García Acosta, Gabriel
Colmena Riesgos Profesionales / Av. Dorado 69c-13 / Bogotá, Colombia Escuela de Diseño Industrial / Universidad Nacional de Colombia / Carrera 30 No. 45-03, Ed. 303 / Bogotá, Colombia+57 1 316 50 00 ext. 12636 / ggarciaa@unal.edu.coLange Morales, KarenEscuela de Diseño Industrial / Universidad Nacional de Colombia / Carrera 30 No. 45-03, Ed. 303 / Bogotá, ColombiaErgofactos Ltda. / Carrera 53 No. 146-10 / Bogotá, Colombia+57 1 614 11 68 / klangem@unal.edu.coBaquero Yordan, MarcelDepartamento Médico y de Salud Ocupacional / Banco de la República / Calle 16 No. 6-66, piso 3 / Bogotá, Colombia+57 1 343 17 32 / mbaqueroy@banrep.gov.coRamos Mora, María del PilarDepartamento Médico y de Salud Ocupacional / Banco de la República / Calle 16 6-66, piso 3 / Bogotá, Colombia+57 1 343 18 38 / mramosmo@banrep.gov.co
ABSTRACT
ABSTRACT
Este documento presenta la metodología, estrategias y resultados generales después de diez años de intervenciones ergonómicas en el Banco de la República de Colombia. Tiene un enfoque sistémico y diferentes herramientas de la micro y macroergonomía fueron utilizadas, abarcando desde la evaluación de condiciones iniciales hasta la medición de impactos después del rediseño de puestos y procesos de trabajo. El proceso favoreció un trabajo inter-departamental coordinado, involucrando directivas, mandos medios, trabajadores, asesores y proveedores. El principal logro es que la mayoría de trabajadores y la organización como totalidad son conscientes del positivo impacto que genera el enfoque preventivo de la ergonomía en términos de salud, productividad y calidad.
Palabras clave
Palabras clave
Micro y macroergonomía, cambio organizacional, cultura ergonómica.
INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
El Banco de la República es el banco central colombiano y desde su creación en 1923 se constituyó en un elemento fundamental en la organización económica e institucional del país. Son sus principales funciones actuar como banco del Estado; controlar la emisión de moneda; recibir consignaciones y otorgar préstamos a los bancos comerciales y al Gobierno; manejar la política monetaria y financiera del país, y efectuar las transferencias de divisas con los demás países del mundo.
Apoya simultáneamente el desarrollo científico, cultural y social a lo largo del territorio colombiano a través de diferentes fundaciones y mediante la administración de museos, bibliotecas, teatros y salas de conciertos, con amplioreconocimiento nacional e internacional por la labor que desarrollan.
Con el paso de los años, esta institución ha experimentado cambios importantes que han buscado adecuarla a una economía en permanente proceso de crecimiento y actualización y proyectarla internacionalmente dentro de un ambiente de globalización y competitividad. Gran parte de los ajustes organizacionales han estado soportados por el mejoramiento de procesos productivos mediante reingeniería, sistematización y automatización de los mismos, entre los que destaca el complejo industrial Central de Efectivo inaugurado en 2005, donde funcionan articuladamente la Imprenta de Billetes y la Tesorería.
Este camino de mejoramiento continuo ha planteado grandes retos y oportunidades para el equipo preventivo de salud y seguridad de la institución, quienes conjuntamente con expertos ergónomos aportados por la compañía aseguradora de los riesgos profesionales han abordado la problemática ergonómica que esos cambios han generado.
Acorde con lo anterior, durante los últimos diez años se pueden distinguir tres grandes etapas: etapa diagnóstica, etapa de intervención correctiva y etapa de intervención preventiva-proyectiva. En la tabla 1 se resumen las principales características de cada etapa, con el fin de ilustrar el proceso participativo y progresivo de los diferentes actores. Es pertinente mencionar, que en las áreas industriales es donde más se evidencian las tres etapas, gracias en gran medida a la proyección de crecimiento y competitividad mencionada anteriormente.
Tabla 1. Etapas de desarrollo de la intervención ergonómica
Propósito Actores y su rol Resultados
Etapa Diagnóstica
Comprender la problemática asociada a un grupo de puestos de trabajo ya detectados como críticos desde la perspectiva de salud.
Etapa Correctiva
Salud Ocupacional seleccionó los puestos, los ergónomos evaluaron las condiciones, los trabajadores proporcionaron información.
Diagnóstico de quince puestos de trabajo en las áreas industrial, bancaria y cultural.
Establecer las medidas de control en la fuente, medio o persona para corregir condiciones de trabajo lesivas y/o mejorar productividad.
Salud Ocupacional coordina las actividades y acompaña el proceso aportando la visión desde la salud. Directivas, mandos medios y trabajadores de cada departamento dan parámetros productivos y participan en el diseño y comprobación de los puestos de trabajo.
Los ergónomos proponen las acciones, lideran los procesos de evaluación, diseño y capacitación.
Capacitación a trabajadores en diferentes temas relacionados con la ergonomía y los puestos o procesos de trabajo.
Evaluaciones específicas de actividades con énfasis en biomecánica, evaluación con énfasis en usabilidad de mobiliario y selección de dotación.
Rediseño de procesos y puestos de trabajo en el área industrial, bancaria, cultural y administrativa.
Etapa Preventiva-prospectiva
Abordar el diseño de procesos y puestos de trabajo, anticipándose a la actividad para garantizar condiciones saludables y productivas.
Las directivas de la institución plantean las necesidades y proyectos de crecimiento. Salud Ocupacional y los asesores en ergonomía, junto con el staff directivo y operativo de las áreas involucradas se integran en un proceso de diseño conjunto. Los proveedores apoyan el proceso.
Diseño de nuevos procesos y puestos de trabajo que contemplan desde su concepto principios de ergonomía.
Viabilización del aumento de la capacidad productiva con una demanda de trabajo acorde a las capacidades y limitaciones de sus trabajadores.
PROCEDIMIENTO
Desde la perspectiva metodológica se emplearon técnicas tanto de la micro como de la macroergonomía, pero siempre enmarcados dentro del concepto del sistema ergonómico [1]. Cuatro aspectos guiaron todo el proceso: enfoque sistémico, intervención orientada a control en la fuente, prospectiva y articulación con los procesos de cambio de la institución. En la tabla 2 se señalan las técnicas empleadas, organizadas en cada una de las etapas de desarrollo. Es pertinente mencionar, que las escalas micro y macro fue un concepto que surgió no en el planteamiento original del proyecto, sino se dio como resultado ante la imposibilidad de dar respuesta a las necesidades únicamente desde la microergonomía y de tener un impacto a los diversos subsistemas de trabajo (unidades, secciones o departamentos). Acorde con lo anterior, en las etapas diagnóstica y correctiva se hizo énfasis en técnicas de la microergonomía, mientras que en la etapa preventiva-proyectiva se incorporaron más elementos de la macroergonomía.
Tipo deintervención Procedimiento
Departamentos involucrados
Otros participantes
Evaluación Establecimiento y análisis del sistemaergonómico [1]
Aplicación de técnicas específicas según su pertinencia:
- Ecuación NIOSH para levantamiento de cargas [2]
- ARBAN [3]
- Mapeo Corporal [4] Evaluaciones biomecánicas [5] Levantamientos antropométricos Diseño Definición de factores de diseño a partir de:
- Entrevistas y observación de campo
- un proceso de ergonomía participativa [6]
- Construcción de mapas mentales [7]
Comprobación Evaluación de prototipos o elementoscomerciales por medio de:
- Listas de chequeo
- Análisis de usabilidad [8]
Capacitación Caracterización del grupo objetivo
Diseño del taller y los instrumentos
Salud Ocupacional
Salud Ocupacional Departamentosespecíficos según tema Edificios
Salud Ocupacional Departamentosespecíficos según tema Compras
Edificios
Proveedores
Proveedores
Durante las etapas de desarrollo del proyecto se requirió de la participación progresiva, no sólo de los trabajadores de diferentes niveles jerárquicos en la organización, sino de distintos departamentos que usualmente no interactuaban en procesos de toma de decisiones. En este sentido, la organización ha sido cada vez más receptiva a la implementación de procesos de ergonomía participativa [6].
RESULTADOS GENERALES
Se pueden organizar en dos aspectos: Por un lado, en el mejoramiento de las condiciones de trabajo, y por el otro, en el cambio de la cultura de la institución respecto al tema de ergonomía. En relación con las condiciones de trabajo, la tabla 3 resume los cambios obtenidos, organizados por área intervenida y tipo de cambio generado.
Respecto al cambio cultural de la organización, se pueden diferenciar tres niveles de cambio: el operativo-individual, el táctico-colectivo y el estratégico- directivo.
El primero, operativo-individual, hace referencia al cambio actitudinal de cada trabajador respecto a su responsabilidad y posibilidades de optimización de su puesto de trabajo. Un ejemplo de este cambio fue evidente a partir de la realización de los talleres de adecuación ergonómica (TAES) al personal administrativo. Después de realizadas las adecuaciones y con el refuerzo de la herramienta de autogestión diseñada, los funcionarios tomaron acciones para corregir su condición de trabajo o solicitaron la intervención de Salud Ocupacional para realizar ajustes al puesto, que implicaron un mejoramiento significativo en la condición postural, como la sustitución de portateclados por elementos que soportaran no solamente el teclado sino el ratón. El mantener el puesto de trabajo ordenado, el teléfono más cercano según su forma de utilización, el ajuste de la silla y correcto uso de sus mecanismos para la adaptación personalizada son otros ejemplos relacionados.
En cuanto al nivel táctico-colectivo, éste se refiere al cambio en la percepción y forma de participación de los departamentos como unidades funcionales, incluyendo en éste tanto a los encargados de los mismos como a los trabajadores involucrados. Aquí es importante resaltar, a manera de ejemplo, el cambio de los procesos del departamento de compras. Los procesos de adquisición de elementos o contratación de servicios, especialmente en una institución que maneja recursos del Estado, son muy estrictos y controlados, con el fin de garantizar la transparencia del proceso de selección de las propuestas. Ahora bien, con la intervención se logró separar el proceso de evaluación técnica del proceso de evaluación económica. Durante el primero se incorporó la verificación del cumplimiento de los requerimientos y la realización de pruebas de uso por parte de Salud Ocupacional y el equipo de ergónomos. De esta selección técnica de ofertas, de la cual se aprueban aquellas propuestas que cumplen con los parámetros establecidos por el departamento solicitante y Salud Ocupacional, Compras podía continuar con el proceso de adquisición, concentrándose en variables ecónomicas, con la garantía de que la inversión cumpliría con los parámetros ergonómicos establecidos.
Por último, en el nivel estratégico-directivo se contempla la modificación de la visión de la ergonomía en aquellos procesos de proyección y desarrollo de la institución como totalidad. En este sentido, el principal cambio se observa en la percepción de la ergonomía por parte de las directivas como un factor decisivo, no sólo para garantizar las condiciones de salud de sus trabajadores y mejorar la productividad de sus procesos, sino como un aspecto que posibilita el crecimiento de la institución. Un ejemplo de este nivel es la proyección productiva de la imprenta de billetes, que consideró en la implementación de la nueva tecnología, la incorporación de elementos orientados específicamente a la reducción de la manipulación manual de cargas, lo que disminuye el riesgo de lesiones en el sistema osteomuscular, pero también posibilita el aumento de los volúmenes y formatos de impresión manejados, dentro de parámetros de trabajo seguros.
Tabla 3. Alcance del impacto ergonómico por área
Área
Subárea
Diagnóstico Diseño /
Nivel de desarrollo
Implementación Seguimiento
Comprobaciones
Industrial
Tesorería
Imprenta
Fábrica de moneda
Bancaria
Monetaria y reservas
Cajas
Adminis- trativa
Cultural
Protección
Evaluación de puestos de trabajo.
Evaluación de puestos de trabajo.
Evaluación de puestos de trabajo.
Evaluación de puestos de trabajo.
Evaluación de puestos de trabajo.
Evaluación de puestos de trabajo.
Rediseño de los procesos relacionados con el complejo Central de Efectivo.
Rediseño de todo el ciclo de manejo de papel, así como de las ayudas mecánicas y mobiliario de los puestos de trabajo.
Diseño de la mesa de dinero.
Diseño de cajas. Diseño de toda el área.
Puestos de trabajo tipo. Puestos de trabajoespecíficos.
Pruebas de usabilidad de sillas según puesto de trabajo.
Rediseño puesto de trabajo de restauradores.
Diseño de puntos de información.
Diseño de elementos de transporte de libros.
En proceso de implementación.
Todo el mobiliario y ayudas mecánicas implementadas.
Capacitación y adecuación de puestos de trabajo en casi todas las sucursales y departamentos a nivel nacional.
Uso de parámetros ergonómicos para la adquisición de nuevo mobiliario (especificaciones para compras)
Capacitaciones en el manejo de cargas.
Herramienta de autogestión que refuerza lo aprendido en la capacitación y mide el estado del puesto después de su adecuación.
DISCUSIÓN
Si bien en el proceso seguido en esta institución se lograron implementaciones efectivas en el área de la microergonomía y algunas a nivel macroergonómico, también es importante reflexionar sobre algunas de las principales limitaciones enfrentadas, así como de aciertos metodológicos.
Un primer punto de análisis es el por qué se ha logrado una mayor implementación de las propuestas en las áreas industrial y bancaria en comparación con el área cultural, cuando en esta última la inversión económica asociada a las implementaciones es sensiblemente menor. El principal motivo de esta diferencia fue la construcción del complejo industrial, el cual funjió como un “detonante” del cambio tecnológico en el área industrial. Esta coyuntura permitió aprovechar elcambio de instalaciones y procesos para intervenir en el diseño de los puestos de trabajo y aplicar principios de ergonomía, mientras que en el área cultural la infraestructura física y tecnológica se ha mantenido estable. Otro motivo asociado es que se ha reducido la participación directa de la institución en algunos de los procesos de trabajo en el área cultural, a través de la tercerización de servicios. Acorde con lo anterior, si bien se tiene clara la responsabilidad solidaria entre la empresa contratante (el Banco) y la empresa contratista respecto al control de los riesgos ocupacionales, se ha perdido en alguna medida el sentido de pertenencia y la motivación de transformación de estas actividades, restándole importancia con relación a los procesos que efectúa el Banco de forma directa.
Respecto a las limitaciones enfrentadas, cabe señalar en primer lugar la participación de la ergonomía en el diseño espacial y del sistema sociotécnico del nuevo complejo industrial. En el proceso de diseño arquitectónico se consideraron solamente y de manera parcial algunos aspectos de la microergonomía referidos a puestos de trabajo específicos. Al limitar la participación de los responsables de Salud Ocupacional y Ergonomía a la discusión de problemas puntuales de diseño de puestos de trabajo y en algunos casos de ubicación espacial, sin involucrarlos en el diseño del proceso de trabajo como totalidad, se dificultó la visualización de interacciones críticas entre los diferentes procesos y distribución espacial. Esto condujo a que, una vez construidas las instalaciones y adquirida la tecnología, se llamara a Salud Ocupacional y Ergonomía para solucionar los problemas que surgieron de las interacciones no contempladas en la fase de proyectación. En otras palabras, se regresó a una fase correctiva en vez de avanzar a una fase prospectiva. Algunos autores [9, 10] referencian esta problemática de forma similar, profundizando en el análisis conceptual de las variables involucradas en tres momentos: diseño, implementación y operación de sistemas sociotécnicos.
Ahora bien, es importante aclarar que estas dificultades estuvieron asociadas a la falta de comprensión en ese momento, del papel que pueden jugar los especialistas en ergonomía en la etapa proyectual, y valga decir que cada vez los directivos del banco son más conscientes de la necesidad de consultar el grupo de ergonomía en etapas iniciales de planeación, proyectación y adquisición. Sin embargo, lo anterior no necesariamente corresponde con la visión de los mandos medios en departamentos o secciones, en donde algunos de ellos subvaloraron, por desconocimiento, las competencias i.e. la posibilidad de aporte del grupo de ergonomía en el diseño total del sistema.
Si bien durante este proceso se han logrado cambios significativos en las condiciones de trabajo del Banco, éstos son más de tipo episódico que de tipo continuo [10]. Las dimensiones más importantes del cambio continuo son la adaptabilidad a largo plazo, el aprendizaje individual y organizacional y el dar sentido al cambio [11]. Por ahora, la participación de los factores humanos y la ergonomía está contemplada en los procesos de cambio episódico – coyuntural, pero aún no está prevista dentro de la idea de cambio continuo.
Respecto a los aciertos metodológicos, una de las estrategias que dinamizó positivamente el proceso de trabajo fue la aplicación de ergonomía participativa [6], en conjunto con la construcción de mapas mentales [7] asociados a los procesos, detección de problemas y oportunidades de mejoramiento así como en el planteamiento de soluciones en los tres niveles del sistema ergonómico [1]. La participación de todos los niveles jerárquicos en una misma mesa de trabajo aumentó la credibilidad en la implementación de los cambios, mejorando a su vez la asimilación de los nuevos procedimientos y tecnologías.
CONCLUSIONES
La generación de una cultura ergonómica es un proceso complejo, continuo y progresivo que requiere no solamente de acciones sistémicas y sistematizadas, sino del convencimiento y compromiso de todos y cada uno de los actores involucrados. En este sentido, el tiempo de instauración de dicha cultura está directamente relacionado con el tamaño y complejidad de la organización.
Las intervenciones microergonómicas son efectivas en el escenario de puestos de trabajo específicos, pero se quedan cortas a la hora de abordar todo un sistema de trabajo. Para lograr un abordaje sistémico e integral, es necesario incluir un abordaje macro y microergonómico correlacionado y articulado.
Para garantizar su efectividad sincrónica y diacrónicamente, las intervenciones ergonómicas deben estar enmarcadas dentro de una política organizacional y contar con mecanismos de integración, control y aseguramiento que aumenten el grado de certidumbre en la toma de decisiones.
Actualmente, si bien aún surgen requerimientos o proyectos que generan intervenciones puramente diagnósticas o correctivas sobre condiciones de trabajo ya instauradas, el Banco se está orientando desde un enfoque preventivo, incluyendo la mirada ergonómica en fases tempranas de planeación y diseño de nuevas instalaciones u operaciones, anticipándose a la existencia de la circunstancia de riesgo. En este sentido, se prospecta una cuarta etapa denominada “Consolidación y transferencia”, que busca disminuir las acciones episódicas o coyunturales y favorecer las intervenciones como programas articulados y continuos.
La cuarta etapa propuesta deberá contemplar las fases de diseño, implementación y operación [12], incluyendo el grupo de principios señalado por Cayaron [10] para la adaptación de sistemas macroergonómicos continuos, a saber: Participar, interactuar, diseñar, adaptar, aprender y dar sentido.
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos sinceramente a todos los funcionarios del Banco de la República por el tiempo, esfuerzo y compromiso mostrado a lo largo de este proceso. Asimismo, reconocemos la confianza y apoyo incondicional dado por la aseguradora de riesgos profesionales, Colmena ARP, la cual hizo posible la realización de la asesoría ininterrumpidamente.
REFERENCIAS
- 1. García Acosta, G. (2002) La ergonomía desde la visión sistémica. Ed. Unibiblos. ISBN: 9587011449.
- 2. Waters, T.R., PutzAnderson, V., Garg, A. (1994). Applications manual for the revised NIOSH lifting equation. DHHS (NIOSH) No. 94.110.
- 3. Holzmann, P. (1982) ARBANA new method for analysis of ergonomic effort. Applied Ergonomics (13), 2, 8286.
- 4. Karwoski, W., Marras, W.S., (2003) Body discomfort assesment tools. In: Occupational Ergonomics: Engineering and administrative controls. ISBN: 0 849318009.
- 5. Farrer Velázquez, F., Minaya Lozano, G., Niño Escalante, J., Ruiz Ripollés, M. (1994) Manual de Ergonomía. Ed. MAPFRE. ISBN: 8471008331.
- 6. Imada, A. (1991) The rationale and tools of participatory ergonomics. En: Participatory ergonomics. ISBN: 085066382.
- 7. Buzan, T. (2004) Como crear mapas mentales. Ed. Urano. ISBN: 978847 9535667.
- 8. Jordan, P. (1998) An introduction to usability. Taylor & Francis. ISBN: 07484 07626.
- 9. Clegg, C.W. (2000) Sociotechnical principles for system design. Applied Ergonomics (31), 463477.
- 10. Carayon, P. (2006) Human factors of complex sociotechnical systems. Applied ergonomics (37), 525535.
- 11. Clegg, C.W. (1988) Appropiate technology for manufacturing: some management issues. Applied ergonomics (19), 1, 2534.
- 12. Weick, K.E., Quinn, R.E. (1999) Organizational change and development. Ann.
Rev. Psychol. 50, 361-386.