Miguel Sanhueza Salinas
Licenciado en Psicología, Diplomado en Ergonomía, Magíster en Comportamiento y Desarrollo Organizacional, Monitor de Seguridad Minera SERNAGEOMIN,
Especialista Senior de Seguridad y Salud Ocupacional, Empresa: CODELCO
Msanh002@codelco.cl, fono: 66288292
Leonardo Cornejo Figueroa
Phd en Metalurgia Universidad de Colorado EEUU, Experto en Seguridad Minera SERNAGEOMIN, Gerente Seguridad y Salud Ocupacional, División ANDINA CODELCO
Lcorn001@codelco.cl, fono: 34-498117
RESUMEN
Una de las líneas de intervención más efectivas en el ámbito de los factores humanos, asociados a la gestión de riesgos, proviene de los paradigmas de la psicología conductual. Particularmente de los trabajos realizados en los años 80 por
T. Krausse.[1], Geller y MacSween en EEUU. El modelo se basa en la práctica de la observación, registro y retroalimentación de conductas, en el refuerzo positivo delas conductas seguras y en la eliminación de barreras. Clave para el logro de unalto nivel de efectividad es la participación activa de los trabajadores en su implementación y desarrollo.
En este trabajo se presenta la experiencia de aplicación de un modelo de Gestión de la Conducta Preventiva en una Empresa de la Gran Minería del Cobre con una dotación de 1.700 trabajadores. Se lograron aumentos estadísticamente significativos en la frecuencia del comportamiento seguro, en la participación de los trabajadores y supervisores, logrando disminuir significativamente la accidentalidad total en un 60% promedio respecto a la línea base medida al inicio del proyecto. El proceso y las mejoras se mantienen al cabo de 45 meses de su implementación.
Palabras claves: Conducta segura, proceso de Gestión de la Conducta Preventiva, observación de conductas, análisis funcional de la conducta
1 Krause T, JH Hidley (1990), The behavior-based safety process. Managing Involvement for an Injury- Free Culture, 2nd Edition, Wiley and sons, Canadá.
PALABRAS CLAVE
Conducta: Toda acción observable y medible
Conducta preventiva: Conducta que se apega a las normativas y sigue unpatrón preventivo
Conducta insegura: Conducta que se desvía de las normativas y/o no sigueun patrón preventivo
Activador: Objeto o situación que permite activar una conducta Consecuencias: Lo que ocurre después de ejecutada la conducta quepermite que esta aumente, disminuya o se extinga.
Observación de conductas: Proceso de observación, registro y retroalimentación dela conducta. Proceso de Gestión Conductual:
Proceso basado en la observación, registro,retroalimentación y administración de contingencias orientado a aumentar la frecuencia de conductas seguras y disminuir las conductas inseguras
INTRODUCCIÓN
Conducta, prevención de riesgos y accidentes
La prevención de riesgos de accidentes en la Industria ha evolucionado en las últimas décadas pasando por distintas etapas. En los años 50 y60 el énfasis estuvo puesto en el mejoramiento de condiciones y equipos. En la década de los 70 y 80 se generó un fuerte impulso a los modelos de control depérdidas y surgen en forma incipiente las primeras intervenciones con métodos de seguridad conductual. A contar de los años 90 las estrategias preventivas se focalizaron en los sistemas de gestión de riesgos y en la interacción entre factoreshumanos y tecnológicos, incorporando una visión más sistémica al problema de la accidentalidad.[2]
Desde el año 2000 en adelante los programas de seguridad conductual se han vuelto un estándar dentro de las estrategias preventivas de riesgos, debido a su efectividad para controlar la conducta insegura.
Para Dejoy y Petersen[3] la conducta de riesgo o insegura surge en relación con el entorno en que esta se desarrolla. El ambiente modelaría las conductas a través de las consecuencias. Desde esta perspectiva no sería factible entender el comportamiento de riesgo o inseguro y a su vez controlarlo y gestionarlo, si no tratamos de entender y considerar el contexto en que este surge y se mantiene.
Para Reason[4] el accidente es producto de fallas en las barreras que un sistema establece para evitar su ocurrencia. Estas barreras son las decisiones de
2 Scott Geller (2001), The Participation factor, How to increase involvement in Occupational Safety, American Society of Safety Engineers, 13-15.
- 3 Petersen D. (2005), El error humano puede ser reducido cambiando la situación. Este cambio es acompañado por la asistencia desde el exterior (staff de seguridad, línea de adminisitración), trabajando con una filosofía corporativa a través del estudio de la situación y a través de la participación individual de trabajadores.
- 4 Reason (1999), plantea que la accidentalidad es un fenómeno en que se conjugan las fallas latentes del sistema (individuales u organizacionales) con las fallas directas (actos) en un momento en que fallan
la alta administración, los sistemas de liderazgo y control, las condiciones del trabajo, los procedimientos, normas y la conducta humana. Cada uno de estas barreras puede tener fallas latentes que cuando son vulneradas en forma simultánea, aumentan la probabilidad de ocurrencia de un accidente.
En cuanto a las conductas o actos inseguros, Reason[5] distingue entre errores humanos y violaciones o transgresiones a normas; la diferencia entre ambas estaría dada por el grado de intencionalidad de la conducta. Los fallos activos o conductas en la línea de fuego de los trabajadores o supervisores son la resultante de fallas latentes tanto en el sistema como en las personas. La detección y gestión sobre estas fallas permitiría ejercer un control efectivo sobre los actos directos.
EL FACTOR PARTICIPACIÓN EN LA GESTIÓN DE RIESGOS
Uno de los principales desafíos de la prevención de riesgos, es lograr la participación de los trabajadores a través de instancias diseñadas por la Empresa, que contribuyan a aumentar los espacios de reflexión y acción sobre el modo en que se realizan las actividades y tareas, en beneficio de una mayor seguridad y efectividad en el trabajo.
Geller[6] plantea que el involucramiento activo de los trabajadores en la prevención de riesgos tiene una gran potencia preventiva por cuanto tienen una mejor visión y conocimiento sobre los peligros del entorno en que trabajan. Las decisiones que ocurren en el momento en que se desarrolla la tarea contrastan con lo establecido en la planificación. Son expresión de una realidad diferente y las conductas se adaptan también a estas condiciones.
La participación de los trabajadores en el análisis de sus conductas es clave si se quiere lograr una cabal comprensión de las razones de las desviaciones y/o errores y conseguir su compromiso con la implementación de las acciones correctivas y preventivas.
La participación en la gestión de riesgos no se produce en forma espontánea, debe ser incentivada, monitoreada y administrada por la Empresa, con el fin de aprovechar las experiencias de participación y evitar que estas se diluyan en la dinámica de la exigente actividad cotidiana.
El Proceso de Gestión de la Conducta Preventiva es una instancia adecuada y efectiva para activar esta participación a través de las observaciones, retroalimentaciones, análisis de conductas y generación de planes de acción desarrollados por los mismos trabajadores.
todas las barreras del sistema para conducir a un accidente, Human Error, Cambridge University Press. 284-286
5 Reason (1999), “Las infracciones solamente pueden ser descritas en relación con un contexto social en que el comportamiento se rige por procedimientos operativos, códigos de prácticas, reglas, etc”, Human
Error, Cambridge University Press, 270.
6 Geller S. (2000), The Participation Factor, How to Increase Involvement in Ocupational Safety, American Engineers Society.
GESTIÓN PREVENTIVA O REACTIVA:
La investigación de accidentes es una fuente común para aprender de la experiencia y generar acciones correctivas que apunten al control de las causas básicas para evitar que se repitan los accidentes. No obstante, este nivel de intervención es reactivo, por cuanto se trabaja sobre la etapa final de la cadena, en forma retrospectiva, tratando de identificar las causas de un evento ya ocurrido.
Otra metodología de mayor potencia preventiva es el análisis de incidentes o cuasi accidentes (eventos que no llegaron a producir un accidente por efecto del azar) y finalmente el análisis de las conductas de riesgo: un peldaño antes que los cuasi accidentes, de acuerdo al modelo secuencial de accidentalidad de Henrich, mas conocido como el modelo de Dominó.
Profundizando en el modelo nos encontramos con las conductas (síntoma y causa) de los accidentes. El desarrollo de estrategias en este nivel tiene una mayor potencia preventiva que en los otros; ello implica trabajar aguas arriba en donde se inicia la cadena causal, considerando que las conductas no son privativas de los trabajadores que se encuentran en la línea de fuego, sino en todos los niveles: incluyendo a supervisores y ejecutivos.
La observación de conductas y la profundización en las causas del comportamiento inseguro (barreras o precursores) permite por un lado identificar las conductas inseguras recurrentes y por otra parte dilucidar las razones de estas conductas
De acuerdo a lo plantedo por Reason[7], en este nivel es donde se pueden desarrollar estrategias preventivas efectivas que den cuenta de las barreras del comportamiento, tanto organizacionales como individuales, las que permiten realizar una efectiva labor de anticipación, antes que se inicie la cadena causal.
PROCESO DE GESTIÓN DE LA CONDUCTA PREVENTIVA:
Durante los años 80, psicólogos como Thomas Krausse, Scott Geller, Mc Sween generaron un modelo de intervención utilizando los principios del condicionamiento operante de Eynseck (refuerzo positivo y negativo), el aprendizaje social de Bandura (básicamente los principios de modelamiento y de conformidad social) y los principios de la calidad total de Deming (medición, retroalimentación, gestión de causas básicas, gestión de procesos). El modelo se ha aplicado con bastante éxito en la gestión preventiva de riesgos en Industrias a nivel Mundial y a nivel Nacional (F. Ugalde y L. Mena). Particularmente en la Minería este modelo es comúnmente utilizado, dada su simplicidad y efectividad.
El modelo conductista en seguridad parte de la premisa que las conductas de riesgo son modeladas e influenciadas por el ambiente. Con base en los principios del aprendizaje social se busca establecer un control de la conducta de riesgo, modificando las contingencias del comportamiento.
7 Reason J. (1999), The Human Error, Cambridge University press, 288
El modelo de Seguridad Basado en la Conducta se fundamenta en las siguientes premisas:
- 1. La expresión directa de la actividad humana en seguridad, es por esencia la conducta
- 2. La conducta humana es medible y por lo tanto gestionable
- 3. La conducta ante los riesgos es la expresión de experiencias de aprendizaje social, principalmente modelamiento y refuerzo
- 4. Las personas pueden modificar su comportamiento frente a los riesgos en función de la modificación de las contingencias del ambiente y de su percepción frente a las consecuencias de sus actos
- 5. La aplicación de las técnicas de análisis funcional de la conducta permiten entender las razones o causas tras las conductas inseguras y son fuente de información valiosa para generar cambios en las contingencias y en las conductas
- 6. La participación de los trabajadores en el análisis de las conductas es un factor clave para descubrir las contingencias que elicitan y mantienen las conductas inseguras
- 7. La observación planificada de conductas y su retroalimentación directa son
poderosos activadores para el comportamiento seguro
EL ANÁLISIS FUNCIONAL DE LA CONDUCTA:
La herramienta fundamental para lograr dilucidar las causas de las conductas y para modificarlas, es el análisis funcional de la conducta ACC (Antecedentes, Conductas, Consecuencias). Los principios de la modificación de conducta plantean que la conducta es elicitada por activadores presentes en el medio y se mantiene por las consecuencias que se derivan de la conducta emitida.
Los activadores pueden lograr que alguien utilice el cinturón de seguridad por un instante, pero la práctica permanente de uso del cinturón solo se mantiene si existen en el ambiente los reforzadores adecuados.
Las consecuencias que tienen mayor poder para influenciar el comportamiento son las consecuencias positivas o negativas que ocurren inmediatamente luego de ejecutada la conducta (contingentes) y que además tienen una alta probabilidad de presentarse. Si las consecuencias son posteriores y/o tienen una baja probabilidad de presentarse, tienen menor poder para mantener la conducta.
En el Proceso de Gestión de la Conducta Preventiva este análisis es realizado por los trabajadores miembros de los equipos guía, lo cual les permite entender porque se producen conductas riesgosas en forma recurrente y detectar los activadores y consecuencias para actuar sobre ellos, con el propósito de aumentar la frecuencia de ocurrencia de conductas seguras.
CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE OBSERVACIÓN DE CONDUCTAS:
Las observaciones de conducta consisten en observar, mediante una hoja de registro elaborada por los mismos trabajadores del área intervenida, las conductas definidas como críticas para un desempeño seguro.
Esta hoja de registro de conductas (HRC) se elabora en base a los inventarios de riesgos críticos del área y en base al historial de accidentes.
El formato utilizado (ver anexo1) contiene las conductas claves que permiten realizar las tareas más significativas del área, en forma correcta y segura.
La observación debe cumplir con algunas condiciones para garantizar la participación de los trabajadores y evitar que se utilicen para fines punitivos.
- La observación es anónima (no se indica en la hoja el nombre de la persona observada)
- Se observa en forma directa y avisando a las personas
- Se debe retroalimentar al trabajador observado una vez concluida la observación. Esta parte es clave para activar el proceso reflexivo frente a conductas que pueden ser percibidas de bajo riesgo por el observado pero no así por el observador.[8]
- La frecuencia de observaciones debe ser diaria y en base a un programa que depende del nivel de riesgo de las tareas a observar y del número de personas capacitadas como observadores.
Una vez realizada la observación y la retroalimentación, el trabajador regresa a su lugar de trabajo y deposita la HRC en un buzón desde el cual será retirada posteriormente por miembros del equipo guía PMC (Proceso de Mejoramiento de Conductas) para ser procesadas estadísticamente.
Las observaciones conductuales combinadas con la retroalimentación directa son un poderoso activador del comportamiento seguro y actúan como refuerzo positivo. Permiten identificar conductas inseguras y corregirlas en el momento e instalan un espacio de reflexión durante la actividad que permite identificar situaciones de peligro que pueden haber pasado desapercibidas en la planificación inicial de la tarea
8 El proceso de reflexión es clave para entender las causas del comportamiento inseguro y las barreras que existen en el sistema que aumentan el costo de la conducta segura. Las observaciones que no incluyen la retroalimentación directa al trabajador son menos efectivos para modificar el comportamiento que aquellas que la incluyen. Balcazar, Suarez, & Hopkins (1985) and Alvero, Bucklin, and Austin (2001) revisaron todos los estudios de conductas y retroalimentación realizados y concluyeron que la retroalimentación mejora el desempeño en aproximadamente 80 a 100% de los casos. (Grainne Matthews, 2000, QSE.)
IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO DE GESTIÓN DE LA CONDUCTA PREVENTIVA EN CODELCO DIVISIÓN ANDINA (DAND)
Objetivos:
El Proceso de Gestión de la Conducta Preventiva se comenzó a implementar en la organización en Enero del año 2008, partiendo por las áreas con mayor cantidad de accidentes: las Gerencias de Minas y Plantas. Se definieron los siguientes objetivos:
- 1. Aumentar la frecuencia de ocurrencia de conductas seguras.
- 2. Aumentar la participación de los trabajadores en la gestión preventiva de riesgos
- 3. Disminuir tasa de accidentes
El trabajo realizado consistió en la implementación de una metodología de observación y registro de conductas, procesamiento estadístico de tendencias, retroalimentación directa y análisis causal para establecer las causas básicas del comportamiento inseguro y generar acciones correctivas
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN:
Ubicación:
Minera ubicada en la Quinta Región Cordillera, sus instalaciones se emplazan entre los 1.500 y los 4.000 msnm. Combina procesos de explotación a rajo abierto con minería subterránea. Las plantas se ubican en instalaciones subterráneas. Produce concentrado de Cobre y Molibdeno como subproducto. Su producción anual es de 240.000 toneladas métricas de Cu fino y 40.000 tones. Métrica de Molibdeno.
Variables de Cultura Laboral:
Las Empresas mineras se caracterizan por contar con culturas con un fuerte énfasis en la producción. Este rasgo convive con los enormes peligros latentes asociados a la magnitud de las energías con las cuales se trabaja diariamente.
La acción reactiva por sobre la anticipación. La presión operacional por mantener los sistemas operando en forma continua, a veces atenta contra la acción planificada y preventiva introduciendo presiones en el sistema que pueden transmitirse a través de la línea de mando, en forma implícita o explícita.
La dicotomía seguridad – producción resulta ser una disyuntiva recurrente que se produce en la realidad cotidiana en la minería.
Indicadores de Seguridad:
En los inventarios de riesgos críticos (INVECC) se establecen los siguientes peligros latentes y riesgos potenciales:
Peligros: Electricidad líneas de alto voltaje, caída de rocas, tránsito de equipos mineros de alto tonelaje (camiones de extracción en Mina Rajo y camiones de extracción de bajo perfil en Mina Subterránea), correas de transporte de mineral y equipos en movimiento, galerías con agua y rocas en el suelo, piques de 20 metros del profundidad, caminos de montaña sinuosos y en pendiente, avalanchas
Riesgos: Atropellamiento, caída de distintos niveles y al mismo nivel, electrocución, atrapamiento por equipos y materiales, aplastamiento, colisión entre equipos, desbarrancamiento y volcamiento
En cuanto a los datos de accidentalidad de estas áreas, la cantidad de accidentes totales durante el año 2007 fue de 7,1 con una tasa de frecuencia de 9 y12 accidentes por millón de horas hombre trabajadas, respectivamente.
Las principales causas estuvieron relacionadas con conductas de riesgo y con ausencias de controles de supervisión.
El análisis de las conductas inseguras como causa inmediata indican que en un 50% son violaciones de normas y en un 50% errores humanos.
Las acciones correctivas de estos accidentes estuvieron orientadas principalmente a la difusión de los accidentes y sensibilización a través de charlas
En las áreas en que se intervino existían experiencias fallidas o aisladas de implementación de sistemas de gestión de la conducta que no habían logrado instalarse por deficiencias en el diseño y estrategia de implementación.[9]
La participación de los trabajadores en materia de gestión de riesgos estaba orientada a las charlas de 5 minutos al inicio del trabajo y a la confección de la HPT (Hoja de Planificación del trabajo), cuyo uso es irregular.
9 Es importante destacar que la implementación de procesos de gestión de la conducta deben ser desarrollados por especialista con experiencia y conocimiento de comportamiento organizacional. Las experiencias de fracaso de estos sistemas de deben usualmente a la creencia de los implementadores que se trata solo de diseñar papeles y llenar registros o de capacitaciones. La experiencia de implementación de un sistema de gestión conductual requiere de un diseño de gestión del cambio que involucre a toda la organización y que tome en cuenta sus particulares características y variables de cultura
El proceso se inicia a comienzos del año 2008, en las áreas con mayor tasa de accidentalidad: Gerencias Minas y Gerencia Plantas. Se incorpora un profesional psicólogo especialista para diseñar el proceso e implementarlo.
Las fases de la implementación fueron las siguientes:
- 1. Un proceso de difusión a toda la organización partiendo por el comité Directivo de la División. El nivel de apoyo e involucramiento de la alta Gerencia fue un factor determinante para el éxito del proyecto. La difusión se hizo con una modalidad cara a cara y a través de medios audiovisuales.
- 2. Un proceso de formación como observador de conductas que cubrió la dotación de estas áreas. Al cabo de 16 meses, se capacitó al 70% de la dotación, incluyendo a Ejecutivos y Supervisores.
- 3. Formación de Equipos Guías en las áreas en que se implementó el proceso. El equipo guía es una estructura paralela de tipo funcional; está formado por trabajadores escogidos, supervisores y representantes de los CPHS (Comités Paritarios de Higiene y Seguridad), un Supervisor y el Experto en Prevención. Las funciones de los equipos guía son: desarrollar la HRC, construir y difundir el programa de observaciones, conseguir la logística básica para operar, analizar la información estadística de conductas, realizar los análisis funcionales de conducta, generar los planes de acción correctivos a conductas inseguras y monitorear su cumplimiento, planificar y realizar actividades de reconocimiento a observadores destacados.
- 4. Instalación de un sistema para procesar los datos de las observaciones, para ello se diseñó un sistema computacional de procesamiento.
- 5. Diseño y validación de las hojas de registro de conductas (HRC) para cada área.
- 6. Establecimiento y difusión de indicadores de gestión del proceso. Se consideraron los siguientes indicadores para medir la efectividad del proceso
a. Cumplimiento del programa de observaciones: El resultado de comparar el n° de observaciones realizadas durante un período de tiempo, con las planificadas, expresado en porcentajeb. Cumplimiento de planes de acción correctivos: El resultado de comparar el n° de planes de acción realizados con los diseñados,expresado en porcentajec. Mejoramiento de conductas seguras: El resultado de comparar el porcentaje de conductas seguras medidas luego de implementar elproceso, con el porcentaje de conductas seguras medidas al inicio del proceso (Línea base).d. Reducción de accidentes totales: Disminución de la tasa de accidentes totales en al menos un 30% sobre la línea base medida al inicio delproyecto
El ciclo de observaciones dura un mes, al cabo del cual se generan los informes de estadística de conductas que permiten que el equipo guía realice el análisis de las conductas inseguras mas frecuentes, realice el análisis funcional del comportamiento y genere los planes de acción tendientes a administrar las contingencias de la conducta.
H0: No se producirán incrementos significativos en las conductas seguras luego de la intervención
H1: La conducta segura incrementará significativamente después de la intervención
Para el contraste de hipótesis se utilizó la prueba no paramétrica Chi cuadrado, para medir diferencias porcentuales en la conducta segura, antes y después de la intervención y descartar que las diferencias se deban al azar.
RESULTADOS
La instalación del proceso duró 6 meses, al cabo de los cuales comenzaron las observaciones. Se consideraron los 4 primeros meses de observación para establecer la línea base de conductas. Posteriormente comenzaron los análisis de conductas y el desarrollo de los planes de acción conductuales
A Diciembre del 2010 se realizaron 45 ciclos de Observaciones, los cuales consideran el desarrollo de las observaciones programadas y las actividades de análisis de conductas y generación de planes de acción
El procesamiento de datos es desarrollado por la Gerencia de Seguridad y Salud Ocupacional de DAND, la cual envía durante los primeros días del mes siguiente al del cierre de ciclo informes a las áreas con la información relevante para hacer los análisis y para difundir masivamente a la organización.
Al cabo de 16 meses de implementado el Proceso de Gestión de la Conducta se obtuvieron los siguientes resultados:
1. Se produjo un significativo incremento del comportamiento seguro, medido sobre la línea base al inicio del proceso de observación de conductas, a nivel del total de conductas y a nivel de conductas específicas. Se analizaron y gestionaron 5 conductas críticas presentes en los accidentes mas graves de estas áreas (Mantener materiales y herramientas ordenadas en lugar donde trabaja, desenergizar, bloquear y establecer energía cero antes de intervenir, usar equipo anti caída, ubicarse fuera de la línea de fuego, usar materiales y herramientas indicadas para la tarea). Todas estas conductas mostraron una mejoría significativa después de la intervención. Ver gráfico 1
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Gráfico 1: Evolución conducta segura total (GMIN-GPLAN)2. Las pruebas de significación estadística muestran mejoras significativas en las conductas medidas sobre la línea base establecida al comienzo de la intervención. Ver siguiente tabla.
Tabla 1: Significación estadística mejoras conductas con prueba Chi cuadrado
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En cada observación se puede observar hasta 21 conductas, lo cual implica aproximadamente 24.000 conductas durante el ciclo. Se genera también un importante N° de comentarios relacionados con mejoras a las tareas, diseños y condiciones. Estos son abordados en los Equipos Guías los cuales las analizan y convierten en planes de acción.
16413911232 01319 1087 1114 13001153767 713 876 12691009 129911891242111043 967 1044 378 532 2 2 27 65 102 229 275 289 258 180
2000
1500 5310005000
Gráfico 2: N° Observaciones GMIN-GPLAN5. Se produjo una disminución significativa en la tasa de accidentes medida al inicio del proyecto y a 16 meses de su implementación. La reducción de las tasas de accidentes en ambas áreas fue de 64% en GMIN y 56% en GPLAN. La tasa de frecuencia de GMIN se redujo de 9 a 0 y en GPLAN de 12 a 6 accidentes por millón de horas hombre trabajadas. Ver gráfico 3.
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4 Acc Fatales Gráfico 3: N° accidentes por año GMIN-GPLAN6. El aumento del N° de observaciones se relacionó con una disminución significativa del n° de accidentes, esta relación se observó en ambas gerencias. De acuerdo a los estudios desarrollados por Krausse, Geller y otras experiencias a nivel nacional (F. Ugalde), esta tendencia es esperable, debido al mayor grado de control que se ejerce sobre las conductas por medio de las observaciones, que ofrecen la posibilidad cierta de alertar al trabajador observado de algún peligro que no ha visualizado. Ver gráfico 4. Observaciones v/s accidentes CTP Propios Andina (GPLAN-GMIN). |
6
5
4
3
2
1
0
En Fe Ma
Ma Ju
Ag Se No
En Fe Ma
Ma Ju
Ag Se No
En Fe Ma
Ma Ju
Ag Se1800170016001500140013001200
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110010009008007006005004003002001000 |
No
e- b- r- Abr y- n- Jul o- p- Oct v- Dic e- b- r- Abr y- n- Jul o- p- Oct v- Dic e- b- r- Abr y- n- Jul o- p- Oct v-
0
8 08 08 -08 08 08 -08 08 08 -08 08 -08 09 09 09 -09 09 09 -09 09 09 -09 09 -09 10 10 10 -10 10 10 -10 10 10 -10 10
SUMATORIA DE ACCIDENTES CTP GMIN GPLAN 2 1 1 1 0 5 1 2 1 1 2 1 0 0 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 1
SUMATORIA OBSERVACIONES GMIN-GPLAN 0 0 0 0 1 1 14 41 83 193 252 256 263 234 373 487 711 720 875 113 111 117 114 138 121 987 122 163 129 984 793 910 115 104 110
Gráfico 4 : Accidentes con tiempo perdido y observaciones GMIN+GPLAN
CONCLUSIONES:
- 1. Las conductas seguras mejoraron significativamente luego de la intervención.
- 2. La participación de los trabajadores aumentó a través de las observaciones, el análisis funcional del comportamiento en los equipos guías y la generación de planes de acción correctivos a conductas inseguras
- 3. La accidentalidad se redujo significativamente en las áreas en que se desarrolló el proceso de Gestión de la Conducta Preventiva
- 4. Existiría una relación de asociación positiva entre el aumento del n° de observaciones y la disminución de accidentes. Como consideración y limitante del estudio en cuanto a establecer grupos de contraste, no se pudo analizar el desarrollo en otras áreas que no participaron del proceso (principalmente administrativas) por cuanto no eran comparables en materia de exposición al peligro. La intervención se realizó directamente en las áreas mas expuestas y con mayor cantidad de accidentes
- 5. La implementación del Proceso de Gestión de la Conducta Preventiva incorporó en la organización instancias formales de reflexión sobre la conducta y sobre el proceso de seguridad durante la actividad.
- 6. Muchos comentarios de las observaciones se relacionaban también con condiciones del entorno como barreras para un comportamiento seguro que aumentaban el costo de conducta segura. Por ejemplo: lugares donde era imposible colgar una cuerda de vida por cuanto las instalaciones no lo permitían. Situaciones en las cuales el uso del casco de seguridad constituía más un problema que una ventaja (cabinas de equipos pequeñas y bajas en las cuales el operador chocaba constantemente con el techo del equipo al pasar por los baches).
- 7. La incorporación del Nivel Ejecutivo y Supervisión como observadores de conductas, fue un factor clave para lograr impulsar el proceso en las áreas. Si bien su rol es proporcionar el apoyo y soporte estratégico al proceso, la participación directa en observaciones sirvió como instancia de modelamiento y ejemplo de congruencia. Por lo demás, les permitió comprometerse mas activamente en las soluciones a problemáticas conductuales relacionadas con condiciones sub estándares.
- 10. La influencia del grupo como activador y reforzador de conductas seguras o inseguras es también un aspecto importante que se logró observar. Las normas implícitas de actuación conviven con las normas ideales y las primeras se transmiten de manera informal pero efectiva dentro de los grupos de trabajo, no haciéndose explícitas sino hasta que ocurre un accidente, manteniendo una falsa percepción de seguridad en la organización. Normalmente las ventajas percibidas por los trabajadores tras estas conductas son las de ahorro de tiempo y entre los reforzadores: la baja frecuencia de accidentes directos, la conformidad social, el modelamiento, la ausencia de control externo y la falta de consecuencias en el entorno
- 11. Una de las principales barreras para el comportamiento seguro, fue no percibir el riesgo. Al respecto, resulta importante destacar que el conocimiento de la tarea y la experiencia garantizan, con cierta probabilidad, una adecuada identificación del peligro, pero no necesariamente una adecuada evaluación de los riesgos de la actividad. Esta varía de acuerdo a condiciones, la tendencia de los más expertos a minimizar las consecuencias y la probabilidad de un evento juegan en contra de adoptar acciones preventivas efectivas. La reflexión que activa la observación entrega una mirada externa permite detectar espacios de mejoramiento en lugares donde por años de han desarrollado las tareas y actividades de una misma manera (no necesariamente la mas eficiente o mas segura).
- 12. La idea que solo la motivación a través de la sensibilización genera cambios de conducta es muy reduccionista e inexacta. El análisis funcional de la conducta permite detectar que aspectos del diseño de trabajo son también impulsores de comportamientos inseguros, tal como plantean Dejoy y Petersen, la relación funcional que el trabajador tiene con un ambiente particular es la que determina su conducta final. Por ello la modificación del entorno a través de sus contingencias es un poderoso activador de la conducta y un reforzador de la conducta segura. Como ejemplo en esta intervención: El no uso del casco de seguridad en los operadores porcentaje usaba el caso y el análisis funcional identificó como barrera central el problema de incomodidad producto del diseño, que aumenta el costo de conducta. Hoy se está introduciendo un modelo de casco más liviano y ad hoc a los peligros en la cabina y se comenzará monitorear su uso
- 13. Un aspecto relevante dice relación con la duración de los cambios conductuales. Un cambio permanente se sostiene en un ambiente que propicia este cambio. Si el ambiente gira en sentido inverso al del sentido del cambio es entonces difícil lograr sustentarlo. Una cultura preventiva se construye de muchas y recurrentes acciones preventivas. Por otra parte, es importante considerar que existen violaciones excepcionales que son parte de la dinámica permanente y pueden ocasionar un accidente cuando se conjugan con otras fallas latentes del sistema. Por ello la labor de observación y retroalimentación debe ser permanente; una práctica que permita activar conductas seguras y el alerta de los trabajadores.
- 14. Uno de los grandes desafíos de la psicología de la seguridad es avanzar en modelos que generen una base explicativa a la conducta a nivel individual y organizacional y que permitan a su vez establecer estrategias adecuadas para prevenir los riesgos de accidentes, combinando una base teórica consistente con una metodología efectiva y adecuada a las necesidades de la organización. El modelo de gestión conductual ha demostrado ser eficaz para aumentar la frecuencia de conductas seguras y disminuir los accidentes.
- 15. Como otro desafío relevante surge la necesidad de avanzar en la identificación de los problemas relacionados con las interfaces y conductas, potenciado el desarrollo de la ergonomía cognitiva y de diseño, la incorporación de HRC que incluyan en forma explícita las conductas ergonómicas a fin de observar su frecuencia y realizar una gestión efectiva sobre ellas.
BIBLIOGRAFÍA:
- 1. Geller S. (2001), The Psychology of Safety Handbook .
- 2. Geller S. (2000), The Participation Factor, How to Increase Involvement in Ocupational Safety, American Engineers Society.
- 3. French W, Bell C., 1995, Desarrollo Organizacional, Aportaciones de las ciencias de la conducta para el mejoramiento de la organización, Prentice Hall, México.
- 4. Krausse T. (1997), The behavior based Safety Process, Managing Involvement for an InjuryFree Culture, 2nd Edition, Wiley and sons, Canadá
- 5. Meliá, J.L. (1998), Un modelo causal psicosocial de los accidentes laborales [A psychosocial causal model of work accidents]. Anuario de Psicología, 29(3)
- 6. Mena L. (2002) El Cambio de conducta hacia la seguridad y la calidad en el trabajo, Revista prevención, N°162, España
- 7. Petersen D. (1984), Human error reduction, and safety management, Aloray, INC. New York.
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Publications.