Conflictos interpersonales en el lugar de trabajo

Jiménez Romero, Rosa Psicóloga del Trabajo rosajimenezromero@gmail.es

Sebastián Cárdenas, Manuel Lucas Presidente Asociación Andaluza de Ergonomía mlucas_01@yahoo.es

RESUMEN

El propósito del presente trabajo es presentar algunas claves para analizar y gestionar los conflictos interpersonales en el lugar de trabajo. El conflicto en el lugar de trabajo es un riesgo psicosocial con amplia repercusión tanto en lo que respecta a la salud de los trabajadores como en las variables que influyen en su rendimiento, deteriorando de forma rápida el clima de trabajo. No obstante, la visión actual del conflicto nos permite repensar su papel como un fenómeno no necesariamente negativo. Desde esta perspectiva, la gestión eficaz del conflicto es la clave para su redimensionamiento positivo y para la no-materialización de sus consecuencias negativas. En el presente trabajo se expondrá brevemente la historia del pensamiento sobre el conflicto así como las claves metodológicas para su correcto análisis.

Palabras claves

Conflicto, conflicto interpersonal, análisis de conflictos

ÍNDICE

• Introducción

• Marco conceptual

• Ejemplo de análisis

• Conclusiones

• Referencias bibliográficas

INTRODUCCIÓN

Para Alan Filley (1975) “dentro de nuestras variadas relaciones sociales existen algunas que envuelven diferencias reales o percibidas entre dos o más partes. Cuando los intereses de las partes son mutuamente exclusivos, esto es, donde el logro del objetivo de una parte se produce a costa del de la otra, o cuando las partes tienen diferentes valores, entonces la interacción social resultante entre las partes genera y contiene un terreno muy fértil para el conflicto”.

En esa línea de pensamiento, resulta prácticamente inherente a cualquier interrelación humana la posibilidad de que aparezcan conflictos entre partes, ya sean éstas personas o grupos (equipos de trabajo, departamentos, etc.). Es usual que durante la vida laboral de cualquier trabajador se haya tenido la experiencia vivida de entrar en conflicto con algún compañero de trabajo. Motivos comunes para que surja el conflicto son intereses dispares, diferentes puntos de vista sobre un asunto, percepciones distintas que llevan a malos entendidos, etc. Una vez que el conflicto surge, aquellas personas que para el trabajador parecían agradables, con las que colaboraba gustosamente y que eran dignas de respeto y consideración, se convierten rápidamente en adversarios. En este escenario la comunicación se rompe, el intercambio de información se retrasa u obstaculiza y la cooperación disminuye o desaparece por completo. Como resultado, el trabajo en equipo se ve afectado seriamente, la producción puede sufrir un menoscabo así como la salud de los trabajadores. Es más, bajo determinadas circunstancias, el conflicto puede comportarse como una bola de nieve rodando por la ladera de una montaña y llegar a alterar la relación de la organización con clientes y proveedores.

No obstante esta visión natural de la experiencia personal y organizacional del conflicto, este fenómeno tiene también repercusiones positivas. Así, un conflicto puede entenderse como un mecanismo para posibilitar el cambio organizacional, cambiando los patrones de interacción y llevando a las personas a buscar formas de cambiar cómo hacer las cosas. De este modo, el proceso de gestión y resolución de conflictos puede convertirse en un estímulo para el cambio positivo dentro de una organización. Desde estas coordenadas, Brown en 1983 aclara que la relación entre la cantidad de conflictos y los resultados organizacionales adopta la figura de una uinvertida, de este modo tanto un nivel o cantidad excesivamente elevado de conflictos como un nivel excesivamente bajo pueden provocar un nivel de estancamiento en los resultados.

La clave de la positividad de los conflictos estará, por lo tanto, en la gestión eficaz de los conflictos para mantenerlos dentro de los límites apropiados para que su resultado sea autocrítico, activador y creativo (Robbins, 1987; citado en Munduate y Martinez, 1994). La gestión eficaz de conflictos incluirá por lo tanto los procesos de análisis, resolución y estimulación de los mismos. En este trabajo nos centraremos en el proceso de análisis.

MARCO CONCEPTUAL

CONCEPTO DE CONFLICTO

Para los intereses del presente trabajo, un conflicto hace referencia a situaciones (procesos) de oposición o desacuerdo percibido entre dos o más partes con similar capacidad de resolución, pudiendo generar ineficiencia para la organización y daños para la salud de las personas implicadas.

En este sentido, un conflicto es siempre una experiencia subjetiva con o sin base objetiva y surge cuando las actividades a desarrollar para la consecución de objetivos se obstaculizan entre sí. De este modo, Raven y Kruglanski en 1970 definieron el conflicto como “la tensión entre dos o más entidades sociales (individuos, grupos o grandes organizaciones) que surge de la incompatibilidad de los objetivos actuales o deseados”.

Un conflicto tiene así miso una vertiente procesual y dinámica. Desde este punto de vista, el conflicto es un proceso donde se manifiestan una serie de eventos (episodios conflictivos) que tienen una secuencia en particular. El conjunto de eventos incluye experiencias pasadas, comportamientos actuales y visiones respecto del futuro. Así mismo, todo conflicto surge en unas condiciones contextuales dadas por ciertos parámetros estructurales del sistema y de la situación que se confronta (Sebastián, 2010). Este conjunto de elementos son los llamados elementos latentes, circunstanciales y activos del conflicto. En definitiva, los conflictos no son “simples altercados puntuales”, sino procesos en curso con elementos latentes (condicionantes), circunstanciales (contexto) y activos (comportamientos).

Hablar de proceso es hablar de evolución, los conflictos evolucionan negativamente mediante el llamado proceso de escalamiento del conflicto. Este escalamiento supone un proceso de complejización e intensificación que va adquiriendo progresivamente el conflicto, haciendo cada vez más difícil una solución civilizada (Manzano y Torres, 2000). Dentro de esta definición de escalamiento del conflicto, podemos encontrar los siguientes elementos: Proceso, Tiempo,

Complejización o crecimiento en el número de actores y en el número de variables de un conflicto en el tiempo y, por último, Intensificación, en la medida que el conflicto escala, la situación que se genera tiende a ser más agresiva haciéndose cada vez más difícil la relación y la comunicación de los/las intervinientes (Sebastián, 2010). Desde esta óptica del proceso, un suceso conflictivo (un episodio) se entiende como una cristalización (una fotografía) de un proceso de conflicto en curso.

HISTORIA DEL PENSAMIENTO SOBRE LOS CONFLICTOS

Podemos observar tres tradiciones de pensamiento sobre los conflictos (véase por ejemplo Ramió, 1999). Estas tradiciones de pensamiento están entroncadas con los razonamientos sobre el funcionamiento de la organización en general y la importancia que conceden a la vertiente informal de las organizaciones (dicotomía entre la organización formal y organización informal).

En este sentido, mientras que la organización formal establece vínculos rígidos de delimitación de comportamientos, comunicaciones y relaciones personales que se establecen en las organizaciones, la organización informal hace referencia a las costumbres y tradiciones que emanan de la interacción cotidiana dentro de un centro de trabajo, generando relaciones, posiciones, antagonismos, alianzas con una significación emocional y comportamental más que suficientes como para influenciar los procesos de trabajo. Desde estas coordenadas, podemos denominar a las tres tradiciones de pensamiento sobre los conflictos como corriente clásica, corriente de las relaciones humanas y corriente interactiva.

La corriente clásica, se basa en la influencia de los enfoque derivados de las concepciones de Taylor-Weber a cerca de las organizaciones, donde la metáfora ideal sería la de una máquina perfecta donde la estructura informal no es tolerable. Para este enfoque o bien se ignora la existencia de conflictos o éstos se deben perseguir para su erradicación, dado que indican que “algo anda mal”. El conflicto es visto como un resultado disfuncional producto de la mala comunicación, falta de franqueza y confianza de la gente y la incapacidad de los administradores para resolver necesidades de los empleados.

La corriente de las relaciones humanas considera a la organización informal como el mejor exponente de la vida real de la organización, quedando la estructura formal como un artefacto con poco o nulo valor explicativo. Para esta corriente, los conflictos son naturales e inevitables y no siempre son malos, por lo que se trataría de suavizar sus consecuencias.

La corriente interactiva considera a la organización formal como el resultado de las presiones de la naturaleza informal. Desde esta visión se considera que las organizaciones se componen de personas con intereses distintos y que persiguen sus propios objetivos. Es por ello que los conflictos son vistos como consustanciales a las organizaciones y que son parte normal del funcionamiento humano dentro de ellas. En este sentido se asume que para que un grupo sedesempeñe de manera efectiva es imprescindible un cierto grado de conflicto interpersonal. Esta línea de pensamiento es llamada desde la teoría de las organizaciones como el paradigma de poder y conflicto, y hace necesario el estudio conjunto de los conflictos con las formas de expresión del poder, este último punto (el análisis del poder en las organizaciones) excede de los intereses de este trabajo pero debe dejarse constancia de su relevancia para la gestión de los conflictos en las organizaciones.

TIPOS DE CONFLICTOS

Los conflictos pueden clasificarse de múltiples formas, por ello distintos autores han expuesto sus correspondientes clasificaciones, existiendo al respecto poca unanimidad. Algunas clasificaciones permiten obtener una visión relativamente omnicomprensiva del fenómeno, en este sentido puede verse el CAT que opta por ofrecer una tipología de conflictos (Conflict Analysis Tipology) de Josep Redorta (2007).

Desde el punto de vista interpersonal en el lugar de trabajo, se ha venido diferenciado dos tipos de conflictos que podemos llamar conflicto orientado a tareas y conflicto orientado a la identidad o conflicto relacional (Evert Van De Vliert y Carsten De Dreu, 2005). Otros nombres que podemos encontrar en la literatura científica sobre esta misma diferenciación son: conflicto basado en la substancia de las tareas y el conflicto basado en las relaciones interpersonales; conflictos cognitivos y conflictos socio-emocionales; conflictos enfocados en las relaciones y conflictos acerca de los contenidos substantivos de la tarea; conflictos de tareas y conflicto relacional; conflictos afectivos y conflictos substantivos. La idea que subyace a esta categorización es la diferencia entre sentimientos o emociones que se perciben como incompatibles (conflicto relacional) y el desacuerdo percibido por la tarea o por cuestiones relacionadas con la actividad que se desempeña.

Aunque supone una diferencia útil, dado que se recomienda la estimulación e intensificación de los conflictos de tarea y prevenir y mitigar los conflictos de relación, es importante atender a las precisiones de Evert Van De Vliert y Carsten De Dreu (2005) que comentan que:

• Es debatible que no exista conexión entre tarea y emoción.
• Rara vez ocurren por separado conflictos puros de tarea o de relación.
• La intensificación del conflicto puede convertir fácilmente un conflicto de tarea en uno de relación (lo que se conoce como personalización del conflicto).

Otro modo de clasificar los conflictos sería en función del estado de evolución en el que se encuentren. Así podríamos diferenciar entre conflictos latentes y conflictos activos, y dentro de estos últimos el conflicto emergente y el conflicto escalado (véase gráfica de Kriesberg, 1998).

Fuente: Louis Kriesberg (1998)

Por último, en función de sus resultados los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales. Los conflictos funcionales son formas constructivas que contribuyen a la eficacia de la organización, mientras que los conflictos disfuncionales son formas destructivas que afectan negativamente al grupal (Robbins, Op. Cit.).

PERSPECTIVA PSICOSOCIAL E INTERPERSONAL

Tal y como expresaba Munduate y Martinez en 1994, remarcar el enfoque psicosocial alude en primer término a no limitar la gestión de los conflictos al ámbito del análisis legal o judicial de la relación entre trabajadores y dirección. En su lugar, se atiende al hecho de que las partes enfrentadas no pueden abstraerse a los motivos, las percepciones, los estereotipos, las presiones de los propios grupos y cualquier otro proceso que subyace a la conducta de las partes.

Por otro lado, la psicología social considera que un conflicto es originado por la interacción de los individuos y así implique a organizaciones, grupos o naciones, el conflicto es creado, conducido y puesto en práctica por individuos que actúan mediante estrategias de manipulación y maniobras orientadas a fines. Sin lugar a dudas las personas no actúan solas: buscan adeptos, crean alianzas y entran en interacción con otras personas desde posiciones de dominio, subordinación o camaradería, pero la perspectiva interpersonal acentúa el hecho de que incluso cuando dos grupos entran en conflicto, los episodios del mismo estarán marcados por dos personas protagonistas, es decir, a pesar de que los grupos existen y puedan servir de unidad de análisis, el conflicto interpersonal no puede subsumirse en el conflicto grupal. Nótese, por ejemplo, la diferencia que existe entre una situación de conflicto con miembros de dos grupos diferentes cuando estos mantienen roles diferentes en sus grupos respectivos (el líder del grupo A con un seguidor del grupo B; líder de grupo A con el líder del grupo B…).

Por otro lado, si bien todo conflicto intergrupal conlleva necesariamente conflictos interpersonales, lo contrario no es cierto, de hecho la dimensión grupal de un conflicto puede deberse a una evolución de un conflicto interpersonal que ha seguido un proceso de escalamiento.

En resumen, los conflictos pueden comprenderse desde una óptica interpersonal a pesar de que coexistan con la realidad grupal. Los conflictos vistos desde la óptica grupal son, en cierto aspecto, otro tipo de conflictos (otras causas, otros motivos, otros procesos, otras metodologías de análisis...) y, en determinadas circunstancias, pueden comprenderse como una extensión de las conflictos interpersonales.

CONFLICTOS Y PSICOSOCIOLOGÍA LABORAL APLICADA

En el ámbito de la Prevención de Riesgos Laborales y, dentro de éste, el de la especialidad de Ergonomía y Psicosociología Laboral Aplicada que tiene entre otras funciones la de evaluar los llamados riesgos psicosociales presentes en un determinado centro de trabajo para poder controlarlos, el análisis de las relaciones interpersonales se entiende como un generador de estrés que puede tener consecuencias adversas tanto para la productividad como para la salud de los trabajadores. En este sentido, se han definido los factores de riesgo psicosocial en el trabajo como aquellos aspectos de la concepción, organización y gestión del trabajo, así como de su contexto social y ambiental, que tienen la potencialidad de causar daños físicos, psíquicos o sociales a los trabajadores (Cox y Griffiths, 1996).

Los conflictos deterioran el contexto social y pueden causar daños a los trabajadores, sosteniéndose en diversas investigaciones que unas buenas relaciones entre trabajadores y miembros de los grupos de trabajo son fundamentales para la salud individual y de la organización (Cox, Griffiths y Rial-Gonzalez, 2000). Es por ello que las relaciones interpersonales se incluyen para estos investigadores como uno de los factores de riesgo psicosocial a tener en cuenta a la hora de valorar los centros de trabajo.

Fuente: Cox, Griffiths y Rial-Gonzalez, 2000

En esta línea, instrumentos para la evaluación de los factores psicosociales como el cuestionario Fsico 2.0 del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el trabajo explora las relaciones personales del siguiente modo:

“Este factor mide la calidad de las relaciones personales de los trabajadores y es evaluadoa través de tres conceptos. Se indaga hasta qué punto es posible la comunicación con otros trabajadores: se hace referencia a la calidad de las relaciones que el trabajador tiene con los distintos colectivos con los que puede tener contacto y se valoran las relaciones que se dan generalmente en el grupo de trabajo.”

Por lo tanto, la gestión de conflictos es pertinente no sólo desde la óptica de la mejora de productividad sino también desde el ámbito de la salud ocupacional. A continuación describiremos algunas claves para el análisis

ANÁLISIS DE CONFLICTOS

Comprender el conflicto es la primera medida para prevenir el daño a la salud de las personas y el deterioro del rendimiento de la organización. El análisis de los conflictos se basará en el discernimiento de sus componentes, así tenemos en primer término la diferenciación entre intereses y posiciones: Los intereses son aquello que motiva a las partes, y se relacionan con necesidades, deseos, aspiraciones, preocupaciones y miedos. En cambio, una posición consiste en la demanda concreta que se realiza a los demás para asegurar que los intereses quedarán satisfechos.

Por otro lado, una descripción de los elementos componentes de un conflicto para su análisis la podemos encontrar en el instrumento (lista de control) llamado ABC de conflictos (análisis básico de conflictos) elaborado por Sebastián (2010).

EJEMPLO DE ANÁLISIS

DESCRIPCIÓN DEL CASO

A continuación presentaremos un caso de conflicto ocurrido en una empresa de contrata ferroviaria, en concreto se trata de un pequeño departamento encargado de la realización de obras relacionadas con el tendido eléctrico.

El departamento consta de un total de 11 personas: un jefe de departamento, un supervisor y 9 operadores, 4 de ellos de reciente incorporación (6 meses en el puesto).

El análisis se realiza a partir de la solicitud de evaluación psicosocial, efectuada desde la dirección del departamento en cuestión, al servicio de prevención por la existencia de un elevado número de quejas de miembros del equipo de trabajo.

La problemática psicosocial que da origen a la demanda se inicia tras la incorporación de personal nuevo al departamento. En este sentido la hipótesis de partida fue la existencia de un conflicto entre el personal de reciente incorporación y el personal más antiguo. Siguiendo esta línea, se exploraron las diferentes situaciones de trabajo de estos dos grupos de trabajadores y su derivación en posibles conflictos interpersonales.

INSTRUMENTOS DE ANÁLISIS

- Cuestionario Fsico 2.0: instrumento de evaluación de factores psicosociales del INSHT.

Este instrumento se encuentra editado en formato AIP (Aplicación Informática para la Prevención) por el INSHT, y ha sido elaborado por el Centro Nacional de Condiciones de Trabajo de Barcelona. Consta de un cuestionario y un programa informático para la obtención de los perfiles (perfil valorativo y perfil descriptivo). El cuestionario se compone de 75 preguntas con información sobre 7 factores de riesgo psicosocial (Carga Mental, Autonomía Temporal, Contenido de Trabajo, Supervisión-Participación, Definición de Rol, Interés por el trabajador y Relaciones Personales), cada uno de los cuales es evaluado en una escala de puntuación de rango 0 – 10. Una visión más en detalle de dicho instrumento puede obtenerse de la lectura de la NTP número 443/1997 del INSHT (Factores psicosociales: metodología de evaluación).

- Grupos focales

El grupo Focal es una técnica cualitativa de exploración de percepciones por medio de la escucha del discurso libremente aportado por un volumen significativo de personas de los colectivos implicados. La reunión del grupo focal es dirigida por un moderador que facilita la discusión y utiliza una guía de discusión para mantener el enfoque de la reunión y el control del grupo. La guía de discusión contiene los objetivos de la investigación e incluye preguntas de discusión abierta. Los grupos deben ser homogéneos y estar compuestos por un número entre ocho y diez personas.

Para determinar cuántos grupos se necesitan se debe recopilar la información pertinente para generar hipótesis del tema en estudio. La discusión se debe conducir en forma de diálogo abierto en el que cada participante pueda comentar, preguntar y responder a los comentarios de los demás. De este modo, los participantes hablan libre y espontáneamente sobre los temas que se consideran de importancia para la investigación. En otras palabras, el discurso se escucha en situación de no-polémica (cada colectivo por separado y, salvo excepciones, el facilitador no aporta ni contrapone opiniones). Mediante esta técnica no se validan percepciones ni se analiza la realidad. El facilitador mediante la escucha verifica la aparición o la preexistencia de hilos discursivos o líneas de opinión dominantes que deberá interpretar e integrar en un discurso coherente.

- ABC del conflicto

Ya expuesto anteriormente.

- Entrevista semi-estructurada y de confrontación

La entrevista semi-estructurada supone un modelo intermedio entre la entrevista libre y la entrevista cerrada (dirigida completamente por el evaluador) y es probablemente el tipo más comúnde entrevista usado en la investigación social cualitativa. En este tipo de entrevista, el primer objetivo del investigador es conocer “de primera mano” información específica sobre el tema de estudio. Para ello, es necesario hacer las mismas preguntas a cada entrevistado. Aunque una regla de oro en este tipo de entrevistas consiste en restringir a lo necesario el número de preguntas, el evaluador debe procurar abarcar todo el campo de su interés, evitando el peligro de no conseguir la información necesaria por una excesiva economía de preguntas. En esta línea, el investigador debe hacer que la entrevista sea lo suficientemente flexible para que cada entrevistado pueda presentar información no prevista y que considere como relevante respecto al tema de estudio. Para ello no se efectúan preguntas demasiado directas ni demasiado encubiertas.

En la práctica se suele comenzar con preguntas abiertas que otorguen cierta libertad al entrevistado para la elaboración de la respuesta, ofreciéndole la posibilidad de aportar información propia que puede resultar relevante. De este modo el investigador puede alcanzar un segundo objetivo: Una comprensión holística del punto de vista o de la situación de los entrevistados. La entrevista de confrontación, de confrontación cruzada y de autoconfrontación son entrevistas semiestructuradas que tienen el objetivo de confrontar con el entrevistado los datos obtenidos mediante otras técnicas y entrevistas (ya sean sobre otros datos, otros informantes o sobre el informante mismo). Este tipo de entrevistas se utiliza para validar la percepción de los datos obtenidos en los cuestionarios, detectar factores específicos no explicitados en otras pruebas y hallar interdependencias existentes entre factores de riesgo. Así mismo, su uso es imprescindible para recabar información sobre conflictos latentes que puedan llegar a alterar, interferir o enmascarar el análisis mecánico de la información.

RESULTADOS

Fsico 2.0

Grupos Focales:

Se realizaron tres grupos focales, uno con el jefe y el supervisor, otro con el grupo de trabajadores más antiguo y otro con el grupo de trabajadores de nueva incorporación.

Los hilos discursivos (unidades temáticas) principales de los grupos se relacionaron con: los problemas derivados de la delegación de responsabilidad (hilo en el grupo de jefe y supervisor), la falta de competencias profesionales de los trabajadores nuevos (hilo en el grupo de trabajadores antiguos), y con la discriminación de condiciones económicas derivada del no ejercicio de ciertas tareas que se reservan sólo a trabajadores más antiguos (hilo en el grupo de trabajadores nuevos).

Entrevista semi-estructurada y entrevista de confrontación

Durante las entrevistas realizadas, las preguntas guías se formularon sobre la existencia de problemática preexistente, las circunstancias actuales del Equipo y sobre los comportamientos relacionados con un posible conflicto interpersonal actual.

Las respuestas de los trabajadores ratificaron la existencia de un conflicto escalado con componentes organizacionales, no obstante, se encontró también una serie de problemáticas individuales en relación con el conflicto que no pudo objetivarse con la metodología precedente. Éste es el caso, por ejemplo, de un trabajador nuevo con una discapacidad que durante la entrevista expresó sentimientos de vulnerabilidad ante el “acoso” de ciertos compañeros que le proferían insultos relacionados con su discapacidad, algo para él muy alejado de cualquier componente grupal u organizacional.

ABC del conflicto

En función de la información obtenida durante el desarrollo de los cuestionarios podríamos establecer en un principio las siguientes categorizaciones:

Análisis básico de conflictos (ABC de conflictos)

Tipo de Conflicto (tendencia hacia la tarea o hacia la relación):

Tendencia hacia la relación

Desarrollo (cognitivo o afectivo):

Desarrollo afectivo

Estado (inactivo, inicio, mantenimiento, escalada):

Escalada

Elementos del conflicto:

- Elementos latentes (condicionantes organizacionales):

Inexistencia de un plan de acogida.

- Elementos circunstanciales (condicionantes relacionales):

Incorporación de nuevos trabajadores

- Asunto del conflicto

Inequidad salarial, perspectivas discordantes sobre la importancia y la realización de las tareas, discriminación por las “diferencias percibidas”.

- Elementos activos (comportamientos)

Insultos, desigual distribución de las tareas.

- Comportamientos y estilos de agresión (directo o indirecto)

Estilo directo

- Comportamientos y estilos de respuesta (evitación, huida, lucha, etc.)

Lucha y evitación (diferentes estilos en función de cada trabajador y su perspectiva del conflicto)

Intensidad del conflicto:

Elevada (ámbito público, conocido por todos)

DISCUSIÓN

En función de la hipótesis de partida se desarrolla una metodología que funciona como un juego de dominó.

En primer lugar el cuestionario nos muestra la existencia de una diferencia en la percepción de los aspectos psicosociales de los grupos de trabajadores antiguos y nuevos. Esta diferencia sale a la luz sólo cuando desagrupamos el colectivo de operadores, operación realizada para comprobar el fundamento de la hipótesis de partida.

En segundo lugar los grupos focales nos proporcionan información de los hilos discursivos de los dos grupos de operadores (los elementos del conflicto) y de cómo el supervisor y el jefe delegan la responsabilidad en el grupo de trabajadores antiguos generando la inequidad en la distribución de tareas con una repercusión económica en el salario.

Uno de nuestros supuestos de partida es que el mantenimiento del conflicto no se debe únicamente a temas puramente organizacionales o grupales y por ello empleamos entrevistas semi-estructuradas y entrevistas de confrontación, con el objeto de ratificar la información anterior,así como obtener nuevos datos sobre elementos de carácter interpersonal que actúen como mantenedores del conflicto y que no son abordados desde la perspectiva organizacional e intergrupal.

De las entrevistas obtenemos información relativa a la perspectiva de cada individuo a cerca de las situaciones de conflicto. En este caso concreto, fue determinante conocer que uno de los trabajadores sufría insultos no sólo por los condicionantes organizacionales y/o grupales sino por sus características individuales (discapacidad). Entendemos que es necesario conocer este tipo de elementos interpersonales del conflicto para poder comprender la dimensión del conflicto y poder diseñar una intervención eficaz.

PROPUESTA DE INTERVENCIÓN

Una vez obtenida la información relevante sobre el conflicto se procedió a diseñar un plan de acción en función de tres componentes:

• Sobre elementos latentes: Realización de plan de acogida; Realización de código ético de conducta
• Sobre elementos circunstanciales: Distribución equitativa de tareas; Formación especializada
• Sobre elementos activos: Política sancionadora sobre insultos y otros comportamientos antisociales; Trabajo en grupo y entrevistas para analizar ideas erróneas y trabajar sobre ellas.

CONCLUSIONES

En el presente trabajo se ha señalado la ubicuidad y la ambigüedad del mismo concepto de conflicto. El término conflicto asociado al lugar de trabajo ha sido objeto de controversia y ha tenido un recorrido histórico asociado a las teorías organizacionales de cada momento.

Actualmente se subraya el carácter neutral del concepto, haciendo referencia a que su positividad o negatividad vendrá dada por los elementos componentes de cada caso concreto. Entre dichos elementos figuran el tipo de conflicto y la fase en que se encuentre.

Por todo lo anterior una gestión eficaz de los conflictos será la pieza clave de cualquier organización que pretenda evitar la negatividad que suponen a la vez que quiera aprovecharse de los vientos de cambio que conllevan. De hecho, hoy día se habla tanto de evitar los conflictos de relación como de estimular los conflictos de tarea en baja intensidad.

No obstante, para que esta gestión dé sus frutos se necesitará de un posicionamiento claro de la organización sobre los conflictos interpersonales, y así mismo, la organización deberá contar con elementos que eviten su aparición (por ejemplo código de conducta) y con personas que detecten, analicen e intervengan en los conflictos. Es de vital importancia pues, la presencia deprotocolos y procedimientos de intermediación en conflictos e incorporar su análisis desde la Psicosociología Laboral Aplicada a la Prevención de Riesgos Laborales.

Por último destacar la importancia de emplear una metodología que profundice en las raíces del conflicto para poder comprender el mismo de forma que posibilite una intervención eficaz, evitando así navegar exclusivamente por la superficie. Esforzarse en llegar al fondo es la única vía para no malgastar el esfuerzo.

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