Proyecto CEMI (claves para la Evaluación Psicosocial de Mandos Intermedios)

Cárdenas Rodríguez, Silvia

Responsable de Recursos Humanos. Vicesecretaria Asociación Andaluza de Ergonomía y Psicosociología (ErgoAn). Miembro del grupo de PRL de la Sección de RR.HH. del Colegio Oficial de Psicología de Andalucía Occidental  / siltecard@hotmail.com

Sebastián Cárdenas, Manuel Lucas

Ergónomo – Psicólogo. Presidente Asociación Andaluza de Ergonomía y Psicosociología (ErgoAn). Coordinador de PRL de la Sección de RR.HH. del Colegio Oficial de Psicología de Andalucía Occidental / mlucas_01@yahoo.es

ABSTRACT

ABSTRACT

En esta comunicación se presenta el proyecto CEMI que trata de identificar las claves para la evaluación del puesto de mando intermedio desde un punto de vista psicosocial. Asimismo se reflejan las repercusiones de este proyecto en el ámbito aplicativo de la PRL (área psicosocial) y en el ámbito de la Gestión y Desarrollo de los RRHH y de las Organizaciones. El punto de partida es la conceptualización del Mando Intermedio en su matriz relacional como gestor de referencia del sistema sociotécnico de la organización.

Palabras clave

Palabras clave

Mando Intermedio, Liderazgo, Factores Psicosociales, Organización.

INTRODUCCION

INTRODUCCION

La figura del mando intermedio siempre ha estado presente de forma implícita a lo largo de la historia del ser humano. Existen numerosos ejemplos de esta afirmación en nuestro pasado: los capataces en la construcción de las pirámides, las estructuras militares en civilizaciones como Roma, Grecia, los maestros orfebres en la Edad Media,…

No obstante, es tras la Revolución Industrial cuando se empezaron a formar los primeros gérmenes de lo que supone una organización tal y como la entendemos hoy (la división del trabajo). En este periodo se inician los primeros intereses por estudiar desde la Psicología de los RRHH uno de los aspectos más importantes que debe tener un mando intermedio: El liderazgo. Desde las primeras teorías del rasgo a los actuales modelos de contingencia, pasando por los modelos conductuales del liderazgo; las teorías y modelos han intentado dar con los aspectos claves que conforman a un buen líder o describir diferentes tipos de liderazgo. A nivel aplicativo, todas estas teorías han supuesto la base de programas de entrenamiento para ejecutivos y altos directivos (coaching); cursos de formación en habilidades directivas y en el área de selección, su influencia en los Assesment Center.

Desde nuestra visión, en la historia reciente existen dos hechos que propiciaron el auge de la figura del mando intermedio:

En primer lugar, el diseño organizacional basado en el aplanamiento de estructuras y por ende en la disminución de niveles de jerarquía repercutiendo en mayor responsabilidad para los niveles intermedios. En este sentido, la referencia al Mando Intermedio en la literatura de empresa ha sido continua desde los años 70, periodo de grandes cambios e inicio de nuevos planteamientos sobre la estructura organizativa que han dado lugar a un achatamiento continúo de la pirámide de mando (Felix, J. 2002).

En segundo lugar y estrechamente relacionado con el concepto anterior, el Enriquecimiento de Tareas. Esta última herramienta creada para la motivación laboral, ha propiciado que las tareas a desempeñar y los focos atencionales aumenten, multiplicándose el número de presiones a las que el trabajador ha de hacer frente a lo largo de la jornada laboral diaria (ver S. Nogareda et al., 2003).

En el panorama actual, aun cuando existen teorías que apuntan a que esta figura tenderá a disminuir en el tiempo (López, A. 2003; Diez de Castro, E. P. et. al. 2000), éstas no dejan de apreciar la importancia del mando intermedio. De hecho, a pesar del declive augurado de esta figura, resulta evidente que en estos entornos “aplanados” la figura del Mando Intermedio es clave para la salud de la empresa, de los equipos, o de la propia salud laboral (fomentando la cultura preventiva, por ejemplo: García, A. I., 2000). No obstante, no existe aún una concepción psicosocial de los problemas y retos que afrontan los Mandos Intermedios en su quehacer diario, muy alejado de su quehacer teórico.

El proyecto CEMI tiene por objeto desarrollar las claves de evaluación psicosocial de esta figura, así como sugerir nuevas vías para reestablecer el papel central que le corresponde por derecho.

CONTEXTO ACTUAL DEL MANDO INTERMEDIO

Podemos definir la figura del mando intermedio como la parte inferior de la línea media de la estructura de la empresa, constituida en su conjunto supervisores de contacto, como capataces, más cercanos al núcleo operativo que a la cumbre estratégica y que se forma a medida que la organización crece y aumenta la necesidad de ejercer supervisión directa (Mintzberg, H. 1984). Ver Fig. 1.

Fig. 1 Esquema de Mintzberg: Línea Media

El contexto actual del Mando Intermerdio es el de una encrucijada de retos y recursos, tal y como mencionaba Manuel Peña Baztan en su libro Psicología y empresa (1985), cuyas palabras son hoy día tan elocuentes o más que entonces:

“Este estamento tan importante en la vida de la empresa, en general no está bien tratado como sería de esperar por la importante función que desempeña y por la confianza de que se han hecho acreedores por lo general. ¿Qué espera de ellos la empresa? Que transmitan sus consignas, que cumplan los objetivos señalados, que sean los portavoces de la dirección hacia su personal y que informen a la dirección de los temas que conozcan y que puedan ser de su interés, que mantengan el orden y la disciplina, que se preocupen y protejan las propiedades de la empresa, manteniendo y cuidando las instalaciones y evitando el despilfarro. Se espera de ellos también, ideas y sugerencias para mejorar los sistemas de trabajo, ahorrar consumo y energías, etc.

¿Y que obtienen a cambio ellos? Salvo honrosas excepciones, a parte del salario que en muchos casos no está en los niveles esperables, estos profesionales están aberrantemente mal informados, escasamente atendidos en cuanto a su formación y puesta al día y poco apoyados cuando surgen problemas y enfrentamientos (en muchos casos inevitables) con sus colaboradores. Su promoción, habitualmente, es difícil, por necesitar estudios superiores a los que poseen para ocupar puestos de más responsabilidad. Están desclasados. No pueden unirse a un sindicato de base, porque no se sienten pertenecientes a ella, pero tampoco participan en los restringidos grupos directivos.”

Desde este ángulo, los mandos intermedios “son la piedra angular de la organización. Ocupan una posición clave en el sistema de trabajo, porque a ellos les corresponde planificar, ejecutar y controlar a los equipos”, así mismo, “Deben de canalizar la estrategia, asumir los objetivos y conseguir que los equipos lleven a cabo una actuación orientada a las metas. Al mismo tiempo, son los que más conflictos tienen, asociados al desarrollo de su función, por lo que constituyen un colectivo muy expuesto al estrés organizacional” Martrat, F. (2008)

De hecho, a día de hoy, estas figuras claves son cotidianamente ignorados en las evaluaciones de riesgo a pesar de (o más bien por) que sus riesgos psicosociales son elevados (presión temporal y decisional, incomunicación, responsabilidad,síndrome del quemado, violencia en el lugar de trabajo…).

PSICOSOCIOLOGIA DEL MANDO INTERMEDIO

Desde el ámbito del Estrés laboral, dos autoras, Susana Pallares y Maite Martínez, hablan del discurso del mando intermedio sobre el estrés en la revista Papers, 58 (año 1999). En su artículo estudian las variables que inciden en el estrés de los mandos intermedios tanto en el ámbito público como en el privado; concluyendo que factores como: el cumplimiento de objetivos ya fijados, la responsabilidad sobre las personas que conforman su equipo de trabajo y la estrecha supervisión a la que están sometidos, añaden estrés al desempeño de rol de mando intermedio, considerando que deberían ser tenidos en cuenta en los programas de prevención de riesgos laborales.

Haciendo una revisión rápida entre las Notas Técnicas de Prevención, podemos encontrar:

- NTP 388: Ambigüedad y conflicto de rol.

- NTP 438: Prevención del estrés: intervención sobre la organización.

- NTP 444: Mejora del contenido del trabajo: rotación, ampliación y enriquecimiento de tareas.

- NTP 491: Actitudes y habilidades de los mandos frente al cambio.

- NTP 499: Nuevas formas de organizar el trabajo: la organización que aprende.

- NTP 537: Gestión integral de riesgos y factor humano. Modelo simplificadode evaluación.

- NTP 581: Gestión del cambio organizativo.

En ellos, si bien se trata de temas relacionados con excelente criterio, no se detienen sobre la cuestión del riesgo inherente a la figura de mando intermedio. Por este motivo consideramos necesaria una atención especial a esta figura con tanta incidencia de riesgos laborales: fatiga, carga mental, estrés, síndrome del “burn out”, son todos ellos consecuencia del desempeño de un puesto de trabajo, una posición en la organización y en definitiva un rol organizacional.

Nuestra propuesta se basa en el siguiente esquema:

1. Demandas.

El mando intermedio se ve sometido a diferentes tipos de demandas: cumplimiento de objetivos, reducción de costes, coordinación y motivación del equipo, temporales (disponibilidad total para la empresa “24 horas y 365 días al año”).

2. Matriz relacional.

Es el punto principal de nuestro trabajo. En ella se establecen los elementos que van a constituir las interacciones del mando intermedio con su entorno inmediato respecto a sí mismo y a los demás actores. Esta matriz se produce en el curso de su actividad diaria y es necesaria para lograr sus objetivos y para entender sus vulnerabilidades. Ver Fig. 2.

Fig. 2: Matriz de Relaciones del Mando Intermedio

• 3. Contexto o panorama laboral que le rodea En este punto nos referimos a: sector de la empresa (industrial, servicios, sanitario, construcción,…), bandas salariales relacionadas, cualificación de los empleados (grado de especialización requerido), la subcontratación, índice de rotación  del sector o de la propia empresa, índice de absentismo derivado…En definitiva todas las variables que aunque de forma indirecta delimitan las condiciones con las que cuenta y se enfrenta en su quehacer diario, le suponen en cierta forma un cúmulo de obstáculos más que puntos de refuerzo o apoyo.
• 4. Contexto organizacional

Es su entorno “envolvente”. La cultura de la empresa, las prácticas de comportamiento aprendidas según “formación vicaria” y que afectan al trato con los elementos de la matriz, incidiendo más directamente en los empleados. El tratamiento de las condiciones laborales y la política salarial, los planes de carrera, el sistema de comunicación formal establecido, política en torno a costes y calidad.

5. Contexto Tecnológico

Además de la doble responsabilidad del mando intermedio sobre la ejecución de los objetivos y la gestión del equipo, existe otra responsabilidad menos apreciable o recogida formalmente como es su responsabilidad sobre el control del funcionamiento de las herramientas tecnológicas. En este sentido, los medios tecnológicos que la empresa pone a su disposición, pueden facilitar o entorpecer el trabajo (la calidad de los soportes informáticos o tecnológicos, la eficacia de los mismos, su usabilidad, el procedimiento de soporte y atención al usuario,…). Constituyen aspectos que influyen en la gestión del tiempo del mando intermedio, ralentizando o acelerando su quehacer diario.

La conclusión principal de nuestra comunicación es el vacío que existe dentro del área Psicosocial de la PRL en el estudio e identificación de los riesgos psicosociales a los que se encuentra sometida la figura del mando intermedio. La ausencia del papel central objeto de estudio se debe a su tratamiento de forma indirecta a través de los estudios entre otros del estrés, del burn out o de la carga mental. Una visión holística y conjunta, como nosotros presentamos, entre la visión Organizacional y de los RRHH y la Psicosocial, provoca un cambio de perspectiva que otorga una necesidad prácticamente incuestionable acerca de la representación del papel central del mando intermedio como objeto de estudio.

En este sentido, proponemos que la figura del Mando Intermedio debe ser conceptualizada como el gestor del sistema sociotécnico, entendiendo éste desde una acepción cultural. La acepción cultural del sistema socio-técnico considera de modo integral la interacción entre las personas y los medios que usan para modificar su ambiente (las tecnologías) partiendo de la premisa de que la cultura (en su acepción antropológica) y las tecnologías son interdependientes y que la modificación de una necesariamente produce cambios en la otra.

Por ello, resulta necesario un conocimiento claro del quehacer diario del mando intermedio, su actividad, en relación (y en contradicción) con el trabajo teórico y el trabajo prescrito. En esta línea, abogamos por un acercamiento desde la Ergonomía Organizacional que propugne el viejo lema de “comprender el trabajo para transformarlo”, y no desde una visión descafeinada Psicosociología, vista como un estudio psicológico del ser humano en el trabajo desde conceptos generales e indirectos.

La utilidad y repercusión práctica del CEMI es extensa, desde las Claves Psicosociales de análisis hasta la Formación y Selección, pasando por todo el abanico metodológico propio de la Gestión y Desarrollo de los RRHH.

REFERENCIAS

• 1. Schein, E. H. (1982). Psicología de la Organización.: Prentice Hall.
• 2. Davenport T. O. (2000). Capital Humano.: Gestion 2000.
• 3. Francisco Gil y José Mª León (ed) (1988). Habilidades Sociales. Teoría, investigación e intervención: Gestion 2000. Síntesis Psicología.
• 4. Antonio Valls (2006). 12 habilidades Directivas clave.: Gestion 2000.
• 5. López, A. (2003). Nuevas Tecnologías y Sociedad Actual: El Impacto de la Robótica. Madrid: Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales; INSHT.
• 6. Martrat, F. (2007, Mayo). Mandos intermedios: receta contra el mal de altura. Capital Humano nº 210.
• 7. Peña, M. (1985). La Psicología y la Empresa. Barcelona: Hispano Europea, S.A.
• 8. Pallarés, S., Martínez, M. (1999). ¿Podemos hablar de estrés en el mando intermedio? Papers, 58, 95103.
• 9. Mintzberg, H. (1984). La estructuración de las organizaciones. Ariel, Barcelona.
• 10. Felix, J. (ed.) (2002). Clase, estatus y poder en las sociedades emergentes; Quinto foro sobre tendencias sociales. Madrid: Sistema.
• 11. S. Nogareda et al. (2003). Ergonomía. 4º Edición revisada y actualizada. Madrid: Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales; INSHT.
• 12. Diez de Castro, E. P. et. al. (2000). Administración y Dirección. Madrid: Mc Graw Hill.
• 13. García, A. I. (2000).  El mando intermedio en la prevención de riesgos laborales. Madrid: Biblioteca de Prevención de Riesgos, La LeyActualidad.