Lo obvio, lo obviamos: cultura preventiva

Revisión bibliográfica de trabajos y experiencias, que determinan que la cultura preventiva posee una importante influencia sobre el desempeño de la gestión de la actividad preventiva en las organizaciones. En este sentido, es fundamental la implicación de la gerencia de la empresa y concretamente, el interés del gerente o director general, el cual debe realizar una función de liderazgo en dicha materia. La cultura preventiva, debe ser asumida por todos y cada unos de los miembros que componen una organización. De esta forma, se alcanzará el desarrollo integral e integrado de la actividad preventiva.
Keywords: 
cultura preventiva; gerencia; gestión actividad preventiva
Main Author: 
Alfonso
García

García, Alfonso

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RESUMEN

Revisión bibliográfica de trabajos y experiencias, que determinan que la cultura preventiva posee una importante influencia sobre el desempeño de la gestión de la actividad preventiva en las organizaciones. En este sentido, es fundamental la implicación de la gerencia de la empresa y concretamente, el interés del gerente o director general, el cual debe realizar una función de liderazgo en dicha materia.

La cultura preventiva, debe ser asumida por todos y cada unos de los miembros que componen una organización. De esta forma, se alcanzará el desarrollo integral e integrado de la actividad preventiva.

Palabras clave

Cultura Preventiva, Gerencia, Gestión Actividad Preventiva.

INTRODUCCIÓN

En la exposición de motivos de la Ley 54/2003 de 12 de diciembre, que viene a reforzar el marco normativo de la prevención de riesgos laborales en el aspecto de “fomentar una nueva cultura de la prevención”, se resaltan los valores y las creencias por encima de aspectos más formales o documentales.

La realidad demuestra que, en la mayoría de los casos, se acomete la gestión preventiva de las áreas de trabajo sin contar con una base sólida, es decir, a falta de una cultura de seguridad y salud en la empresa. Esta situación, provoca una merma en los resultados de las acciones emprendidas. Por el contrario, se puede constatar que, cuando una organización integra una buena mentalización al respecto, se generan conductas más eficaces para la reducción de la siniestralidad.

EXPOSICIÓN

Adams [1] en su teoría del efecto dominó, mediante la cual explica la sucesión de hechos que conducen al accidente, enfatiza la importancia de la estructura de la Dirección. El autor considera que las particularidades de dicha estructura son el reflejo de las creencias, los objetivos y los patrones de toma de decisiones de la Organización y también de los errores operacionales, como los derivados de la supervisión. Así, afirma que cuando la gerencia de una empresa valora y cree realmente en la prevención de los riesgos laborales, todas sus actuaciones van en esa línea y en consecuencia, se produce la implicación y motivación del resto de colaboradores a través del típico efecto cascada.

Se entiende por cultura “la energía social que impulsa a una corporación hacia la acción, proporcionándole significado y dirección” [2]. En consecuencia, es lógico deducir que, en relación al tema que nos ocupa, se obtendrá una mayor concienciación del colectivo humano de la Organización cuando los propósitos

relativos a la prevención estén claramente definidos, escritos e integrados en el proceso productivo y en la línea jerárquica.

Atendiendo a los principios de cultura preventiva, explícitos y conocidos por toda la plantilla (por ejemplo, expuestos en el tablón de anuncios), diversas investigaciones [3,4,5] constataron que la diferencia entre las empresas con bajos niveles en su tasa de accidentes y aquellas que presentan un nivel alto de contingencias, estriba en que en que en las primeras existe un compromiso explícito y palpable de la gerencia hacia la seguridad y salud, con una destacada acción de liderazgo en las acciones, además de una implicación personal de los mandos intermedios. Así pues, resulta obvio que esas características desempeñan un papel fundamental en la optimización de los resultados.

En muchas ocasiones, durante el ejercicio de nuestra función, hemos podido observar que, a pesar de invertir el tiempo y los esfuerzos necesarios en la gestión preventiva, los índices de accidentalidad no se reducían de forma sensible. La causa de ese déficit radica, en buena parte, en la ausencia de una auténtica cultura preventiva en el seno de la empresa. En estos casos y coincidiendo con Goldstein [6], se puede llegar a la conclusión de que muchas de las acciones dirigidas a la prevención de los riesgos y a la mejora de la seguridad y la salud laboral tenían una escasa repercusión debido, fundamentalmente, a los siguientes factores:

  • Existencia de tareas que fueron diseñadas sin valorar los aspectos ergonómicos
  • Falta de atención a los aspectos psicosociales en el entorno de trabajo
  • Escasa satisfacción laboral y falta de motivación de los trabajadores

La metodología preventiva debe basarse en una atención preferente a los citados factores, como primer paso hacia la obtención de resultados favorables. Sin embargo, es importante saber que sólo con la colaboración y la implicación de la gerencia de la empresa, será posible aplicarla.

La dimensión de lo que llamamos “la asunción del riesgo”, es decir, el grado de predisposición del trabajador a permanecer expuesto a riesgos en el desempeño de su labor, es un excelente indicativo de la cultura preventiva de una Organización. Las empresas que observan una actitud negligente en materia de prevención, facilitan, de manera indirecta, una mayor asunción de los riesgos [7]. Por lo tanto, puede afirmarse que la cultura empresarial influye en la percepción del riesgo en el puesto de trabajo y por consiguiente, en las conductas y actitudes del trabajador respecto al control de la tarea.

Las percepciones que los trabajadores tienen respecto de la seguridad laboral vienen marcadas, en gran medida, por el grado de compromiso de la Dirección en relación a dicha materia [8].

Es evidente que, por su alta repercusión, entre los parámetros que permiten obtener una información más relevante para el desarrollo de los programas de prevención de riesgos laborales, destacar la cultura, el clima social, las estrategias ante el entorno y los sistemas organizativos. En definitiva, la cultura de la empresa se relaciona, directamente, con la participación de los trabajadores y con los factores psicosociales y ergonómicos, aspectos que no siempre son tenidos debidamente en cuenta.

Un estilo de dirección caracterizado por la ausencia de consultas, comunicaciones ineficaces, imposición de restricciones al comportamiento de los trabajadores y ausencia de control sobre el trabajo, conlleva actitudes psicológicas y comportamientos negativos, así como un mayor riesgo de aparición de patologías del sistema cardiovascular y de otras manifestaciones del estrés [9]. Por el

contrario, una política participativa en la toma de decisiones contribuye a incrementar el rendimiento, además de reducir la rotación de personal y mejorar sus niveles de bienestar físico y psíquico.

Cualquier cultura organizativa es relevante en cuatro aspectos fundamentales [10]:

  • Permite comprender y predecir los efectos derivados de la implantación de estrategias y/o políticas que, si por otra parte, son contradictorias con valores dominantes, no tendrán éxito.
  • Es inestimable para valorar cualquier fenómeno de cambio interno.
  • Determina el clima social existente y es útil para comprender el comportamiento psicológico individual y grupal en las empresas.
  • Permite incidir en las recompensas más acordes con la cultura existente.

Una revisión bibliográfica de los estudios realizados por Peiró [11] sobre cultura de las organizaciones, permite ratificar las afirmaciones anteriores. Entre los diferentes elementos que definen la cultura, el citado autor destaca los siguientes:

  • Actitudes: Grupo de disposiciones con animo de actuar.
  • Creencias: Asunciones básicas acerca del mundo en general. Forman parte del factor  cognitivo  de  los  valores.  Construcciones  ideativas  a  las  cuales  las personas otorgan veracidad.
  • Identidad: Comprensión compartida de los miembros de una organización o departamento, acerca de quienes son, qué significan y qué representan como grupo.
  • Ideología: Grupo de ideas interrelacionadas que explica a los miembros de una sociedad  u  organización  porqué  es  importante  comprender  y  compartir  el significado de las cosas y de los hechos. La ideología da contenido y significado a la cultura [12].
  • Ideología de empresa: Es el componente consciente del conjunto total de presunciones básicas que conforman la cultura de empresa.
  • Normas: Conductas estandarizadas de cosas, discursos, hechos y sentimientos compartidos, que llevan implícitos un deber de :

a) Presunciones básicas: Pueden ser descubiertas, inventadas o desarrolladas por un grupo, mientras aprende a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna.

b) Principios: Enunciados de carácter general sobre relaciones existentes entre determinados fenómenos en situaciones específicas.

c) Valores: Patrones o criterios de lo deseable, que influyen en el comportamiento selectivo.

Por tanto, entendemos que la cultura preventiva está conformada por los valores, normas y formas de comportamiento compartidos por los trabajadores de una organización. En un tipo concreto de cultura, destacan cinco componentes esenciales:

a) Presunciones básicas: Creencias inconscientes que configuran las percepciones de los miembros respecto a diversos temas (valoraciones de la seguridad, percepción de viabilidad de la empresa, etc.).

b) Valores: Preferencia de unos resultados con respecto a otros, por ejemplo, la productividad por encima de la seguridad.

c) Normas de comportamiento: Creencias sobre los comportamientos considerados como correctos o incorrectos, como seguros o inseguros.

d) Patrones de comportamiento: Prácticas reiteradas y observables, como laretroinformación sistematizada del rendimiento y la toma de decisiones por los supervisores.

e) Artefactos: Símbolos y/o objetos utilizados para expresar mensajes culturales, como logotipos, lemas, misiones y visiones.

Debe prestarse especial atención a los símbolos, mitos y rituales, ya que permiten desvelar, empíricamente, los sistemas de creencias que sostienen la organización [13]. Aguirre considera que “existe una corriente positivista para que las organizaciones tengan cultura,... La tendencia de esta cultura sería doble: material y formal. La cultura material engloba los productos - aquello que produce y vende la empresa - a los que hay que añadir los inmuebles, maquinaria, transporte, etc. Todo producto sería “constructo cultural”. Es decir, comprar maquinaria sin certificación “CE”, o utilizar inadecuadamente los equipos de producción, o la implantación de medidas de protección “caseras”, son manifestaciones propias de una precaria e inadecuada cultura preventiva. Por otra parte, la cultura formal se fundamenta en los elementos que se han señalado citando a Peiró [11].

Para Aguirre, toda organización está impregnada de cultura, en mayor o menor grado y en una línea dirigida, de forma más o menos apropiada, hacia la gestión de la prevención de los riesgos laborales.

En las empresas carentes de cultura en prevención, se comprueba que la “no – seguridad” causa un efecto negativo sobre el clima laboral y una mayor propensión a los conflictos[14]. Si la organización no muestra un interés palpable hacia la prevención de los accidentes y enfermedades profesionales, el personal considerará que la empresa no se preocupa por ellos, lo cual redundará en un escaso nivel de motivación y compromiso, susceptible de repercutir en una mayor rotación, un aumento del absentismo y/o una reducción de la calidad de la producción [15].

Existen empresas donde se ocultan los riesgos potenciales o no se facilita la debida información sobre los mismos, así como sobre los incidentes ocurridos. Esta actitud, está directamente relacionada con el valor que la cultura de la organización otorgue a los errores, llegándose a la paradoja de “castigar” a la persona que notifica la existencia de un riesgo determinado, cuando, en realidad, debería ser recompensada. En definitiva, esa política provoca que, en muchas ocasiones, el trabajador que pone de manifiesto determinadas deficiencias en el sistema preventivo, sea calificado como “problemático”. Por descontado, la actuación de una empresa verdaderamente interesada en potenciar la participación, con el fin de conseguir mejores resultados en la gestión preventiva, manifestaría una postura totalmente opuesta.

A través de una serie de estudios realizados sobre la eficacia de las intervenciones ergonómicas [16], los autores llegan a la conclusión de que las estrategias de intervención que ofrecen mayores posibilidades de éxito son:

a) Las intervenciones en las que la cultura organizativa es fuente de compromiso de los participantes, con acciones múltiples encaminadas a reducir los factores de riesgo identificados.

b) Las intervenciones dirigidas a la introducción de modificaciones, en particular aquellas que afectan al personal expuesto a riesgos, utilizando estrategias basadas en la implicación activa del trabajador.

Se puede llegar a entender como cultura de prevención eficaz, aquella que refuerza las dos variables siguientes:

  • La función de la seguridad: Procedimientos, resguardos en máquinas, etc.
  • La participación en la seguridad.

La acción preventiva, dentro de una empresa, integra dos componentes relevantes para la obtención de un resultado óptimo: una parte tecnológica y otra psicosocial [17].

Si sólo se potencia una de esas dos variables y la otra queda relegada, no es posible acceder a una cultura de seguridad integral. Véanse los diferentes tipos de cultura que pueden darse:

Función de Seguridad

-

Participación en seguridad

-

Cultura de indemnización por lesiones

Cultura burocrática de la seguridad

Cultura de autorregulación de la seguridad

Cultura de seguridad integral

Los estilos de dirección centrados, únicamente, en la producción provocan síntomas psicológicos de estrés [18]. Bass [19], por su parte, afirma que este tipo de dirección genera no sólo más ansiedad, sino también una mayor hostilidad, que provoca el deterioro de las relaciones personales. Por tanto, y en resumen, los estilos de dirección que presentan un carácter participativo de gestión, que se centran menos en la producción o las tareas para permitir que los subordinados ejerzan un mayor control sobre su trabajo, contribuyen, en mayor medida, a la reducción del índice de accidentalidad.

A partir de su investigación, Petersen [20] considera que la cultura preventiva “subyace en la forma de aplicar ... los sistemas y dispositivos de seguridad”. Supongamos que un trabajador regresa a su lugar de trabajo después de un mes de baja, por causa de un accidente y encuentra en su puesto una carta de la empresa. Si el escrito transmite ánimo y apoyo, se sentirá estimulado a empezar su jornada con una buena predisposición. Si, por el contrario, el contenido del mensaje es algo parecido a: “...lleve cuidado cuando desarrolle su trabajo...”, su grado de tensión aumentará y se sentirá inclinado a adoptar una actitud negativa. En ambos casos, la persona ha recibido una carta, sólo que en el primer escrito la empresa asumía, implicitamente, que la gestión preventiva que lleva a cabo probablemente es deficiente, puesto que existen accidentes, mientras que en el segundo, se derivaba toda la responsabilidad hacia el trabajador.

Existen empresas que utilizan procedimientos sancionadores cómo estrategia para culpabilizar al trabajador de los actos inseguros que haya podido realizar en el desarrollo de su tarea. Una gestión sana de la prevención de riesgos laborales, enfatiza que no se deben buscar culpables, sino causas. Por tanto, si se sanciona o se atribuye toda la responsabilidad a la persona accidentada, se genera una reacción de rechazo que implica desmotivación. Ante enfoques de esa clase y vetada su participación en la construcción de procesos, el trabajador encuentra una excusa para su comportamiento, y se convierte en negativo y escéptico frente a cualquier situación de riesgo, lo que, inevitablemente, acaba generando una mayor accidentalidad [21].

En ciertas ocasiones se ha intentado motivar al personal hacia la seguridad y salud, a través de sanciones por incumplimiento de las normas de la seguridad. Muchos de los problemas derivados de actuaciones de ese estilo, son descritos por la psicología organizativa[22]:

- Las personas pueden llegar a convencerse de que hacen las cosas mal, sin motivo alguno.

- Imposibilidad de controlar todos los comportamientos de cada una de las personas, en todos los momentos. Además, se puede caer en el error debuscar más el detalle que el resultado final.

- La sanción genera un clima organizativo indeseable, con resentimiento, falta de cooperación, e incluso puede provocar que se fomente aquel comportamiento que intentaba evitarse.

Ciertamente, tampoco es adecuado un tipo de cultura que persiga, obsesivamente, la accidentalidad cero. En ese contexto, pueden generarse situaciones embarazosas para el trabajador que, al sufrir un accidente, se siente sujeto a la reprobación de sus compañeros, con el consiguiente aumento de la tensión capaz de conducirle, tal vez, a un nuevo siniestro. Tales procedimientos, incluso pueden dar origen a la pérdida de algún tipo de prima, circunstancia que, obviamente, presenta repercusiones de carácter negativo.

La cultura, que determina la estrategia, la estructura y los procedimientos organizativos [23], influye en la satisfacción de los empleados, así como en la manera de relacionarse y en la percepción de las situaciones y de los problemas, como en caso de tareas en las que existe un riesgo basal o implícito.

Una investigación realizada en Suiza [24], demostraba que en empresas grandes (plantilla superior a 100 personas), los miembros de las partes patronal y social tendían a culparse mutuamente de la responsabilidad sobre los accidentes. Mientras que los primeros apuntaban que los trabajadores no respetaban las normas de seguridad, los segundos señalaban como principales causas de los siniestros, las deficiencias en los puestos de trabajo y la poca implicación de la gerencia. A nuestro modo de ver, resulta obvio que, en esta ocasión, ambos colectivos esgrimían argumentos razonables, dignos de ser tomados en cuenta. Por lo tanto, es preciso comprender que, al estudiar el entorno de una empresa, no debe caerse en el error de enfatizar excesivamente los aspectos de la cultura de la organización frente a la seguridad y la salud laboral, en detrimento del análisis crítico de los medios disponibles y de los equipos de producción, desde una perspectiva técnica. Por supuesto, lo recomendable es buscar el adecuado equilibrio entre ambos aspectos.

En cambio, en la investigación realizada por Dedobbeleer y Béland [25], los trabajadores percibían que las actitudes y acciones de la Dirección, en el ámbito de la seguridad, dotaban a esa materia de un carácter unidimensional, al identificarla como objeto de responsabilidad compartida entre los trabajadores y la gerencia. “La elaboración de la política en materia preventiva se llevará a cabo con la participación de los empresarios y de los trabajadores,...”, según art. 5.1b) de la Ley 31/1995.

Las perspectivas actuales en materia de prevención de riesgos laborales tratan del “poder compartido” [26], dando cabida y relevancia a la existencia de delegados de prevención y del comité de seguridad y salud, en función de la plantilla de la empresa (art. 35 y 38, respectivamente de la Ley 31/1995). El liderazgo es importante, como impulso, pero la gestión y el rodaje, son cuestiones que deben ser asumidas por todas las partes implicadas.

La cultura es algo que fluye en todos los aspectos de la gestión cotidiana de cualquier empresa, por ello la cultura preventiva debe estar integrada en cualquier aspecto del sistema organizativo de gestión.

Zohar [27] destaca la importancia de la percepción de los aspectos de seguridad por parte de los trabajadores, señalando que la reducción de la tasa de accidentes depende de las cuestiones siguientes:

- Que la Dirección esté implicada directamente en los programas de seguridad en el trabajo, considerando la normativa en materia de prevención de riesgos como una parte integrada en el sistema de gestión organizativa.

- Que la comunicación entre Dirección y subordinados esté bien planificada, y sea fluida y sin distorsiones.

- Que las tareas de rotación de los trabajadores sean bajas.

- Que el mantenimiento de la maquinaria disponible, así como el espacio físico, sean los adecuados.

- Que los técnicos de seguridad posean un status reconocido, lo que nosiempre ocurre puesto que muchos de ellos dedican más tiempo a las tareas administrativas, que al trabajo de campo. Es más, un responsable de prevención debería comunicarse, directamente, con todos y cada uno de los trabajadores a los cuales presta sus servicios, puesto que de ningún otro modo puede conocer con exactitud la casuística de la interacción entre la persona y la tarea que lleva a cabo. Un prevencionista que únicamente se relacione con el gerente y con el responsable de producción, difícilmente podrá desarrollar su función con eficacia.

Por tanto, una adecuada combinación de factores tanto ergonómicos y de diseño, como de gestión organizativa, será determinante en lo relativo a la forma en que los trabajadores perciban la seguridad, dentro del área productiva.

Diversos estudios [28,29,30,31,32,33,34] ponen de relieve la primera característica que enumera Zohar: la importancia de la implicación de la gerencia de una organización en lo referente a la seguridad y salud laboral. Dicho autor, considera clave el interés de los directivos hacia dicha materia. El compromiso de la Dirección, en lo concerniente a la seguridad laboral, debe percibirse de manera clara y activa [35]. Otros autores van más allá, señalando que debe existir un liderazgo en seguridad [35,36,37]. Una de las cuestiones de mayor impacto entre los trabajadores, consiste en que el propio gerente se coloque un equipo de protección (casco, protección auditiva, botas de seguridad, etc.), al realizar una visita por la zona de producción. Si duda, esa es una manera contundente de poner de manifiesto que las normas afectan por igual a todos los integrantes de la empresa, sin distinción de categoría. Los gerentes deben convertirse en unos auténticos líderes de la gestión preventiva, tanto a nivel formal [38] por su cargo, como a nivel real. Por ejemplo, a pesar de tener la certeza de que una corta exposición a unos niveles acústicos elevados, no entraña un riesgo destacable (LAeq reducido) - situación a la cual se puede ver sometido un gerente al caminar por una determinada zona - este debe utilizar protección auditiva, como estrategia de interés y concienciación hacia la salud laboral. Lo mismo sucede cuando un técnico de prevención realiza trabajos en la zona de fabricación. Porque, si él mismo no utilizara el equipo de protección individual que ha indicado en sus informes, con respecto a un puesto de trabajo o a un área en concreto, ¿cómo podría hacerse acreedor de la necesaria credibilidad?.

La gerencia de una organización es el puntal y referente de las actitudes y conductas relacionadas con la prevención de accidentes, de manera que su participación es fundamental para la mejora del nivel de seguridad [39]. Sin embargo, en la mayoría de ocasiones, las funciones de seguridad quedan relegadas a supervisores con una capacidad de maniobra restringida, cuyo papel se reduce a la de meros detectores de riesgos. En esas circunstancias, no pueden integrar la prevención en el sistema productivo, lo que, al mismo tiempo, limita su capacidad para identificar nuevos riesgos o deficiencias, que pueden desembocar en futuros accidentes[40,41].

La función del supervisor debe ser más amplia y capaz de potenciar la cultura de prevención entre los trabajadores, de tal manera que la preocupación de cada uno de estos por la seguridad, no quede sólo circunscrita a su propio puesto de trabajo

sino que se extienda a todos sus compañeros, ejerciendo liderazgo[42]. Pero, para llegar obtener esos resultados, es evidente que, como primer paso, los supervisores que históricamente han acostumbrado a primar la productividad por encima de otros aspectos organizativos, deben cambiar su percepción de la prevención [43]. La capacidad de concienciar a los demás, exige previamente, la mentalización del sujeto que desea ejercer dicha influencia.

Diversas investigaciones [44,45,46], constataron que las empresas que presentan unos niveles bajos de tasa de accidentes, se diferencian de aquellas que registran una tasa mayor en que, en las primeras, existe un compromiso explícito y palpable de la gerencia hacia la seguridad y salud, así como un liderazgo en las acciones relativas a la seguridad, además de una implicación personal de los mandos intermedios, fundamental para que la gestión de la seguridad obtenga unos resultados óptimos.

La cultura preventiva es un factor totalmente variable, dependiendo de la persona que dirige la empresa o del país en el que está ubicada. Como ejemplo, pueden señalarse las considerables diferencias existentes en la importancia atribuida a los riesgos psicosociales y especialmente al estrés, entre diversos países de la Unión Europea, como Gran Bretaña, Francia, Alemania, Holanda y Suecia [47].

Cada cultura organizacional o cada sector productivo, constituye un contexto específico que pueden llegar a determinar un tipo determinado de conducta respecto de los riesgos [48].

Se ha identificado la existencia de diferencias culturales [49] que pueden reflejarse en la conducta de los individuos de las diferentes organizaciones. Dicho dato posee una especial relevancia para las empresas multinacionales, puesto que, en ciertas ocasiones, algunos procedimientos o formas de trabajo no son fácilmente extrapolables de una cultura a otra.

La gerencia de cualquier empresa, cuando posee una elevada convicción respecto la seguridad y salud laboral, genera programas que favorecen la productividad y la autoestima de los trabajadores, de manera cohesionada.

Las empresas con elevado interés en la prevención, comprueban la relevancia de los beneficios que, a largo plazo, derivan de la aplicación de sus programas preventivos. En este sentido, conviene destacar que un estudio [50], en el que se analizaron tres sectores económicos a nivel nacional, arrojó los siguientes resultados: el 69% de las empresas afirmaron que la motivación aumentó, el 60% que el absentismo por enfermedad disminuyó, el 49% que el ambiente laboral mejoró y en un 40% de los casos, se constató el incremento de la productividad, como consecuencia del programa de prevención aplicado.

No puede existir una buena cultura organizativa, sin un liderazgo. Tanto los líderes naturales (delegados de personal,...), como los organizativos (gerencia y supervisores), deben mostrar su compromiso con los valores y difundir los conceptos necesarios entre los trabajadores [51,52].

Para Edgar Schein [23], los conceptos de liderazgo y cultura son inseparables y cada uno de ellos no puede entenserse sin el otro. La conducta de la Dirección es el proceso que determina la formación y el cambio de cualquier cultura organizativa.

Aguirre [53] destaca que, uno de los grandes temores de las gerencias de las empresas se centra en la posibilidad de registrar un accidente mortal, puesto que nada debe ser más importante que la vida de las personas. El autor afirma que, si un gerente no entiende que la vida de un trabajador vale más que todo, nunca podrá ser un buen líder ya que “sus presunciones básicas carecen de solidez”.

El liderazgo y la cultura preventiva, constituyen los elementos fundamentales para la consecución de objetivos en materia de prevención de riesgos laborales. Por otra parte, resulta evidente la estrecha relación entre ambos, puesto que la falta de un apoyo cotidiano y perceptible de la gerencia, resta importancia a la política preventiva y merma, considerablemente, su eficacia. El resultado final se favorece, cuando se comprueba la consecución progresiva de pequeños logros. Sin la conveniente supervisión, la viabilidad de los programas resulta escasa. Por tanto, en materia preventiva, es necesario que existan unos objetivos claramente definidos, a fin de comprobar su cumplimiento [54].

El gradual cumplimiento de los objetivos en materia de riesgos laborales, determinará que el trabajador perciba la existencia real de una conciencia y un interés palpables de la gerencia de la empresa hacia la seguridad y salud de los empleados. Éste es un factor fundamental para la eficacia de la gestión preventiva.

Los buenos resultados no se logran tan sólo siguiendo unas directrices determinadas. El éxito no reside únicamente en las variables que se aplican, dado que, en buena medida, depende del contexto cultural en el que se están dando. El cambio de un estilo de gestión autoritaria a otro de tipo participativo, no asegura el éxito si se produce, únicamente, por imperativos legales (Ley 31/1995). Para alcanzar objetivos satisfactorios, es necesaria una total coherencia en los procedimientos de la empresa. Cuando una cultura está diseñada integrando la prevención de riesgos, cualquier acción emprendida en ese ámbito será verdaderamente valiosa.

La motivación y las conductas que expresan los trabajadores con respecto la seguridad y salud laboral y por tanto su grado de implicación y participación, se fundamentan en la percepción de la prioridad que los supervisores y los directivos otorgan a la seguridad en el trabajo [55]. En muchas ocasiones, el bajo interés de la Dirección hacia los temas de prevención es el desencadenante de un clima laboral poco deseable [56].

Contrariamente a lo que ocurre en sistemas regidos por estilos de mando autoritarios, la percepción del entusiasmo y la implicación que la gerencia muestra hacia los temas preventivos, junto a una adecuada autorregulación, es una de las armas más eficaces para alcanzar los mejores objetivos [57,58]. Una condición fundamental es que la gerencia de la organización actúe conforme a la política preventiva, es decir, que su conducta constituya un ejemplo para el resto de la plantilla.

La Dirección es la creadora y conductora de la cultura organizativa de la empresa [23]. Por su parte, Aguirre [53] concreta que el elemento fundamental de la cultura es la forma de “organizar” un determinado colectivo en relación a los estilos de mando o de supervisión y que, en muchos casos, sus características responden, claramente, a una proyección personal del líder o gerente.

Varios autores [34,59] confirman, de manera parcial, la idea de que las empresas con índices de accidentes más bajos, tiene entre otras variables, directivos preocupados y vinculados activamente a la prevención, como son generalmente los empresarios de empresas pequeñas que conocen, en mayor medida que los directivos de grandes organizaciones, los riesgos de la actividad productiva.

Un estilo de dirección participativo, en el ámbito de la gestión de la prevención de riesgos laborales y por tanto en la búsqueda de la mejora en la seguridad laboral, permite superar la apatía de los trabajadores que, ocasiones, se presenta como uno de los factores causales de los accidentes [60].

Toda organización posee una descripción de puestos, que determinan obligaciones e implican pautas determinadas [61]. Es a partir de ello, que la empresa identifica y

transmite sus objetivos y políticas y por lo tanto, los trabajadores percibirán la clase de organización a la que pertenecen en función de las citadas premisas. De ahí la importancia que revisten y la especial atención que debe prestarse al definirlas.

Es preciso analizar los valores en función de la actitud de la empresa en materia de seguridad y salud, y los niveles de riesgo existentes, a fin de comprobar si los valores definidos en la política general de la organización, puedan estar en contradicción con la seguridad en el trabajo. Resulta imprescindible saber si la prevención ocupa un lugar estratégico, como un instrumento importante para la consecución de los objetivos empresariales o si, simplemente, se le otorga un papel burocrático, al considerarla como un trámite necesario para cumplir con las exigencias legislativas.

En una empresa mayoritariamente orientada a objetivos de productividad, está claro que se otorga más importancia a la rapidez de la ejecución, que a otros aspectos como el de la prevención.

La cultura preventiva debe estar categorizada y definida, a fin de poderla transmitir [62]. Es primordial que la gerencia de la empresa sepa difundir los valores en prevención, así como su correlación con otras cuestiones organizativas y que, especialmente, sean compartidos por los trabajadores.

Únicamente puede considerarse que un valor está asumido dentro de una cultura, cuando se encuentra presente tanto en la respuesta colectiva de la sociedad, como en las respuestas personales de los individuos [63].

No olvidemos que el concepto de cultura de seguridad se basa en dos aspectos:

- Los valores, creencias y principios sobre los que se asienta el sistema de gestión de la prevención

- Los comportamientos y prácticas que sirven de apoyo y refuerzo a los principios básicos.

Los valores compartidos por la mayoría de los miembros de una organización, pueden integrarse en un conjunto de normas, reglamentos y conductas de aprobación y negación, que permitan el desarrollo de objetivos y la consecución de resultados. Al mismo tiempo, dichos valores, pueden llegar a ser utilizados como instrumento de control social en las organizaciones.

La cultura está compuesta por valores, conocimientos y creencias compartidas, y sus funciones son las siguientes [13,64]:

  • Proporciona sentido de identidad a los miembros de una organización.
  • Facilita la generación de compromiso, más allá de uno mismo. Cohesiona al grupo, puesto que la prevención de riesgos laborales es una disciplina colectiva
  • Da significado a la acción organizativa y ofrece una guía para las conductas.
  • Proporciona adaptabilidad, eficacia y estabilidad al sistema. Es eficaz en la resolución de problemas, por lo que en cualquier emergencia o accidente, un grupo cohesionado poseerá mayor operatividad y eficacia.

Cuando atribuimos a la cultura organizativa una serie de cualidades, entre las que puede estar la concienciación hacia la seguridad laboral, se están reforzando los valores organizativos de la propia empresa, y en consecuencia, su influencia sobre los individuos que la componen.

Los parámetros básicos en el diseño de una cultura preventiva, que tiene como epicentro al propio trabajador, son los siguientes [65,66]:

  • Atención continua centrada en el trabajador: Este debe formar parte activa del diseño de cualquier equipo de producción, puesto de trabajo, etc.
  • Diseño integrado: El sistema de gestión preventivo debe considerarse como un  bloque,  y  ha  estar  presente  en  todos  los  ámbitos  de  la  gestión empresarial. Nunca puede ser un anexo.
  • El trabajador debe participar y poder expresar su opinión, desde las primeras fases del proyecto: Es necesario conocer las posibles reacciones del trabajador desde el primer momento, desde el diseño del proyecto y la realización de los prototipo. Por ejemplo, una buena practica para la creación de un puesto de trabajo, puede consistir en su diseño en porexpan, en una zona restringida, conjuntamente con el trabajador. De esta forma será posible analizar la conveniencia de las dimensiones y la distribución de los componentes para que, una vez consensuados, se materialice su construcción en a acero inoxidable.
  • Diseño con feedback: Los procesos de diseño y pruebas deben repetirse cíclicamente, hasta que se consigan resultados satisfactorios.

Valgan como ejemplo los satisfactorios resultados obtenidos en la experiencia realizada por RTVV (Radio Televisión Valenciana) que, a partir de la implantación en el año 2002 de una cultura preventiva, insertada en la gestión de la actividad empresarial, logró mejorar, considerablemente, sus tasas de accidentalidad con respecto al año anterior. El índice de siniestralidad experimentó una reducción del un 23’6% y el índice de incidencia se concretó en el 11’1%, cifra muy favorable teniendo en cuenta que la media del sector fue del 27’61%. Debe considerarse fundamental la parte del contenido expresado en su política preventiva, donde se señala lo siguiente:

“...los trabajadores, considerándolos como el activo más importante de la empresa y poniendo en un mismo plano, tanto la actividad preventiva, como la productividad, la calidad y la rentabilidad, con objeto de conseguir la mejora continua de las condiciones de trabajo”.

Formación de Seguridad Laboral, 69: 80 – 82

También destacamos el caso de Valenciana de Cementos [67]. Inicialmente, esta empresa comprobó que, con las adecuadas medidas técnicas de prevención, los accidentes experimentaban una reducción. Sin embargo, se pudo constatar que, llegados a un cierto nivel, no era posible mejorar los resultados. Cuando, al margen de los sistemas técnicos, potenciaron una cultura preventiva y la hicieron fluir por toda la estructura de la empresa, comprobaron que, nuevamente, descendía el número de contingencias. Entre las medidas prácticas implantadas, cabe indicar las siguientes:

- Acciones formativas dirigidas a los miembros del comité de seguridad y salud, a fin de aumentar el nivel de participación social. En consecuencia, el personal se implicó, en mayor medida, en el proyecto de la prevención.

- Firma por parte de la gerencia de la política y del plan estratégico

- Notificación de todos los accidentes

- Informe semanal de los accidentes a los superiores.

Como resumen, queremos destacar que, para el logro de una cultura positiva, deben cumplirse los siguientes requisitos [68]:

- Existencia de un sistema que sirva de cauce a la actividad diaria de supervisores o de los equipos.

- El sistema debe permitir el desempeño de las responsabilidades de los mandos intermedios, en las siguientes facetas:

a) Asegurar una conducta regular de sus subordinados.

b) Garantizar la calidad de esa conducta

c) Realizar actividades bien definidas, a fin de demostrar la relevancia de la prevención en la gestión empresarial.

- La gerencia debe mostrar un apoyo y respaldo prioritarios hacia la prevención.

- Es preciso permitir, a todos los trabajadores que lo deseen, participar en las principales actividades de la gestión preventiva. No olvidemos que la responsabilidad es un elemento clave para la creación de una cultura.

- El sistema de seguridad debe ser flexible y admitir modificaciones, en cualquier nivel o grado.

- La seguridad y salud laboral, debe ser valorada y apreciada por toda la plantilla.

Diversos trabajos, expresan que la cultura de una organización es un factor relevante que incide en la Prevención de Riesgos Laborales [69]. Dichos estudios, especifican que los comportamientos frente a los riesgos laborales, pueden llegar a ser determinados, parcialmente, por la cultura corporativa, como elemento que influye en todas las áreas de la empresa.

Tylor [70] define la cultura como “totalidad compleja que incluye conocimientos, creencias, arte, ley, moral, costumbres y cualquier otra capacidad y hábitos adquiridos por el hombre, en cuanto miembro de una sociedad”. Más recientemente, dicho concepto se ha definido como “formas de pensamiento, creencias y comportamientos que los miembros de una organización tienen en común” [71]. Por tanto, es necesario evaluar en qué grado la cultura preventiva ha cristalizado en las costumbres, comportamientos y conductas de los trabajadores.

DISCUSIÓN

En ciertas ocasiones, se pone en marcha la actividad preventiva o se abordan las labores de asesoramiento sobre seguridad, en el ámbito de una organización, sin haber analizado, previamente, el grado de implicación e interés de la empresa y en concreto de su gerencia, en relación a la prevención de riesgos laborales. Como consecuencia, al obviarse este aspecto fundamental, no es posible acometer la labor de la forma correcta y las acciones emprendidas no ofrecen los resultados deseados. Debemos conseguir que los gerentes de las empresas, no sólo crean en la seguridad y salud laboral, sino que se conviertan en los líderes del cambio, fundamentando sus actitudes y razonamientos en la lógica, la ética y también en la pasión [37], aspecto este donde se integra la parte emocional de los seres humanos.

Son escasas las organizaciones interesadas por comprobar si los valores de la prevención, definidos en la política, llegan a todos sus miembros y de qué manera influyen en sus conductas.

Para mejorar los resultados obtenidos en el ámbito de la accidentalidad, debemos trabajar en organizaciones con políticas preventivas claramente definidas, que nos permitan tener objetivos, así como disponer de medios, tanto personales, como económicos (presupuesto). La gestión de la actividad preventiva, no debe dejar de ser otro plan estratégico de la organización.

REFERENCIAS

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  • 2. KILMAN, R. y SAXTON, M. (1985): Why culture is not a fad. Gaining control of corporate culture. Jossey – Bass: Londres
  • 3. CHEW, D.C.E. (1988): Quelles sont les mesures qui assurent le mieux la securité du travail? Etude menée dans trois pays en développement d´Asie. Rev Int Travail, 127: 129 – 145
  • 4. SHANNON, H.S.; WALTERS, V.; LEWCHUK, W.; RICHARDSON, J.; VERMA, D. y  HAINES,  T.  (1992):  Health  and  safety  approaches  in  the  workplace. Informe no publicado. Toronto: Universidad McMaster
  • 5. SMITH,  M.J.,  COHEN,  H.H.,  COHEN,  A.  y  CLEVELAND,  R.J.  (1978): Characteristics of successful safety programs. Journal safety Res, 10: 5 – 15
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  • 7. DEJOURS, C. (1993): Ergonomics, occupational health and health status of groups of workers.

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  • 8. GARCIA, A. (2001): Cultura Organizacional, Formación y Seguridad Industrial. Seguritecnia, 260: 16 – 22.
  • 9. KARASEK, R. (1990): Lower health risk with increased job control among white collar workers. Journal Organizational Behavior, 11: 171 – 185
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