Implementación de los Sistemas de Gestión de Salud y Seguriad en el Trabajo

Favaro, Marc

INRS (Instituto Nacional de Investigación y Seguridad)

Avenue de Bourgogne / B.P. n° 27 / 54501 Vandoeuvre Cedex / Francia

+33 3 83509843 / favaro@inrs.fr

Drais, Eric

INRS (Instituto Nacional de Investigación y Seguridad)

Avenue de Bourgogne / B.P. n° 27 / 54501 Vandoeuvre Cedex / Francia

+33 3 83502000 / favaro@inrs.fr

ABSTRACT

Se ha realizado un estudio de los Sistemas de Gestión de Salud y Seguridad en el Trabajo (SGSST) en diez empresas francesas. El objetivo ha sido señalar sus características de utilización, con el fin de discutir el interés y los límites prácticos de los SGSST, y a continuación formular recomendaciones. Se presentan tres niveles de resultados: una síntesis monográfica, un examen comparativo y una clasificación tipológica. Los análisis muestran que un SGSST contribuye a la estructuración de acciones de prevención. Sin embargo, la dominación de principios de acción fuertemente taylorizados llevan a tener reservas en cuanto a su eficacia real para la prevención.

Palabras clave

Normas, prevención, referenciales, riesgos, salud, seguridad, SGSST

PRESENTACIÓN

El estudio se inscribe en el cuadro de trabajos en grupo de trabajo institucional francés CNAM-CRAM-INRS1 “Gestión y prevención”. Este ha sido realizado para generar una evaluación cualitativa de las prácticas relacionadas con los Sistemas de Gestión de la Salud y Seguridad en el Trabajo (SGSST)2, debido a su gran difusión en las empresas francesas.

En efecto, el grupo ha considerado que la necesidad de ir más allá de la expresión de intenciones, comprender las modalidades concretas de implementación de estos sistemas y mostrar a los actores de la prevención sus recientes evoluciones justificaban tal inversión.

1 CNAM: Caja Nacional de Seguro Médico; CRAM: Caja Regional de Seguro Médico; INRS: Instituto Nacional de Investigación y Seguridad.

2 La expresión “SGSST” (Sistemas de Gestión de la Salud y Seguridad en el Trabajo) es tomada como equivalente del inglés “OSHMS” (Occupational Safety and Health Management Systems, cf. por ej. usada  en AESST, 2002) [1]. No obstante, la expresión “SGS”  (Sistemas de Gestión de Seguridad) laque habitualmente se utiliza en el mundo empresarial, particularmente en el industrial (para un ejemplo de ello en inglés cf. especialmente Waring, 1996) [34]. Veremos en el capítulo dedicado a los resultados que la ausencia del término “salud” no es más que un simple olvido, teniendo aplicaciones prácticas.

El trabajo objeto de esta presentación, se presenta en seis capítulos:

- El capítulo “Los SGSST: elementos de definición” recuerda y discute las principales características de los SGSST, con el propósito de precisar el marco de estudio: el principio de mejora continua, los referenciales y la visión normativa, los procesos de certificación.

- El capítulo “Metodología del estudio” presenta el dispositivo adoptado para la observación en terreno: la selección de las empresas, la naturaleza y el tratamientode la información recolectada.

- El capítulo “Resultados de las observaciones” está dedicado al análisis y a la interpretación de los datos recolectados: presentaciones monográficas y análisis comparativo de datos.

- El capítulo “Tipología de la implementación de los SGSST” propone y describe cuatro modelos característicos de aproximaciones de los SGSST en las empresas: “Ideológico”; “Innovador”; “Cascada”; “Aplicado”.

- El capítulo “Los SGSST: herederos de una cultura tayloriana” ubica el trabajo realizado en el contexto histórico de surgimiento de los SGSST, examinandoespecialmente las consecuencias de su fuerte anclaje en la concepción tayloriana delas empresas.

- El capitulo “Seis recomendaciones para la implementación de un SGSST” propone una serie de recomendaciones derivadas de las observaciones y los análisis realizados.

LOS SGSST: ELEMENTOS DE DEFINICION

Antes de examinar el funcionamiento práctico de los SGSST, conviene presentar algunos elementos que los definen. A este respecto, una dificultad consiste en que un SGSST prolonga y particulariza una práctica general e histórica de la gestión cotidiana llevad a cabo en la seguridad y/o la salud-seguridad en el trabajo. Es decir, en qué se diferencia un SGSST de otras diversas y comunes prácticas gerenciales de prevención3?

Con el ánimo de responder y por lo tanto de especificar el contexto exacto de nuestra investigación, planteamos la siguiente diferencia: lo que caracteriza los SGSST de otras prácticas de gestión más generales de prevención de riesgos, es la presencia o no (o en diferentes niveles) de tres características de implementación: el principio de mejora continua, los referenciales y la visión normativa, los procesos de certificación.

Principio de mejora continua

En Francia, el grupo de trabajo institucional “Gestión y prevención” propone la siguiente definición de un SGSST: “dispositivo de gestión que combina personas, políticas y medios, buscando mejorar continuamente los resultados de una empresa en materia de salud y seguridad en el trabajo”4.

3 A falta de tal especificación vendrían a designarse con el calificativo “SGSST” de los dispositivos de gestión muy heterogéneos y/o clasificables según los criterios muy tradicionales de “buena gestión”. Por ejemplo la publicación de la AESST (op. cit.) [1] que presenta 11 casos de “SGSST”, clasificados en medio de una tipología (inspirada de Gallagher, 1997) [17], pero que dan poca relevancia a las dimensiones normativas y ninguna a la implementación de referenciales.

4 Definición sin duda alguna bastante general, pero menos general sin embargo que la planteada especialmente por la OIT: “conjunto de elementos interdependientes destinados a establecer laspolíticas y los objetivos de salud-seguridad en el trabajo y la forma de realizarlos” (OIT, 2001, p.24)

[28].

De esta definición, se resalta para nuestro propósito la noción “de mejora continua”, popularizado por Deming (1986) [9] a través de su famosa formulación “plan-do-check-act”. Inicialmente concebida gracias a la implementación de las políticas de “calidad total”, la “mejora continua” posteriormente fue ampliado a las políticas ambientales y más recientemente a las políticas de prevención. Es ésta la oportunidad para señalar la afiliación históricamente constituida en estos tres dominios: comunidad de principios, de métodos y de finalidades5.

Sin duda alguna, la mejora continua no ha esperado la llegada de los SGSST para guiar diversas prácticas anteriores de gestión de riesgos. Sin embargo, con los SGSST, esta noción parece sistemáticamente asociada, por supuesto en la documentación técnica, pero también en diversos trabajos científicos6. Sobretodo, ésta se evidencia en la práctica en los dispositivos que operacionalizan los principios, y exigen principalmente revisar periódicamente el nivel de alcance de los resultados deseados (prácticas de auditorias). Además, este mismo principio de mejora continua da la posibilidad de rediscutir la pertinencia del una u otra herramienta, especialmente en las “revistas de dirección” (management reviews).

Referenciales y visión normativa

Calificar un dispositivo de gestión de riesgos en el trabajo de “sistema de gestión (de la salud-seguridad en el trabajo)” supone también el uso de un “referencial” 7. Recordemos que por regla general, el uso de un referencial responde al objetivo de lograr la conformidad en comparación con sus exigencias específicas o en relación con las características esperadas de un sistema.

Según los campos de aplicación y las necesidades, pueden diferenciarse cuatro categorías de referenciales: la reglamentación, las normas, las especificaciones técnicas y los códigos de uso (según Couret et alii, 1995) [4]. De hecho, con respecto a la gestión de la prevención, estas cuatro categorías se aplican como en otros dominios (calidad y ambiente principalmente).

- La reglamentación, es decir el arsenal reglamentario relativo a la Salud y Seguridad en el Trabajo (SST) y en particular para Europa la Directiva Marca (en sus transposiciones nacionales)8 puede ser considerada como “el referencial de referencia”, por lo menos por su carácter de obligación legal. Sin embargo, si un SGSST debe tener en cuenta evidentemente la reglamentación en SST, éste no puede restringirse solamente a la búsqueda de la conformidad reglamentaria, con el riesgo de confundir las intenciones del Legislador con las del empresario9.

• 5 Esta filiación contribuye al acercamiento de las políticas de Calidad, Ambiente y Seguridad cuando se trata de la “gestión integrada QES” (para una presentación técnica de los sistemas SEQ, cf. Faucher, 2006) [10].
• 6 Por ejemplo, Robson et alli (2007) [31] : “ OHSMSs, commonly understood, are distinguishable from traditional OHS programs by being more proactive, better internally integrated and by incorporating elements of evaluation and continuous improvement” (op. cit., p. 332, resaltado por nosotros). Igual que en el estudio de la AESST (op. cit.) [1], también resaltamos aquí la ausencia de la mención en este trabajo de las nociones por lo tanto más esenciales entonces de referenciales y normas.
• 7 Unos autores tienden a no tomar en consideración la presencia de un referencial para describir un SGSST (por ej. AESST, op. cit. [1] ; Robson et alli, op. cit [31]) mientras que otros por el contrario lo reducen solamente a la implementación de un referencial. Es así como para Frick et alii (2000) [15], el SIES (Sistema Internacional de Evaluación de Seguridad) o la “norma” BS (British Standard) 8800 constituirían por sí mismos los SGSST!
• 8 En Francia, resaltamos la obligación de evaluar los riesgos profesionales (por decreto del 5  de Noviembre de 2001) la cual genera una exigencia específica, principalmente en materia de jerarquización de las exposiciones.
• 9 Intenciones y motivaciones siendo objeto de disputas políticas constantes entre poderes públicos y representaciones profesionales alrededor de lo que está en juego reglamentariamente (cf. Renn, 1992) [30].

- En materia de normas, la situación es un poco confusa. En efecto, desde el rechazo en 1996 de un proyecto de norma internacional, voto organizado conjuntamente por la ISO y la OIT (cf. ISO, 1996) [20]10, es importante resaltar que no existe propiamente una “norma” de gestión en prevención de riesgos en el trabajo11. Sin embargo la “normatividad”, es decir la voluntad de estandarizar las prácticas, es central en las prácticas de gestión de la prevención12.

- Con respecto a las especificaciones técnicas y otros códigos de uso, estos corresponden a la introducción y a la difusión de referenciales de SST (por ejemplo la BS 8800 o la OHSAS 18001 - las más conocidas)13. Notamos que la mayoría no hace más que aplicar y adaptar a la gestión de la prevención los procesos característicos de los referenciales de calidad y ambiente, difundidos previamente (cf. las series ISO 9000 y 14000 respectivamente). También podría tratarse de “referenciales locales”, desarrollados por iniciativa propia de algunas empresas.

En la práctica, observamos que todos los referenciales en circulación muestran una serie de etapas a recorrer con miras a optimizar el buen desarrollo de un SGSST. Estas etapas pueden resumirse en las siguientes siete prácticas de gestión general:

• 1. análisis/balance inicial : inventario de riesgos y de las competencias necesarias;
• 2. política/carta de prevención: compromiso escrito de la dirección;
• 3. implementación de una organización : movilización de competencias, dominio de la documentación, información/consulta del personal;
• 4. planificación: evaluación de riesgos, vigencia reglamentaria, establecimiento de objetivos, elaboración de un programa de acción;
• 5. implementación: realización de las acciones, tratamiento de las situaciones de urgencia, verificación (dado el caso) de su aplicación a los subcontratistas, temporales, etc.;
• 6. controles y acciones correctivas: vigilancia de indicadores y tableros de control, examen de desviaciones, análisis de accidentes y enfermedades profesionales, realización de auditorias;
• 7. revista  de  la  dirección (“management  review”):  definición  dado  el  caso,  de nuevos programas de acción o nuevas políticas.

Procesos de certificación

La certificación es un “proceso por el cual una tercera parte da una constancia escrita de que un producto, un proceso o un servicio es conforme a las exigencias especificas” (ISO, op. cit.) [20]14. En este dominio, observamos un fuerte desarrollo de prácticas de certificación de referenciales de SST (a pesar de que ningún referencial ha sido normalizado y no todos son considerados certificables).

Los motivos de estas evoluciones son diversos. Sin embargo, en la actualidad parecen resultar del encuentro entre una solicitud de sobresalir por parte de las

10 Y de un segundo intento (bajo el impulso del Reino Unido), abandonado, en 2001.

11 Es así, como evocar por ejemplo una ”norma ISO 18000 ” que la podemos leer o entender es un abuso de la lengua. Se trata en realidad de una guía desprovista de cualquier valor normativo oficial.

• 12 Por ello, la mayor parte de los países adoptan bajo su iniciativa una variedad de “estándares” en prevención en riesgos profesionales.
• 13 OHSAS: Occupational Safety Assessment Series. Para mayor información sobre los referenciales, sus características comunes así como sus especificaciones, cf. Zvetsloot (2000) [35]. 14 Ejemplos de organismos certificadores: • AFAQ (Agence Française pour l’Amélioration de la Qualité)
• BVQI (Bureau Veritas Quality International)
• DNV (Det Norsk Veritas)

• LRQA (Lloyd's Register Quality Assurance)• SGS (Système de Gestion de la Sécurité)

empresas15 y una búsqueda de mercados comerciales de parte de los organismos certificadores. Mas allá de esta lógica de intereses bien entendidos, a la hora actual se establece una  incertidumbre: qué valor adicional  aportan  estas  prácticas  en términos del dominio de las exposiciones profesionales?

Este interrogante se formula específicamente por el hecho de que la metodología de certificación consiste en establecer “la conformidad a las exigencias”. Por lo tanto, el organismo certificador queda libre de evaluar “en sala” la conformidad del referencial de prevención de su cliente a sus propias exigencias. En un plan de principios, no hay por lo tanto necesidad alguna de establecer relación con el terreno de la empresa, a fortiori con las situaciones concretas de trabajo y de las exposiciones asociadas.

METODOLOGÍA DEL ESTUDIO

El estudio se basa en el análisis comparativo del funcionamiento en terreno de los programas de gestión de SST de diez empresas francesas, voluntarias en participar. En éste ha sido necesario observar las situaciones corrientes y a la vez diversificadas de la implementación de los SGSST. El estudio requirió nuestra presencia en las empresas con una duración de 3 a 6 días (consecutivos o no).

Para cada una de las empresas estudiadas, se realizó una primera restitución/intercambio oral de los resultados brutos de las observaciones con los directores, mandos y los interlocutores sociales. Eso al concluir el período de trabajo de terreno. Posteriormente, en las empresas se hizo entrega de un informe comentando el análisis y las recomendaciones a cambio de su participación. Finalmente, se realizó un seguimiento telefónico entre los 6 y 12 meses posteriores al período de observación, con el fin de seguir informados acerca de la evolución del programa SGSST y de la situación de SST en la empresa.

Características de las empresas participantes

Las empresas han sido seleccionadas a partir de cuatro criterios (cf. Tabla I): 1- naturaleza de los riesgos principales (accesible por la actividad principal);2- número de empleados de la empresa o del establecimiento;3- tipo de referencial utilizado; 4- antigüedad del SGSST.

15 O de exigencias provenientes de empresas contratantes, como veremos para ciertas empresas de nuestro estudio.

16 Con el fin de asegurar el anonimato, las nombres reales de las empresas han sido modificadas.

Continuación Tabla I

Tabla I: Características de las empresas participantes

Naturaleza y tratamiento de la información recolectada

- En cada empresa, se realizó una visita en el o los centros de trabajo, con miras a un primer conocimiento de las tecnologías, lugares y puestos de trabajo. Cuando se consideró necesario, se realizaron de nuestra parte tomas fotográficas y/o secuencias de filmación en video.

- Se llevaron a cabo unas entrevistas individuales semi-dirigidas para acceder a las percepciones, condiciones de uso y de comprensión de los programas de SGSST implementados. Estas entrevistas, definidas a partir de una muestra (15 a 50 personas según las empresas, con cuotas por lugar o actividad, función, estatus, edad), comprendían el total de la cadena jerárquica y funcional: directores, mandos, supervisores, operarios, preventores, representantes del personal, personal médico y paramédico. Por razones de comodidad, se realizaron algunas entrevistas colectivas (máximo tres personas) que también fueron dirigidas hacia los operadores y/o los supervisores. En total, se realizaron 300 entrevistas.

- Se efectuó una recolección de documentación profesional: cartas de política general SST, reglamentos de SST aplicables, diversos documentos y procedimientos (manuales de gestión SST, carpetas de análisis de riesgos, resultados de auditorias, fichas de puestos), notas de información, datos estadísticos (accidentes, enfermedades, ausentismo), boletines sindicales.

El análisis y el tratamiento de la información recopilada se realizaron siguiendo los métodos tradicionales de las ciencias sociales aplicadas (retranscripción de los registros, análisis de los contenidos temáticos y comparados, examen crítico de las documentaciones profesionales, visualización del registro fotográfico y de los videos).

Tratándose de un estudio con el objetivo de describir y comprender el impacto de los SGSST en las empresas, se exploraron tres categorías de informaciones (bruta y/o reconstruidas por las necesidades del estudio):

1- información estadística (número de accidentes y enfermedades, tasas de frecuencia y de gravedad, tasas de formación del personal en higiene y seguridad, etc.);2- informaciones metodológicas (herramientas y métodos implementados para analizar los accidentes, evaluar los riesgos, dirigir las auditorias, organizar y tratar las informaciones de SST, etc.);3- informaciones psicosociológicas (percepciones/representaciones de los riesgos yde la seguridad, actitudes hacia los dispositivos de prevención, inteligibilidad de los métodos y herramientas en uso, etc.).

RESULTADOS DE LAS OBSERVACIONES

De forma general, los análisis realizados a partir de las entrevistas, de la documentación, de la observación de los puestos de trabajo, han privilegiado la comprensión de las condiciones organizacionales generales de implementación y del funcionamiento de los SGSST: motivaciones de los directores, participación de los mandos y del personal, relaciones con las instancias representativas del personal, características y formas de utilización de los procedimientos, métodos de comunicación, prácticas de las auditorias, contenidos de las formaciones, etc.

En el plan metodológico, el análisis de la información recopilada implicó en primer lugar referirla a cada empresa considerada individualmente. A continuación, se realizó el trabajo comparativo. Este capítulo presenta los principales resultados de estas dos etapas del trabajo.

Síntesis monográfica de las implementaciones observadas de SGSST

Para cada empresa, presentamos (por orden cronológico) una síntesis de las situaciones estudiadas. Cada una de ellas retoma diversos elementos a tener en cuenta en el informe entregado individualmente a la empresa al finalizar el trabajo de observación y realizar el análisis.

1- Métalchaud (fábrica de elaboración de calderas y calentadores de agua)

Manejados por el director técnico, igualmente responsable por la calidad, los procesos de gestión de la seguridad (referenciados en la OHSAS 18001) permitían consolidar las prácticas de la prevención hasta ahora limitadas y asumidas esencialmente por él mismo. Acompañado por el servicio de prevención de la Caja Regional de Seguro Médico (CRAM), que ha implementado una formación del personal en la evaluación de riesgos, la aproximación se ha desarrollado en un programa de acción importante, solicitado durante largo tiempo por el CHSCT (Comité de Higiene Seguridad y Condiciones de Trabajo), establecido a partir de una lista de más de 600 riesgos! Formalizando el método en medio de un manual de gestión, el cambio fue vivido como muy importante, generando principalmente el paso de una cultura esencialmente oral de la prevención hacia una exigencia de formalización escrita. Esta nueva aproximación de la prevención, a pesar de los aprendizajes ofrecidos y sus resultados, ha puesto en dificultad al CHSCT que, aunque asociado a la dirección del proceso, tenía unas dificultades de posicionamiento frente a las nuevas formas de diálogo, más “gestionarios”, instaurados en los temas de prevención.

2- Tradibatis (agencia de Construcción de Obras Públicas - COP - perteneciente a un grupo internacional, certificado BS 8800)

El objetivo de certificación en la “norma” BS 8800 fue una exigencia de la dirección nacional del grupo para el total de sus agencias. Pero este proceso descendente, impuesto por la sede principal, se ha encontrado con diversas realidades de terreno: baja disponibilidad del responsable de seguridad, escasa adhesión de los mandos con las reglas de gestión consideradas distantes de sus preocupaciones particulares, ausencia de CHSCT, falta de formación y de asociación del personal en la gestión. Concebido en efecto para las actividades de obras de construcción estandarizadas, los SGSST parecen poco adaptados frente una diversidad de actividades (depósitos de materiales, pequeñas obras de construcción en urgencia, etc.) implicados por lo tanto en diferentes accidentes. A pesar del deseo de la gerencia local, la aplicación de las reglas de gestión de la seguridad esincompleta, poco aplicada, muy formal, necesitando mucho tiempo para generar resultados (las estadísticas de los accidentes continúan siendo degradadas).

3- Risquinove (PYME independiente del COP, actividad de recondicionamiento de antiguos sitios industriales, certificado OHSAS 18001)

Fruto de su voluntad de sobresalir de la empresa en un mercado bastante especializado, la adopción de un SGSST venía junto con las normas ambientales y el dominio de los riesgos (tóxicos y químicos en particular) inherentes a su actividad de descontaminación-demolición de sitios industriales. Acompañando el desarrollo de la estructura (pasando de 10 a 35 trabajadores, después a 70 trabajadores, luego a la compra de una empresa competidora), las reglas de gestión han sido completamente concebidas a partir de un modelo de integración de las funciones de calidad, ambiente y seguridad. Manejado por el responsable de calidad, igualmente representante del personal, y asistido por un responsable de seguridad, el proceso ha asociado ampliamente al personal y se inscribe en continuidad con la obligación de la evaluación de riesgos y de la experiencia adquirida de los protocolos de desamiantaje. Implementado en un año, e integrado a las prácticas de las obras de construcción, el SGSST ha alcanzado rápidamente sus efectos benéficos, a pesar del continuo aumento del número de empleados. La dificultad a corto plazo residía sin embargo, en la aceptación por la dirección de este nuevo dispositivo de organización, susceptible de desgastarse teniendo en cuenta un fuerte nivel de exigencia. Además nos hemos enterado que el puesto del coordinador de seguridad ha sido suprimido e interrumpida la certificación, debido al costo del proceso, considerándolo como excesivo.

4- Déchets-Indus (centro de recolección, transporte, selección, tratamiento de desechos)

Implementado en esa joven agencia regional, el SGSST correspondiente con el SGI (Sistema de Gestión Integral) de calidad-seguridad-ambiente, estructurado alrededor de un sistema informático central y beneficiando importantes medios logísticos. El proceso nacional, dejado a la iniciativa de las regiones, se había completado desde hacía seis meses (en la fecha del estudio) por una declinación local del referencial MASE (Manual de Mejoramiento de la Seguridad de las Empresas), debido al acceso a nuevos mercados de gestión de desechos de empresas petroquímicas. El proceso global implementado es mantenido por unas eficientes herramientas de análisis de los riesgos, numerosos medios de comunicación y por procesos rigurosos de gestión de los materiales. Sin embargo, se han observado importantes discrepancias entre las consignas de prevención y la realidad de ciertas exposiciones, principalmente para los conductores (por ejemplo, la recolección de contenedores bajo redes eléctricas). Esta dificultad parece estar en vía de solución, especialmente por la implementación de “charlas de seguridad” propuestas por el MASE, susceptibles de ofrecer una instancia de concertación útil entre el personal, los mandos y la dirección.

5- Outils-Méca (centro de concepción y de fabricación de máquinas especiales de acondicionamiento)

Afiliada a un grupo internacional de embalaje, por lo que asegura la fabricación y la entrega de líneas de producción de tubos plásticos (para acondicionarlos como tubos de dentífrico, de cosméticos, etc.), en todo el mundo, esta pequeña fábrica es sometida al proceso de gestión de riesgo desarrollado por el grupo. El SGSST está estructurado alrededor de rigurosos procesos generales (acogida - inducción, porte de elementos de protección individual – EPI -, reglas de circulación vial, análisis de accidentes) y de numerosas herramientas de coordinación, difundidas en el grupo vía intranet y adaptadas localmente. La implementación de estas guías de acción, que se inspiran en el método DuPont,comprenden las nociones “de autocontrol”, “vigilancia compartida” haciendo énfasis en la responsabilidad individual y colectiva. Manejada por una dirección de riesgos y ayudado por un responsable de seguridad del lugar, el proceso, que contempla difundir una “cultura de seguridad” de tendencia comportamental, obtiene buenos resultados de seguridad. Encontrándose sin embargo, con dificultades esta aproximación. En efecto, Outils-Méca estaba obligado por su contratante a reducir sus costos de producción, la organización se vio fuertemente afectada (tiempos de producción, utilización de personal temporal y difícil manejo de los imprevistos). En este contexto, las reglas de gestión de la seguridad, predefinidas por el grupo, difícilmente se adaptan a los oficios afectados por tales trasformaciones organizacionales.

6- Breizhsaumon (fábrica de transformación de productos de mar)

Productores de salmón ahumado para las grandes marcas de gran distribución, Breizhsaumon es uno de los líderes franceses en el mercado. Preocupada por garantizar a sus clientes las normas de producción más exigentes, Breizhsaumon ha desarrollado procesos de calidad, ambiente y más recientemente de salud-seguridad. La seguridad es por lo tanto, la última parte de una estrategia industrial que ha privilegiado desde hace tiempo la seguridad alimentaria y la organización de la producción (cadena logística, trazabilidad) sobre el arreglo de las instalaciones y los equipos. Aún así, se ha realizado un importante trabajo en este dominio, con una aceptación de conformidad en los espacios y las máquinas, evolución acompañada por una formación y una mejora de los procesos de seguridad. Aun cuando el SGSST responde formalmente a las exigencias de una certificación OHSAS 18001, tanto la siniestralidad como el ausentismo se mantienen en niveles preocupantes. De otra parte, las reglas de seguridad se encuentran poco íntegradas en los puestos. Más aún si el personal empleado en su mayoría es temporal, poco calificado, poco formado en seguridad y por lo tanto, se tiene en cuenta la precariedad de su estatus, poco motivado por los temas de SST. Queda por añadir que los medios de animación de la seguridad (una misma persona en los dos centros y para unos 500 trabajadores, encargada simultáneamente del ambiente y de la seguridad) resulta insuficiente.

7- Global & Co (fábrica de formulación y acondicionamiento de pasta dental y shampoo, certificada OHSAS 18001)

Respondiendo a una preocupación de ejemplaridad deseada por la sede principal de esta multinacional para el total de sus establecimientos en el mundo, Global & Co ha sido parte de los pioneros en los procesos de gestión en SST del grupo. Basados en herramientas de gestión bien instrumentadas (score-cards, etc.) y comunes al conjunto de los establecimientos del grupo, el SGSST está fuertemente integrado en la gerencia operacional de las actividades de la empresa. Sin embargo, bajo el dominio del programa de calidad, la SST tiende a ser reducida a una simple solución a posteriori de los problemas más que a un proceso a priori de dominio del riesgo. Así mismo, las dimensiones de la higiene y la salud se toman muy poco en cuenta, ya que el servicio de salud difícilmente se logra integrar con el servicio de seguridad.

8- Technichemical (fábrica de fórmulas químicas y acondicionamiento de insecticidas, herbicidas y fungicidas, reglamentada Seveso)

Comprometida con un completo involucramiento de la salud-seguridad del centro de trabajo y de su personal, Technichemical ha destinado importantes medios a la SST (instalaciones, procesos, equipos) y ha elaborado un sistema de gestión global, provisto de una coordinación centralizada. Los resultados son a la altura de lo esperado, aunque subsisten diversos problemas de higiene industrial y de dominio operacional de los riesgos. Igualmente, aunque cuentan con un plan formal muyelaborado, el SGSST continua alejado de las actividades reales de trabajo y aislado de la acción del CHSCT, de los conceptores de los procesos así como de los mandos. En cuanto a la expertise del servicio HSEQ, se reconocen más sus capacidades de evaluación científica y técnica que de gestión en terreno de los riesgos profesionales. Adicionalmente, dentro del período de observación, el clima social de esta empresa estaba particularmente deteriorado, lo cual no contribuye a crear las condiciones favorables para la coordinación de los medios y las personas alrededor del SGSST.

9- Chimie Transports (sociedad de transporte y prestación de servicios de gas y diferentes hidrocarburos)

Instalado cerca de la región de la actividad petroquímica, esta empresa familiar, especializada en el transporte de material peligroso presta sus servicios (camiones, conductores, visitas técnicas, mantenimiento de cisternas) a una veintena de clientes contratantes. Parte de éstos, los más grandes del sector, le ha impuesto la implementación de las exigencias del referencial DT 78 (Documento Técnico general de la UIQ - Unión (francesa) de las Industrias Químicas). La gestión de la SST, que está bien enmarcada por la reglamentación existente (vehículos, circulación en carretera, protocolos de cargue-descargue) ha evolucionado hacia un SGSST. Paralelamente, si se tiene en cuenta el rápido desarrollo de la empresa (5 nuevas plazas regionales después nuevas compras, apertura de nuevas oficinas, 200 contratos en 5 años), se ha dirigido un importante trabajo de estructuración (locales, actividades de apoyo, sistemas de gestión). En este contexto, son sacrificadas por falta de tiempo o de medios, ciertas actividades y procedimientos de la SST, algunos controles y a consecuencia de ello la dirección tiene dificultades para dirigir el SGSST. En especial, lograr homogeneizar los diferentes regímenes de seguridad impuestos por la diversidad de clientes, constituye un objetivo cuyo resultado condiciona la eficacia del SGSST en esta empresa.

10- Culture-Tube (fábrica distribuida en 4 centros de fabricación de tubos de acero para la construcción y la conducción de líquidos y gas)

Culture-Tube es una empresa siderúrgica, principal filial de un grupo extranjero líder europeo del tubo de acero. Esta invierte masivamente en las nuevas instalaciones con el propósito de doblar su capacidad de producción. En relación con el SGSST, forma parte del objetivo de una triple certificación SEQ que es dada a la empresa por comprometer a los trabajadores en estos temas. Las obras de construcción son numerosas: nuevas líneas, nueva organización logística, nuevo personal. Los accidentes son igualmente, y en particular en las líneas de fabricación, recientes. La dirección de la fábrica le da por lo tanto gran importancia a la seguridad y no limita sus esfuerzos en este dominio (cuidándose de estar en conformidad, de la instalación de los perímetros de protección a las máquinas, de la redacción de procesos, del suministro de equipos de protección, de la formación). No obstante, a pesar de sus reiterados intentos por sensibilizar y mejorar las prácticas de SST, la voluntad es poco asumida por los mandos y el proceso final poco compartido. La eficiente implementación del SGSST supone aquí una estrategia de adaptación a la antigua cultura obrera bien establecida, por lo tanto los numerosos representantes parecen poco interesados en las prácticas de gestión vistas como ajenas a su universo profesional.

Análisis comparativo de las implementaciones observadas de SGSST

A continuación del trabajo de los análisis individuales, se realizó un proceso comparativo, con la perspectiva de aprehender más globalmente diversas características, condiciones favorables y menos favorables en la implementación de los programas de SST.

Con el propósito de aportar elementos de respuesta, en la tabla II se presentan una serie de datos sobre la implementación de los SGSST en las diez empresas estudiadas (cf. Tabla II). Se han tenido en cuenta ocho criterios, permitiendo una descripción global y comparada de las diferentes situaciones revisadas:

1- Tipos de responsabilidades operacionales involucradas; 2- Elementos sobresalientes de los SGSST implementados; 3- Principales dificultades encontradas;

4- Apreciación  de  la  relación  entre  los  SGSST  y  las  Evaluaciones  de  Riesgos Profesionales (ERP)17;5- Apreciación de los niveles de participación de los mandos y del personal;6- Roles atribuidos a los representantes del personal (instancias legales/sindicales); 7-  Roles atribuidos a los servicios de salud;8- Puntaje global atribuido al nivel de aporte del SGSST por la SST.

La información presentada en cada uno de estos criterios ha permitido realizar una clasificación por orden decreciente de la calidad global estimada para los 10 SGSST estudiados.

17 Aplicación para Francia de las Directiva Marca europea sobre la obligación de evaluar los riesgos.

Continuación Tabla II

(Legendas: - insuficiente; +/- aceptable; + bueno)

Tabla II: Datos principales observados en la implementación de los SGSST en las diez empresas estudiadas

Se destacan tres temáticas comparativas de la información presentada en la Tabla II:

1- La importancia de los factores contextuales,2- El rol atribuido a los participantes sociales y a los actores de la salud en el trabajo,3- Las diferencias entre las declaraciones de principios y la realidad observada.

1- Importancia de los factores contextuales

La diversidad de las respuestas obtenidas en la mayor parte de los criterios del estudio, muestra que si bien los SGSST son programas de prevención formales basados en la elaboración de una política, la implementación de un plan de acción, de procedimientos, indicadores, medios de control y de evaluación, etc. en la práctica están fuertemente condicionados por una serie de factores contextuales tanto internos como externos y específicos para cada empresa.

Esta variabilidad es por ejemplo notable en lo que respecta a los individuos o entidades más implicadas en la implementación de los SGSST: direcciones generales, servicios SEQ, coordinadores de SST. De igual forma, observamos una diversidad en lo relacionado con las principales dificultades encontradas: costo de la implementación para Risquinove, paso de una cultura oral hacia una cultura escrita en Metalchaud, insuficiente movilización de medios humanos para Breizhsaumon, etc. Es de anotar también los niveles de participación más variables del personal, así como grandes diferencias en la calidad de la armonización de los SGSST con los procesos de ERP.

Además, esta tabla (cf. Tabla II) induce a considerar un impacto al final bastante limitado tanto para la selección de un referencial (OHSAS 18000, SIES,

MASE, etc.) como para una certificación sobre su capacidad de aplicación y la eficacia de un SGSST. En resumen - y sin poner en dudas por lo tanto la necesidad de uso de un referencial con miras a estructurar las acciones - nuestras observaciones nos llevan a minimizar la importancia de la selección de uno u otro de los diversos referenciales disponibles en el mercado de la gestión de la SST18.

Respecto a las certificaciones, las observaciones realizadas muestran que si éstas pueden tener para las empresas un interés en términos de comunicación o de notoriedad externa, en ningún momento permite demostrar en forma tangible que contribuyen a la mejora de sus niveles internos de seguridad.

2- Rol atribuido a los participantes sociales y a los actores de la salud en el trabajo

Para matizar la observación de la variabilidad de las formas de uso de los SGSST de nuestra muestra, resulta pertinente señalar por el contrario, una marcada similitud en los datos recopilados al respecto por un lado, del bajo rol atribuido a los participantes sociales y a otras instancias representativas del personal - principalmente los CHSCT19 - y por el otro, el modesto lugar que se ha asignado a las competencias médicas. En este caso, salvo algunas excepciones (Technichemical específicamente), no podemos más que constatar una cierta marginalización de estas dos categorías de actores en los SGSST.

En resumen, en lo que respecta a la implicación del personal, los SGSST son capaces de crear una cierta movilización (5 empresas de las 10, cf. Tabla II, el criterio N° 5) y de una forma comprensible, un crecimiento en su legitimidad, incluso de profesionalismo, para los preventores responsables de implementar tales programas. Pero estos últimos (o sus mandos) establecen un rol bien definido en estas dos importantes categorías de actores, tales como los representantes del personal y del personal médico? Parece ser que más allá de las intenciones o de las apariencias, éste no es el caso.

En efecto, mientras que los representantes del personal pueden encontrar en la implementación de los SGSST numerosas oportunidades de discusión, sugerencias y de acciones, la “gestionalidad” de la seguridad observada parece que en realidad afecta las instancias de concertación restringiéndoles su capacidad tangible de influencia en las prácticas.

Vemos así que un SGSST puede llevar a aislar a los participantes sociales de cierta toma de decisiones, por ejemplo tratando de manera exclusiva las preguntas por otras instancias, especialmente por las revistas de dirección. En resumen, esta “gestionalidad” que responde a las normas y a una tecnicidad particulares (formalización de las acciones, exigencias de trazabilidad, etc) parece llevarlas a excluir, voluntariamente o no, las instancias representativas del personal de sus registros tradicionales de intervención en los SST.

Así mismo, mientras que en Francia y más generalmente en Europa, la salud en el trabajo está desde el punto de vista reglamentario en el corazón del dispositivo de intervención en la SST, parecer curioso verla confinada al margen, incluido algunas veces excluida de esta prevención organizacional fuertemente desarrollada, una prevención manejada preferencialmente por los niveles funcionales de seguridad de las empresas. Salvo el sector químico (principalmente Technichemical en nuestra

• 18 Salvo que hay ciertos referenciales que están particularmente reservados a algunos sectores o actividad o mercados.
• 19 Los CHSCT (Comités d’Hygiène, Sécurité et Conditions de Travail) son las instancias representativas, obligatorias en Francia a partir de 50 trabajadores para toda la empresa o establecimiento de la empresas.

muestra), son raras las empresas observadas donde los profesionales de la salud forman parte del dispositivo de gestión de la SST. De otra parte, cuando es el caso (cf. Technichemical), más que asumir la responsabilidad en la coordinación de los programas, éstos se encuentran más bien restringidos a un rol tradicional de expertos, consultables únicamente en caso de una necesidad.

3- Diferencias entre las declaraciones de principios y la realidad observada

En sus primeros resultados, rescata por lo tanto una lectura a priori matizada del valor de los SGSST para el dominio global del tema de riesgos profesionales, al menos de las empresas estudiadas: compromiso desigual de los directores, participación del personal y armonización metodológica con la ERP no óptimas, marginalización de las instancias representativas del personal, bajo estimación de los temas de salud en el trabajo. El puntaje global de calificación (cf. Tabla II, criterio N°

8) muestra bien esta situación: solamente 3 empresas han sido calificadas positivamente (Risquinove, Déchets-Indus et Outilsméca), otras tres negativamente(Breizhsaumon, Culture-Tubes et Tradibatis) y las cuatro restantes (Métalchaud,

Technichemical, Global & Co, Chimie Transports) obtuvieron un puntaje intermedio.

Así, sin prejuzgar las evaluaciones favorables o menos favorables para cada una de las empresas de la muestra, se hace necesario tomar en cuenta las discrepancias que pueden llegar a sorprendernos entre los discursos dominantes en materia de SGSST y la variabilidad observada en el funcionamiento cotidiano de éstos20.

En efecto, las posiciones desarrolladas por los diversos soportes promocionales de los SGSST (literatura comercial de las empresas, medios especializados, folletos de información, documentos de formación) transmiten masivamente una concepción optimista y universalizante de estas herramientas, de una aplicación supuestamente simple e idéntica cualquiera que sean los contextos de las empresas (sectores económico/actividades, tecnologías, tamaños)!

Al observar los datos disponibles, interpretamos tal situación general de variabilidad en los modos concretos de instalación, de uso, campos de aplicación de los SGSST en las empresas como caso aplicado de la teoría de la contingencia organizacional, de Lawrence et Lorsh (1989) [21]. Es decir, son diversos los factores contextuales propios de cada empresa (estructura, tamaño, actividad, tecnología, cultura) que contribuyen a explicar los particularismos organizacionales observados en el funcionamiento de los SGSST. En tal caso, amerita ser sometido al examen crítico el postulado de “one best way” tendiente a gobernar las representaciones comunes de los SGSST.

Finalmente, conviene por el contrario recordar la situación de una fuerte convergencia de actitudes observadas - negativas o distantes - hacia el rol de los participantes sociales y de los actores de la salud en el trabajo en la dinámica de implementación de un SGSST. Atribuimos tal situación más a motivos ideológicos (que contribuyen mejor a explicar las similitudes) que organizacionales (explican preferiblemente las variabilidades).

20 No somos los únicos en constatar esta heterogeneidad entre discursos y prácticas. La literatura científica adopta generalmente hablando una posición comparable a la nuestra, es decir una postura reservada en cuanto a la utilidad de los SGSST. Por ejemplo, al finalizar un análisis sistemático de alrededor 5000 publicaciones internacionales relativas a los SGSST, Robson et alii (op. cit.) [31] se encuentran desde el punto de vista metodológico que solamente una veintena de estudios integran las condiciones de implementación de los SGSST y neutralizan la influencia de un tipo de referencial o de un contexto particular. Frente a la debilidad de esta muestra, la disparidad de métodos de estudios recopilados, el problema de validez de los criterios de comparación, el estudio concluye de manera prudencial la imposibilidad científica de decidir a favor o no de los SGSST…

Aunque tal aproximación de las modalidades de implementación de los SGSST no sea explícitamente tratada en el marco de este estudio, sugerimos no obstante, en los últimos capítulos de relectura histórica sobre el surgimiento de los SGSST y las recomendaciones, así como el cuestionamiento presentado en la conclusión de este trabajo, que tal dimensión más política del funcionamiento de los SGSST justificaría trabajos de investigación más profundos.

TIPOLOGIA DE LA IMPLEMENTACION DE LOS SGSST

Después de haber presentado los resultados monográficos y a continuación los comparativos del estudio, se propone una lectura tipológica de las observaciones. Concebida con la finalidad de establecer una distancia con los casos particulares de las empresas examinadas, esta última propuesta de análisis intenta por lo tanto dar a nuestro trabajo un alcance más general.

A partir del examen cruzado de los datos recopilados en las diez empresas de la muestra, se propone en reagrupamiento, tomando en consideración cuatro modelos - “ideológico”, “innovador”, “cascada” y aplicada” - de implementación de un SGSST (cf. Tabla III).

Estas categorías resultan del establecimiento y del cruce de dos ejes descriptivos de las situaciones prácticas estudiadas:

1- el primer eje diferencia una dirección funcional de implementación de un SGSST más bien “central” (establecimiento de empresas o empresas muy dependientes de sus mercados o sus clientes) versus “local” (empresas independientes o establecimientos muy autónomos). Esta dimensión se origina fuertemente en las obligaciones externas (de estructura y del ambiente) en las empresas.

2- el segundo eje opone una lógica de prevención en la implementación de un SGSST más bien “centrado en las prácticas” (empresas que hacen énfasis en una forma u otra de relación directa con el terreno y las diversas exposiciones) versus “centrada en los procedimientos” (empresas que dan prioridad a los procesos más formalizados y distanciados del terreno). Al contrario de la precedente, esta dimensión esta relacionada más con las características internas (socio-culturales principalmente) de las empresas.

Tabla III: Tipología general de implementación de un SGSST

Para cada tipo de SGSST calificado así, la tabla IV detalla las características sobresalientes utilizando 15 criterios descriptivos (cf. Tabla IV).

Tabla IV: Tipología descriptiva de la implementación de los SGSST

Sin pretender llegar a hacer declaraciones demasiado alejadas de las observaciones de terreno y bajo la reserva de los límites metodológicos y conceptuales del estudio (análisis cualitativo en una muestra de diez empresas), nos proponemos no obstante, hacer una descripción para cada uno de los cuatro tipos identificados, en un sentido más bien general de las modalidades de implementación de un SGSST.

Tipo I “ideológico” (dirección central y centralización en las prácticas)

En este modelo cualifica una sola empresa de la muestra (Outils-Méca). Muy motivada por las preguntas de salud-seguridad, se diferencia fuertemente por un interés menos dirigido hacia la dimensión técnica o gestionaria del tema SST que sobre una preocupación relacionada con los comportamientos del personal (búsqueda del “safe behaviour” - comportamiento seguro). Se hace una cierta insistencia sobre la responsabilidad de los trabajadores. En tal contexto, un sistema de gestión de SST será prioritariamente concebido como el medio para modificar las actitudes y los comportamientos, con el fin de tener un control óptimo de las exposiciones profesionales, incluso de unificar las actitudes al interior de una cultura común de prevención.

La empresa “ideológica” tiende por otra parte a adicionar el SGSST en los procedimientos pre-existentes de seguridad (acogida - inducción, porte de EPI, análisis de accidentes, etc.), además de un cierto nivel de exigencia. Basado en las nociones de “autocontrol”, de “vigilancia”, el proceso se traduce en el número y las sistemáticas auditorias internas, en la evaluación del comportamiento en el momento de realizar las entrevistas de apreciación, con fuerte seguimiento por parte de la dirección al desarrollo de las diversas acciones realizadas. La tecnicidad del personal en el dominio de la seguridad es incontestable y el impacto general sobre la SST para la empresa observada se considera favorable (cf. Tabla II, criterio N° 8).

Este tipo de implementación de un SGSST, que demuestra una voluntad de convergencia de actitudes y de puntos de vista en materia de SST, contribuye a unificar, sino las concepciones, por lo menos las prácticas. Nos preguntamos por el contrario, si en caso de averías o de situaciones imprevistas en la dirección de las actividades, la aproximación “ideológica” no la debilitaría, por el hecho de una cierta rigidez conceptual y aplicativa, las capacidades de iniciativas tanto individuales como colectivas. Por otro lado, el proselitismo portador de una visión esencialmente comportamental de la acción de prevención que implica el tipo “ideológico” puede ser juzgado discutible desde el punto de vista ético.

Aunque adaptado por una empresa insertada en un ambiente estable, el tipo “ideológico” podría resultar menos eficiente, en un contexto más turbulento. Ello debido principalmente a la adopción de un estilo de gestión bastante normativo y por lo tanto, poco flexible en sus modalidades de implementación y de coordinación de un programa de acción de la SST.

Tipo II “innovador” (dirección local y centralización en las prácticas)

Corresponde a tres empresas estudiadas (Risquinove, Déchets-Indus y en menor medida Chimie Transports). Estas empresas manifiestan una fuerte voluntad de organizar la SST, voluntad que refleja la acción realizada por ciertos actores de la empresa (en particular de los mandos) en materia de coordinación del dispositivo de gestión de los riesgos. Además, el carácter fuertemente personalizado del tema de la prevención favorece una gestión pragmática, portadora por ejemplo de proyectos ambiciosos de reestructuración de los procedimientos y de la organización del trabajo con ocasión de la implementación del SST (caso de Risquinove).

Mientras se suscita un trabajo constante de reestructuración de la organización que justifica el objetivo de mejorar el nivel de seguridad, el modelo “innovador” se esfuerza también por aprovechar al máximo lo existente. Esta actitud permite cuando sea necesario, repensar las actividades y las tareas, por medio de reglas de gestión viniendo a combinar las exigencias de los sistemas de calidad, ambiente y SST al interior de un sistema integrado de gestión. Concebido con y por los interesados, adaptado a las diferentes necesidades expresadas, el programa de gestión de SST del tipo “innovador” parece ser capaz de producir rápidamente efectos positivos (cf. Tabla II, criterio N° 8).

Un inconveniente podría ser sin embargo, el riesgo de desgaste relacionado con la importancia del compromiso, principalmente humano, inducido por las fuertes exigencias características del tipo “innovador”. En tal contexto, se hace necesario un apoyo durable y sin falla de la dirección. En tal caso, la vulnerabilidad de este tipo de gestión de la SST está en la dependencia durable de la actitud de los niveles de dirección de las empresas implicadas.

En resumen, el modelo “innovador” propone medidas de gestión para la SST bien adaptadas pero particularmente exigentes en cuanto a la duración (tanto para el personal como para los mandos y la dirección). No solamente el proceso inicial, minucioso y fuertemente participativo, requiere un notable compromiso, además puede volverse costoso mantener en el tiempo el sistema en el mismo nivel de desempeño inicial. En tal caso existe el riesgo de perder el aliento, por cansancio y desgaste.

Como consecuencia, este modelo “innovador” del SGSST requiere una atenta gestión de la dinámica misma del proyecto y una dosis apropiada de esfuerzo, con el objeto de reducir tanto como sea posible el riesgo de agotamiento y así capitalizar lo mejor posible el proceso a lo largo del tiempo.

Tipo III “cascada” (dirección central y centralización en los procedimientos)

Caracteriza a dos empresas/establecimientos (Global & Co y principalmente Tradibatis), relacionadas con un contratante y con un grupo que cuenta con estrategias positivas en materia de SST respectivamente. El referencial es impuesto por la empresa contratante (OHSAS 18001 en el caso de Global & Co) o por la sede principal (BS 8800 para Tradibatis) y se requiere de una certificación del programa de SST. Por lo tanto, las direcciones locales repercuten directamente sobre estas exigencias a nivel de los mandos y más indirectamente a nivel de los supervisores, cuya finalidad es que el proceso se incline de la forma más apropiada hacia los diversos sectores de los establecimientos en los cuales ellos tienen la responsabilidad.

Concebido por una autoridad central con el propósito de hacer una aplicación generalizada, el proceso “cascada” impulsa un compromiso de la seguridad global, basado en las jerarquías locales. Su dificultad, radica por un lado, en que el programa tiende a producir la implementación de medidas fuertemente estandarizadas (por la vigencia reglamentaria, el tratamiento de situaciones de urgencia, las metodologías de análisis de riesgos, las consignas sobre el porte de los EPI, etc.) y por el otro, en que están dedicadas preferiblemente a los riesgos más específicos de la actividad y/o a los más evidentes. Por ejemplo, hemos observado en Tradibatis las situaciones de reparación y actividades de obras anexas que son excluidas de las ERP, que tienen características algunas veces improvisadas, y tales situaciones de trabajo son conocidas por los preventores por ser particularmente accidentógenas.

Es así como la falla de este modelo consiste en subestimar las actividades consideradas susceptibles por lo tanto de presentar aspectos de prevención que no son despreciables (otro ejemplo, aún en Tradibatis: los depósitos y las tiendas en los COP, que son considerados no prioritarios).

Otra debilidad sería el querer imponer un formalismo estándar, poco realista cuando está en contra de las necesidades importantes de reacción para ciertos tipos de actividades o de empresas. Lo que podría compensar esta limitación es una dirección de proyecto dominada, asociando más a las personas implicadas y así ajustando más el dispositivo al terreno.

Interpretado frecuentemente como una prescripción impuesta por una autoridad externa, la declinación local del SGSST puede tomar con el tipo “cascada” apariencias formales y procedurales, y a pesar de todo superficiales y arbitrarias. En tales condiciones, en particular por la falta de ajustes a las diversas especificidades locales, este modelo se expone de generar finalmente pocos resultados convincentes por la SST (caso de Tradibatis principalmente cf. Tabla II, criterio N° 8).

Tipo IV “aplicado” (dirección local y centralización en los procedimientos)

Ilustrado por cuatro empresas estudiadas (Métalchaud, Culture-Tube, Technichemical, Breizhsaumon). Todas tienen especialmente en común que disponen de un servicio de prevención considerando la gestión de la seguridad como un imperativo profesional. En este contexto, la adopción de un SGSST es concebido como un proceso de iniciativa principalmente por el staff especializado en salud- seguridad, según sea el caso contando con la colaboración del servicio de calidad- ambiente. Estos profesionales quieren desarrollar de manera concienzuda el programa SST con miras a optimizar la eficacia de las diversas acciones impuestas.

En particular, quieren llegar escrupulosamente a desarrollar los referenciales de SST, generalmente aprovechando lo mejor de una buena capacidad técnica del análisis de los riesgos. Si tienen a fortiori la oportunidad de poder posicionar y mantener los programas en los niveles más estratégicos de sus empresas (caso de Métalchaud y en una mediana medida de Technichemical), la aproximación “aplicada” se vuelve por lo tanto uno de los modelos más eficientes de legitimación del tema de la SST en los niveles de las direcciones. Esta eventualidad no puede más que contribuir a hacer progresar favorablemente el desarrollo de los aspectos de prevención.

No obstante, el tipo “aplicado” toma el riesgo en realidad de no poder ir más allá de la aproximación en el dominio técnico de la prevención que lo caracteriza fuertemente (concepción formal de los puestos de trabajo, elaboración de matrices de riesgos, formulación de reglas de higiene, de protecciones de primer nivel, etc). A falta de un estatus mínimo del responsable de la seguridad, que le permita llevar el programa de SST a un nivel más global de la organización sin quedarse exclusivamente en orientación técnica (o técnico-reglamentaria), éste tendrá una baja capacidad de modificar sustancialmente numerosas situaciones de exposiciones existentes (caso de Breizhsaumon y de Culture-Tube).

Salir de este registro de expertise técnica requeriría por lo tanto de una acción más mantenida en el terreno (analizar las actividades, tomar y tener en cuenta lo que piensa el personal), además de un trabajo importante de coordinación y de negociación con los diferentes departamentos de la empresa (mantenimiento, producción, RH, logística, etc.).

LOS SGSST: HEREDEROS DE UNA CULTURA TAYLORIANA

Con miras a complementar y ubicar lo mejor posible el conocimiento de las modalidades de implementación de los SGSST observados en el terreno de las empresas, resulta útil retomar aquellos motivos históricos que contribuyeron a formar las concepciones y prácticas actuales de la gestión de los riesgos profesionales.

Si el surgimiento de las preocupaciones relativas a los aspectos de prevención en el trabajo data de muchos siglos21, su primera consolidación reglamentaria es operada, por los primeros países comprometidos en estas transformaciones (Estados Unidos y diferentes países europeos, entre ellos Francia), esencialmente durante el siglo XIX y a comienzos del XX.

El mismo siglo XX es también el de elaboración de las primeras grandes teorías y prácticas en el dominio de la organización del trabajo. Con tal contemporaneidad no es para sorprendernos. En efecto, la evolución de las actividades reglamentarias y organizacionales solamente respondía a sus propios registros, de acuerdo con las necesidades técnicas, sociales y políticas de un desarrollo industrial más y más rápido.

En este contexto, uno de los momentos fundadores del surgimiento de un paradigma propiamente gerencial22 de la prevención en el trabajo fue la publicación de la obra de Heinrich, “Industrial Accident Prevention” (Prevención de los Accidentes Industriales) en la ciudad de Nueva York, en 1931 (Heinrich et alli, 1979) [19].

En el gremio de la investigación en prevención, retomamos sobretodo de este autor, que gozaba de una gran difusión (fue reeditado cinco veces), focalizando su atención por un lado, en la seguridad (los accidentes de trabajo) en detrimento de los aspectos relativos a la salud (las enfermedades profesionales); y por el otro, en el “comportamiento seguro” (“safe behavior”) en detrimento del “lugar seguro” (“safe place”).

Tendemos no obstante a olvidar el hecho de que es Heinrich (op. cit.) quien impuso primero una concepción según la cual, aún cuando las causas de los accidentes resultan de actos peligrosos, de negligencias, de errores y de otras no fiabilidades de las personas expuestas23, la prevención de los accidentes de todas formas debe ser de la estricta responsabilidad de la gerencia.

Es así como se presentan en la “Prevención de los Accidentes Industriales” diversos principios, entre los cuales vemos la necesidad de redactar una política de seguridad, de planificar, organizar, controlar y de formular objetivos esperables

21 En Francia y para convencerse si hay necesidad, podríamos consultar el pequeño fascículo editado por el museo del CNAM (CNAM, 1983) [2] con ocasión del bicentenario del nacimiento de Villermé (promotor de la fisiología del trabajo y por lo tanto de la “prehistoria” de la ergonomía francófona). Hale y Hovden (1998) [18] evocan así mismo la ley babilónica que, 2000 años antes de nuestra era, preveía las sanciones contra los constructores de edificios que vendrían a derrumbarse sobre los ocupantes…22 En el sentido norte-americano del “safety management”.23 La versión académica de estas concepciones era la “proneness accident theory” (teoría de la predisposición a los accidentes) que a dominado sin compartir desde su primera formulación (en 1919) hasta después de la guerra. Al menos para Francia donde, bajo la influencia de los trabajos CECA (Communauté Economique du Charbon et de l’Acier) y del desarrollo consecutivo de la ergonomía de laseguridad, el paradigma predisposicional se debilitará rápidamente (para mayor información, cf. Leplat y Cuny, 1974 [22]; Favaro, 2005a [11]).(“achievable goals”), así como de procedimientos con el propósito de fijar las responsabilidades (“fix accountability”) en estos mismos niveles de gestión.

Aunque tales concepciones hayan contribuido a imponer la necesidad de gerenciar el tema de la prevención en Estados Unidos, y luego más rápidamente a nivel internacional24, lo que hemos visto es que tales concepciones se quedaron exclusivamente taylorianas. De hecho, las propuestas de Heinrich (op. cit.) [19] habrían legitimado el desarrollo de las prácticas gerenciales de la prevención en el sentido “top-down” (arriba-abajo: la gerencia concibe los programas, el personal los aplica), “one best way” (un único camino: una sola y única forma establecida para dirigir la prevención) y “everything under control” (todo bajo control: la racionalidad de la acción solucionaría todos los problemas).

Su legitimidad además ha sido ampliamente mantenida, si observamos que a lo largo de cinco ediciones sucesivas de esta obra fundadora de la gerencia de la prevención, ninguna otra concepción post-tayloriana de la organización - concepciones que por lo tanto se imponen progresivamente en el paisaje intelectual de las “organization sciences” (ciencias de las organizaciones) americanas - ha sido explotada25!

Esta situación contribuye a explicar como a falta de enriquecer la comprensión de los aspectos de la prevención con la ayuda de nuevas lecturas organizacionales - relaciones sociales (Mayo, 1933 [25], McGregor, 1960 [26]), racionalidad limitada(Simon, 1945) [32], incertidumbre (March & Olsen, 1976) [24], contingencia (Lawrence et Lorsch, op. cit.) [21] - el modelo administrativo actual de la prevención, ampliamente heredado de los trabajos de Heinrich (op. cit.) [19], contribuye a las dificultades para generar respuestas convincentes a ciertos grandes desafíos actuales de la SST (en particular para los DME y los riesgos psicosociales).

Un avance en ello se daría entonces mediante el hecho de repensar y reubicar los aportes que hace el personal en la implementación de los SGSST. Sin embargo, en un paradigma de la prevención mantenido hasta nuestros días esencialmente tayloriana, tal avance parece bastante comprometido. Falta en particular la perspectiva epistemológica y las herramientas conceptuales que permitirían surgir y proponer seriamente este aspecto de la participación de los trabajadores en aras de la prevención.

Ello porque, tal como lo señala Nielsen (op. cit.) [27], una de las notables consecuencias del exclusivo y prolongado dominio de un cuerpo teórico tayloriano, hoy día pasado (por no decir obsoleto), sobre las primeras formulaciones administrativas de la prevención, sería la de difundir la idea de que los trabajadores son fuente de irracionalidad y los gerentes fuente de racionalidad (Nielsen, op. cit. p. 100) [27].

24 En particular en el plano público vía la acción de la OIT (op. cit.) [28] y en el plan comercial via difusión de los métodos de consultoría de DuPont (cf. Frick & Vren, 2000) [16].

25 Petersen, que fue con Roos co-autor de la última edición (en 1979) de la obra de Heinrich (op. cit.) [19], efectuará en la misma época pero a su iniciativa (cf. Petersen, 1979) [29] unas tímidas excursiones en el universo de la contingencia. El autor indicaba por ejemplo que diferentes tipos de producción eran susceptibles de producir diferentes tipos de accidentes (crítica de la “teoría de los dominós” de Heinrich). Aún también que la búsqueda de proporciones siempre verdaderas entre accidentes graves, menos graves y casi accidentes no era verdaderamente de actualidad (crítica de la “pirámide” de Heinrich). Aún más que diferentes empresas podrían visualizar diversas soluciones a sus problemas de políticas y de estructuras organizacionales… Eso dicho, el autor compartirá siempre con

Heinrich la “desconfianza tayloriana hacia los trabajadores” (“both writers share a general mistrust in workers with Taylorism”, Nielsen, op. cit., p. 108) [27].

Ahora bien, sólo podemos constatar qué tales concepciones de la acción de prevención, directamente heredadas de Heinrich (op. cit. 1931) [19], herencia misma de Taylor (Taylor, 1914) [33], continúan alimentando en el siglo XXI el discurso, producciones y representaciones de la acción administrativa en general y de la prevención de los riesgos en particular.

Es así como de las diez empresas estudiadas, solamente tres de ellas no han adoptado explícita o implícitamente, una organización fuertemente taylorista en su SGSST. Se trata de empresas tipo II “innovador” de la tipología propuesta (Risquinove, Déchets-Indus y en mediana medida Chimie Transports). En este contexto histórico que apenas hemos presentado, el tipo “innovador” parece ser la mejor forma de no ceder a la influencia de las concepciones taylorianas de la organización sobre los SGSST. En efecto, las empresas identificables en esta categoría solamente conciben la implementación de sus SGSST involucrando fuertemente a los operadores en el terreno. Ello a pesar de las eventuales torpezas y/o dificultades de cualquier orden que puedan presentarse.

SEIS RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SGSST

Generar recomendaciones siempre es un ejercicio peligroso, a fortiori cuando intentan aplicarse a un dominio conductor de numerosas ideas recibidas (o pasadas) cumpliendo por otra parte finalidades comerciales importantes como es el hecho de gestionar la SST. Es por ello que nos limitaremos a presentar algunas consideraciones que, si bien pueden parecer bastante generales, no son más que derivadas de las observaciones realizadas en terreno, así como de la expertise de los autores en los aspectos de prevención de los riesgos en el trabajo.

- La primera de las recomendaciones es la de establecer distancia con los discursos que presentan los SGSST como una clase de nueva revolución copérnica, aplicada en el dominio de la prevención de riesgos profesionales. Hemos mostrado en el capítulo anterior que los SGSST no han inventado nada fundamental para la SST, diferente a una propuesta de responsabilización y de estructuración de la acción de la prevención, que efectivamente muchas veces lo ha necesitado. En realidad, el examen de los diversos documentos de promoción de los SGSST (informes, plaquetas, folletos comerciales, artículos de prensa profesional) sorprende por la relativa ausencia conceptual de los propósitos expresados. Como si anteriormente en el surgimiento de los SGSST, la prevención fuera una tabula rasa! La famosa “rueda de Deming” (Deming, op. cit.) [9], representación metafórica dominante y por lo tanto frecuentemente mencionada en la gestión del cambio de las organizaciones, puede ser considerada seriamente el principal, por no decir el único concepto administrativo aplicable a la gestión de la prevención ?

- Una segunda recomendación, más operacional que la anterior, es la de prever, en la implementación de un SGSST, un espacio para el análisis ergonómico del trabajo y de las exposiciones a los riesgos que induce el trabajo. Los programas observados de SGSST sorprenden en efecto por la casi-total despreocupación por tener un conocimiento fino de las actividades de trabajo y de las exposiciones asociadas a éstas, objeto de la ergonomía. Este conocimiento contribuiría de manera sustancial a definir correctamente los objetivos y los medios para lograrlos. Por otro lado, la observación repetida de las discrepancias dadas entre las representaciones de los riesgos que tienen los responsables encargados de los programas de prevención de las que tienen las personas expuestas, debería ser suficiente para sustentar la necesidad de analizar ergonómicamente el trabajo, con personas correctamente formadas en esta disciplina (cf. Favaro, 2005b) [12].

- La tercera recomendación se basa en las condiciones para cumplir una competencia definida en materia del análisis de accidentes y de los riesgos. En efecto, muy frecuentemente encontramos por un lado, una diferencia entre las capacidades de un SGSST para desarrollar los formalismos, algunas veces sofisticados, de dirección de acciones y, por otra parte, numerosas debilidades metodológicas en materia del análisis de los eventos indeseables, que se llevarían a cabo (accidentes, patologías) o no (establecimientos de calidad, frecuencia y gravedad de diversos escenarios de exposición). Será necesario recordar que el dominio intelectual, así como el metodológico de los mecanismos de formación de los accidentes y de las patologías relacionadas con el trabajo es la primera de las competencias a adquirir por parte del que pretende hacer la prevención en la empresa?

- Una cuarta recomendación consiste en estar atentos respecto a la cobertura de los factores de riesgo, y por lo tanto en términos de los niveles de acciones de los SGSST. En efecto, actualmente estos programas hacen énfasis principalmente en los riesgos mecánicos como origen de los accidentes de trabajo. En estas condiciones están en capacidad de responder a lo esperado en una prevención confrontada más y más masivamente con los golpes acumulativos de la salud (Davezies, 2000) [7]? Es decir, a los riesgos de las enfermedades relacionadas con el trabajo así como a los riesgos psicosociales: DME, estrés profesional, acoso, burn-out, violencias organizacionales (Favaro, 2006a) [13]. De otro lado, los SGSST se implementan esencialmente, por no decir exclusivamente en la industria. Quién podría hacer entonces su aplicación en el sector terciario, en amplio crecimiento e igualmente afectado por un alto número de golpes en la salud de los trabajadores y por una creciente penibilidad en el trabajo (DARES, 2004) [6] ? Responder a estos aspectos que condicionan la utilidad de los SGSST, se convierte en una exigente reflexión lúcida de los profesionales de la prevención sobre sus propias prácticas.

- La quinta recomendación viene a proponer la integración óptima de las diferentes instancias encargadas de la prevención de los riesgos dentro de la empresa. Las observaciones han mostrado ampliamente la situación de marginalización o de sub-utilización en los SGSST, tanto de las instancias representativas del personal como de las competencias médicas o paramédicas. La persistencia de tal situación no es aceptable ya que hace amputar los SGSST en sus formas y contenidos de acción de naturaleza social y médica, en beneficio únicamente de las preocupaciones organizacionales y técnicas.

- Una sexta y última recomendación hace referencia a la concepción y a la implementación de diversas herramientas de gestión necesarias para la coordinación de las acciones en el marco de la implementación de los SGSST. En efecto, constatamos que las empresas que implementan estos programas tienen dificultades en la implementación, el uso o la comprensión de los sistemas de información destinados a la prevención. Frente a esto que se constata, conviene promover las metodologías de concepción participativa de indicadores y de tableros de control de salud-seguridad en el trabajo (Favaro, 2006b) [14]. Ya que de no ser así, los SGSST se limitan únicamente al uso de indicadores comerciales “listos a utilizar”, supuestamente de aplicación universal, pero que, en la práctica, necesitan con mucha frecuencia de adaptaciones. De otra parte, todo proceso que favorece la apropiación de métodos de concepción de herramientas de gestión SST constituye un antídoto eficaz contra las tentaciones de dirigir excesivamente de “arriba-abajo” de los SGSST, es decir, contra los excesos de una prevención excesivamente taylorizada.

CONCLUSIONES: ES RAZONABLE DE GERENCIAR LA SST?

Los SGSST son impulsados internacionalmente como medios para organizar la prevención en el trabajo (ver la OIT principalmente, cf. OIT, op. cit.) [28]. Estos son desarrollados para ser aplicados bien sea en las empresas en general (por ejemplo los referenciales OHSAS 18001, ILO-OSH 2001), en un sector específico o con sus socios, así como los referenciales MASE, VCA (Veiligheidscheccklist Certificación Seguridad Contratantes), DT 78, destinados esencialmente a las empresas contratistas.

En cualquier caso, la aplicación de estos sistemas se amplía, principalmente en su implementación en forma de certificación. Así, las estadísticas de certificación reportaban para el año 2004 una cifra de alrededor 15000 empresas certificadas en SST en el mundo, de las cuales el 80% lo han hecho con la OHSAS 18001 (o un referencial semejante) y un 20% con la VCA (Corrie, 2004) [3].

Por lo tanto, un número creciente de profesionales y observadores atentos del mundo del trabajo, principalmente en Francia, alertan sobre los efectos al parecer más y más deletéreos de las numerosas prácticas de gestión desarrolladas en las empresas.

Presentamos tres ejemplos, seleccionados entre las numerosas contribuciones, tomando en cuenta los diversos desórdenes humanos provocados por las inconsecuencias de una gestión frecuentemente evidenciada así como excesivamente desconectada de las realidades del trabajo:

1- Llory & Llory (1997) [23] critican, en un texto dedicado al análisis de las “discordias” entre “descripción gestionaria y descripción subjetiva” del trabajo, las pretensiones de estos consultantes para los cuales “la técnica y los procedimientos escritos esencialmente, han resuelto los aspectos del trabajo” (Llory, op. cit. p. 34) [23].

2- Dejours (2003) [8] afirma que “ha empezado un conflicto en los años 1980-1990 entre las ciencias del trabajo y las ciencias de la gestión”. Según este autor (que no se alegra) la victoria esta definitivamente “de lado de las ciencias de la gestión” (Dejours, op. cit. p. 45) [8].

3- Daniellou (2006) [5] ironiza en las “religiones orientales”, la forma de evocar estas herramientas moda, invadiendo las empresas: “hoy día resulta difícil entrar a una empresa de producción en masa, sin oir hablar de Hoshin, Kaizen, o de las 5S” (Daniellou, op. cit. p. 35) [5]. Sigue la ilustración de los trastornos, malentendidos y finalmente grandes problemas generados por tales concepciones reductivas de las realidades complejas del mundo del trabajo.

Ahora bien, hay algo mas gestionario que los SGSST? No obstante, a pesar de estas críticas y otras más, con frecuencia bastante severas, difícilmente entendemos como podría excluirse el tema de la gestión de la prevención de riesgos, de las otras funciones de coordinación en las empresas (calidad, ambiente, producción, comercial, finanzas)!

En términos prácticos y en el marco limitado del presente estudio, la cuestión así tomada era, a partir del cruce de una parte, de los principios de los SGSST y, de otra, la observación situada de estas herramientas de gestión de la prevención, debatir las posibilidades de obtener lo mejor. Ello sin disimular los defectos, efectivamente bastante numerosos como han mostrado los análisis.

Es así como, las recomendaciones propuestas en el capítulo anterior han sido formuladas teniendo presente las tensiones más fuertes que se observan entre las lecturas “administrativas” y “clínicas” del trabajo, y en consecuencia el debate que éstas originan en cuanto al valor de los SGSST. Y así, como hemos intentado mostrar, parece evidente que la dominación de una concepción y de una práctica esencialmente taylorista de la acción gerencial en el campo de la prevención de los riesgos en el trabajo, contribuye a mantener la crítica.

Lo que está en juego para la gestión de la prevención, y por lo tanto para los SGSST, lo deseemos o no por su imposición, es tomar en cuenta en forma abierta los problemas, así como los aportes. Esto con el fin de examinar las posibilidades que permiten que estos programas, que ya son ineludibles en las representaciones y/o las prácticas de prevención contemporáneas, contribuyan de la mejor manera posible a dominar los problemas de SST - tradicionales o emergentes - a los cuales el mundo del trabajo se encuentra confrontado.

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