo anterior, Recursos Humanos debe "conseguir que las personas desarrollen lo mejor de sí mismas, crezcan y hagan crecer a su organización", recalcó.

Escalona también lamentó la nueva legislación sobre el control horario de los empleados, una normativa que no tiene nada que ver con la realidad del mundo. "Si para ir de Madrid a Barcelona tienes que pasar por Valencia, entonces tienes un problema, y eso es lo que sucede con la contratación de horas". Así, explicó que "conceptualmente, fichar está en las antípodas de lo digital, un entorno en el que la presencia física no es lo importante".

Visionarios y expectantes

Cristina Hebrero, directora del Área de People & Change de KPMG España, observa dos perfiles de organizaciones: los visionarios que asumen el liderazgo de la transformación digital, como gestores del cambio, dispuestos a innovar, anticipar el futuro y aprovechar las nuevas tecnologías, la Inteligencia Artificial y la analítica de datos.... Y, por otra parte, se encuentran los gestores de un modelo predictivo, que solo se ponen a pensar cuando ya funciona algo. Ante un futuro incierto y disruptivo, la directiva defendió que "es el momento de asumir el rol de visionario y anticiparse para considerar al empleado como si fuera el cliente". Todo lo anterior, llevado a su máxima extrapolación, exige cambiar el área de RRHH para tener un área de experiencia de empleado de principio. "Es una gran oportunidad para el área de las personas", concluyó la directiva de KPMG España.