El bienestar psicológico de las plantillas: un asunto estratégico, no un parche

O dicho de otro modo, fomentar la salud mental debería ser un valor nuclear de las empresas, porque no solo se logra el bienestar de los empleados, y por ende aumenta su productividad, sino que se consiguen comunidades y sociedades saludables. El think tank de Psicología del Trabajo ha analizado, en una mesa redonda a tal efecto, los posibles motivos del mermado bienestar psicológico actual y las potenciales consecuencias del mismo para el mundo de la empresa, proporcionando una lista de buenas prácticas; que algunas empresas ya tienen en marcha, si bien otras deberían empezar a hacer suyas.

Según un informe hecho público por la plataforma de empleo Infojobs —y elaborado a partir de una encuesta a un millar de trabajadores— uno de cada dos problemas de salud mental de la población española ocupada está relacionado directamente con el trabajo. Consecuencia lógica del anuncio de The Lancet, que ya había señalado, a mediados del pasado año, que los casos de ansiedad y depresión aumentaron un 25% a escala mundial por culpa de la pandemia.

Y es que el mundo del trabajo no podía ser ajeno a este problema; antes, al contrario, es lógico pensar que en su seno aumente esa presión mental zarandeada en los últimos tiempos por la inestabilidad de la realidad. De ahí que el tercer debate del think tank Psicología del Trabajo versase sobre el bienestar psicológico en la oficina.

Este grupo de psicólogos expertos en la materia ha juzgado idóneo vertebrar el debate en torno a tres ejes. Y el primero de ellos es precisamente la pandemia ocasionada por la Covid y cómo ha afectado a la salud mental de los trabajadores. Porque sin duda supone un antes y un después.

LOS MOTIVOS DEL ESTRÉS SIGUEN AHÍ

«De hecho, a medida que pasa el tiempo y hablamos de lo sucedido deberíamos calificarlo como una catástrofe: por los muertos, primero, y por lo superados que vimos todos nuestros servicios, e incluso a nosotros mismos», señala la primera interviniente, la catedrática de Psicología Clínica de la Universidad Complutense M.ª Paz García-Vera. Para quien muchos de los estresores secundarios, graves o muy graves, que aparecieron por aquel momento —hace ya dos años exactos— se siguen manteniendo en la actualidad: pérdida de empleos, pérdida de recursos económicos, adaptación a nuevas exigencias laborales, incremento de conflictos personales y profesionales, situaciones de violencia en la pareja, y por supuesto un empeoramiento en los trastornos mentales y en las enfermedades previas. Y todo esto con el apoyo social «tocado», siendo como es un gran amortiguador de estos problemas.

«Se trata de una catástrofe global provocada por un enemigo invisible, y con un grado de incertidumbre al que pocas veces nos hemos enfrentado. Todos estos sucesos, la pandemia o la guerra, lo que hacen es poner a prueba nuestros recursos psicológicos y activar las respuestas adaptativas que todos tenemos para poder sobrevivir». Estas respuestas adaptativas, que surgen inmediatamente, son a menudo instintos de supervivencia: reacciones de ansiedad, gracias a las cuales estamos también más atentos a las situaciones que pueden resultarnos peligrosas; estados de hiperactivación, que nos hacen estar más activos, que nos cunda más el tiempo, pero también comer y dormir peor; la evitación, que protege frente a situaciones que son peligrosas, y que en esta ocasión ha salvado muchas vidas.

«Hay más reacciones que tenemos los seres humanos, como la tristeza, que es absolutamente normal cuando tenemos tantas pérdidas. Es importante estar triste y aprender a valorar lo que tenemos», nos recuerda M.ª Paz García-Vera. «Muchas de las cosas que hemos sentido no tienen porqué ser malas. Hemos descubierto reacciones como la solidaridad, o el compromiso personal por el propio trabajo, en los sanitarios, en el personal de emergencias. Sin embargo, en otras personas estas reacciones pueden convertirse en desadaptativas. Por ejemplo, quienes sufren una tristeza tan profunda, y lo pasan tan mal que ya no son capaces de disfrutar de los buenos momentos. O personas con una ansiedad tan grande que, incluso en situaciones de total seguridad, no son capaces de sentirse a salvo; el caso de muchos sanitarios cuando llegaban a sus casas. Este es el tipo de problemas que tenemos que ser capaces de identificar en la empresa», concluye la catedrática de la Universidad Complutense.

Al catedrático emérito de la Universitat de València, José María Peiró, le correspondió explicar qué entendemos por bienestar, para ver así cómo alcanzarlo. «La OCDE nos enumera indicadores del bienestar, como ingresos de las personas, la vivienda, la salud, o la calidad ambiental del entorno, aunque también aspectos como el desarrollo los conocimientos y las competencias o la calidad del puesto de trabajo. En este mismo modelo se resalta la importancia del bienestar subjetivo: como las personas se sienten bien o no, en su vida, con factores como las impresiones o las vivencias de seguridad, el equilibrio entre trabajo y familia, la conexión social en las relaciones...».

Es necesario entender dos términos clave: el bienestar subjetivo de las personas y su bienestar psicológico. El primero se refiere, según este experto, a las respuestas afectivas que tenemos las personas ante determinadas condiciones relacionadas con nuestro trabajo. Que pueden ser más o menos intensas, y positivas o negativas. El bienestar psicológico habla más de la autorealización de las personas, de tener un propósito en la vida, de ver sentido a lo que uno hace...

«Yo describiría el bienestar como la capacidad que tienen las personas de aprovechar su propio potencial para funcionar de manera fructífera y productiva, en su vida y en su trabajo, contribuyendo a su sociedad y a su comunidad, y afrontando bien las experiencias estresantes, obteniendo con todo esto satisfacción y unas emociones y estado de ánimo positivos», concluye Peiró, para quien el reto clave es encontrar el equilibrio entre el bienestar psicológico o eudaimónico, más centrado en el desarrollo del potencial humano, y el hedónico, basado en experiencias placenteras.

LA SALUD MENTAL LLEVADA AL AMBIENTE LABORAL

La catedrática de Psicología Social en la Universitat Jaume I, Marisa Salanova, centró su intervención en la salud mental positiva. «A los psicólogos se nos reconoce como profesionales de la salud mental. El problema es que cuando se habla de salud mental, suele ser de malestar: ansiedad, depresión… Y eso, en el ambiento organizacional se traduce en absentismo, abuso de drogas en el trabajo, accidentes laborales, mobbing, todo tipo de liderazgos tóxicos e incluso violencia».

Salanova argumenta que, si la OMS define la salud no solo como la ausencia de enfermedad, sino como un estado de bienestar total, tanto físico, como mental y social, «avanzando en esta enunciación, podríamos definir la salud mental como un estado de bienestar. Y la positiva, como un estado emocional y un modo de pensar compasivos, entendida esa compasión como la capacidad de darse cuenta de que el otro está sufriendo, y desear que deje de hacerlo y sea feliz. Esta definición de salud mental positiva lleva aparejada la idea del optimismo como un modo adaptativo de interpretar la realidad, tanto presente como futura».

Las enfermedades mentales suponen un coste que ronda los 620.000 millones de euros, a los que hay que sumar una pérdida de producción de 240.000 millones de euros

Existe, al decir de esta catedrática, una serie de recursos para afrontar adversidades, que tienen que ver con la resiliencia, «que van más allá de un enfoque basado en el déficit. Y eso es lo que pretende la psicología positiva. Un tema que me interesa mucho es el crecimiento postraumático: no solo resistir psicológicamente en momentos difíciles, sino ser capaces de crecer con el trauma. Algo así como la antifragilidad».

El segundo de los ejes mencionados en el debate fue el de la salud mental como valor estratégico organizacional en sí mismo. Las encuestas sobre las condiciones de trabajo en Europa consideran que los problemas de la oficina que atañen a la salud mental afectan negativamente a uno de cada cuatro trabajadores europeos. Y por otro lado, el dictamen de un grupo de expertos sobre fórmulas eficaces para invertir en salud psicológica considera que las enfermedades mentales suponen un coste que ronda los 620.000 millones de euros, a los que hay que sumar una pérdida de producción de 240.000 millones de euros.

Otro catedrático de la Universitat de València, Vicente González Roma, comenzó con un dato muy interesante, que relaciona la pandemia con la calidad del empleo. «En enero de 2020 empezamos a seguir una muestra de trabajadores, a quienes hemos observado durante un año. Justo después de la pandemia, los índices de salud se dispararon, y una de las variables que medimos fue la incidencia de síntomas psicosomáticos: ansiedad, problemas para dormir… Lo más interesante era que las personas que tenían un trabajo mejor se recuperaron medio año después, mientras que los que tenían un empleo peor han tardado un año en recuperarse. De donde se deduce que la calidad del empleo también tiene un efecto amortiguador, como se hablaba del apoyo social».

Algunas aproximaciones de las empresas hacia el bienestar psicológico de sus trabajadores giran en torno a varias teorías. «La primera es "trabajador feliz igual a trabajador productivo", y se basa en las asociaciones entre distintos indicadores de bienestar: satisfacción, afecto positivo y rendimiento. Si el empleado se siente bien, es capaz de afrontar objetivos más retadores, y esto conlleva una mayor productividad. Y también hará evaluaciones más positivas de su progreso hacía sus objetivos, lo cual resulta intrínsecamente motivador puesto que contribuye también a un mayor rendimiento».

LA EMPRESA SALUDABLE OFRECE APOYO PSICOLÓGICO

Otra teoría proviene del apoyo organizacional: conecta prácticas que ponen en marcha las organizaciones. Esta teoría sostiene que cuando las empresas transmiten a sus empleados el mensaje «nos preocupamos por vosotros; os vamos a cuidar», los trabajadores perciben esa sensación de apoyo, se sienten más cómodos y deciden responder positivamente, poniendo en marcha acciones beneficiosas para la organización y mejorando su rendimiento.

Invertir en bienestar conlleva un beneficio para los empleados y para la empresa, asegura Vicente González. «Pero también hay que destacar que las empresas tienen cierto compromiso moral con sus empleados. Esto es congruente con dos de los ODS de las Naciones Unidas muy relevantes actualmente: 3 (“garantizar una vida sana y promover el bienestar de todos a todas las edades”) y 8 (“promover el crecimiento económico sostenido, inclusivo y el trabajo decente para todos”)». Un compromiso con el bienestar y el empleo de calidad es también congruente con la RSC, que siempre se mira como algo hacía fuera, y también debe ser algo hacía dentro.

La calidad del empleo también tiene un efecto amortiguador

Las empresas deben incorporar todos estos valores dentro de su cultura organizacional. «Y desarrollarlos e implementarlos con estrategias prácticas y políticas específicas. Pongo dos ejemplos de dos empresas: en una de ellas, que no menciono, hay formación en valores como el agradecimiento y la responsabilidad, servicios de medicina y osteopatía, talleres sobre el manejo de las emociones, un servicio de psicólogo de empresa, y otros para manejar la tensión laboral y la ansiedad. Y en la otra, adaptan los horarios laborales para facilitar la conciliación, permiten flexibilidad horaria en algunas áreas, ofrecen jornadas intensivas en verano, la posibilidad de conciliar las vacaciones familiares... Dos casos paradigmáticos de acciones de empresa saludable, que ofrece apoyo psicológico a sus empleados».

Llega el turno a los jefes. Y el HR Development Manager en Ferrovial, Javier Remón, diserta sobre la toma de decisiones de los directivos. Y como punto de partida se pregunta si nos preocupa lo suficiente la salud mental de nuestros mandatarios, nuestros consejeros delegados, nuestros dirigentes políticos... «La política no deja de ser otra empresa. Y Bertrand Russell ya llamó intoxicación del poder a este deterioro de la estabilidad mental de una persona cuando está al mando demasiado tiempo. Y los estudios de líderes a lo largo de la historia han mostrado vínculos entre su bienestar y su toma de decisiones. De hecho, los políticos son más vulnerables a los cambios emocionales porque están bajo más presión».

El 4% de los líderes en las organizaciones presenta síntomas psicopáticos

Para analizar los trastornos que pueden darse en puestos de alta dirección es necesario, según Javier Remón, tener presente el llamado síndrome de Hubris. Un trastorno de la personalidad que se caracteriza por generar un ego desmedido, con exceso de confianza en su propio juicio, un enfoque personal exagerado, la aparición de excentricidades, el deprecio hacia las opiniones de los demás, una preocupación desmedida por la propia imagen, una tendencia a ver el mundo como un lugar en el que pueden ejercer su poder hasta donde les dé la gana... «Este tipo de líderes no responde ante el comité de dirección de la empresa o ante sus iguales —en el caso de los líderes políticos solo responden ante la historia o ante Dios—, sino ante el presidente de la compañía si fuera necesario».

Dentro de los líderes existe un perfil psicopático de perfil bajo, explica el HR Development Manager en Ferrovial, «que combina extroversión, inteligencia, habilidades sociales y una osadía que, aunque pueda rayar en lo imprudente, le hace parecer un gran ejecutivo. Y me pregunto: ¿cuál es la parte positiva de todo esto? ¿Por qué se les llama psicópatas? Pues porque les falta el sentimiento de culpa o de vergüenza, lo que les permite tomar decisiones duras en momentos muy difíciles, y en general les importa muy poco el bienestar psicológico de una plantilla de trabajadores. Por esa falta de sentimiento de culpa son más propensos a tomar decisiones poco éticas y son más proclives a estar involucrados en delitos de corrupción o fraude, cuando este síndrome psicopático se junta con la codicia».

SÍNTOMAS PSICOPÁTICOS

Lo curioso es que, investigaciones realizadas sobre la psicopatía en puestos directivos realizados a finales del siglo pasado y ya entrada la segunda década de este, detectaron que no son una rareza en los comités de dirección: el 4% de los líderes en las organizaciones presenta síntomas psicopáticos.

«Otra enfermedad psicológica que suele afectar a los altos directivos es el trastorno de personalidad narcisista o vanidad desproporcionada. Quienes presentan este rasgo explotan a sus colaboradores y no les interesan en absoluto las necesidades de los demás. Y una última dolencia de los líderes es la paranoia, caracterizada por esa sensación de peligro constante a su alrededor que les lleva, para defenderse, a actuar atacando primero; y en casos extremos, a achuchar a los suyos contra el rival que le molesta, como hemos visto recientemente en la política española...», concluye Remón, para quien si elevar el perfil del bienestar mental de nuestros líderes es bueno en situaciones ordinarias, es fundamental en situaciones extraordinarias.

La profesora de la Universidad Nebrija Isabel Aranda presentó el tercer eje mencionado, que es ir la necesidad de que las empresas vayan más allá del rendimiento a la hora de preocuparse por la salud psicológica de los trabajadores. «Hemos pasado de "tenemos un bol de manzanas", con el que se pensaba que ya estaba cubierta la preocupación por la salud de las plantillas a al verdadero cuidado y el bienestar psicológico de los trabajadores. Entre otras cosas, ha ayudado el hecho de que la OMS haya declarado ya el burnout como trastorno laboral que justifica una baja».

Desde 1989, el marco europeo de seguridad y salud laboral incluye directrices para promover, proteger y prevenir el deterioro y la salud en el trabajo. Y el año pasado, la Comisión Europea publicó el marco estratégico para la salud y la seguridad 2021-2027, que establece una serie de desafíos clave y presenta instrumentos concretos para abordar todos los problemas de salud mental. Plantea tres objetivos:

• Anticipar y gestionar el cambio en este nuevo mundo del trabajo.
• Mejorar la prevención de enfermedades.
• Y elaborar estrategias adecuadas para las futuras amenazas de la salud.

Marisa Salanova interviene de nuevo para afirmar que cuando las empresas invierten en programas de salud integral en el trabajo logran que se reduzcan los accidentes y las enfermedades profesionales. Y también hay una disminución del presentismo; esto es, acudir al puesto de trabajo aun estando enfermo. «Nosotros implementamos programas en las empresas basándonos en que, en toda organización existen diferentes niveles, y por lo tanto las intervenciones tienen que ser multinivel. Lo más efectivo es usar el modelo IGLO, donde las intervenciones son a nivel individual (I), de grupo (G), de líder (L) y de organización (O). Tras lo cual observamos los efectos de estas intervenciones y recomendamos tener siempre presente la sostenibilidad de dichos efectos; es decir, que se mantengan en el tiempo».

LA PERSPECTIVA DE GÉNERO

La intervención de Lourdes Munduate se centró, en esta ocasión, en la importancia de considerar la perspectiva de género en la salud mental. La catedrática de la Universidad de Sevilla aseguró que todos los estudios apuntan a que la salud mental de las mujeres es peor que la de los hombres en términos de bienestar subjetivo. «Si a este dato le sumamos el de la interseccionalidad, y además del género consideramos el factor socio-económico, nos encontramos con un efecto falla similar al de estos accidentes geográficos: en una mujer con un nivel socio económico bajo y sin estudios, el índice mundial de igualdad de género incide en que la salud mental y el bienestar es muchísimo peor que el de un hombre».

¿Puede entonces el género ser un factor predictor de la salud mental? Todo parece apuntar que no, «puesto que la incidencia de otros trastornos mentales es muy similar en hombres y mujeres. Por lo tanto, se deben a las condiciones de vida y a las condiciones laborales de la mujer. Por lo que los planes de prevención de riesgos laborales no pueden abordarse desde lo que se denomina "neutralidad de género", que no aborda las necesidades y los problemas reales de los grupos y además supone un incremento de las desigualdades potenciales de género en salud mental. Habría que hacerlo desde la transversalidad del género», según esta experta. Para quien han de tenerse siempre indicadores que permitan monitorizar los objetivos de igualdad tanto en los contenidos sensibles al género como en los presupuestos, que también se pueden analizar desde dicha perspectiva. «Y asegurar la participación de expertos en género en los equipos; eso, junto a la transparencia de todos estos procesos, genera confianza entre las empresas y sus plantillas».

Por último, intervino el presidente de la Fundación Personas y Empresas, y de Auren, Javier Cantera, para concluir que el rol del psicólogo en la empresa debe reinventarse. «El concepto de bienestar permite a la psicología aplicada actuar en las empresas que no saben cómo implementar técnicas de bienestar mental y físico. En la fundación hemos llevado a cabo una investigación, basándonos en un modelo que estamos replicando, y que se compone de cinco grandes áreas: la física, la psicológica, la del bienestar financiero, a corto y largo plazo, la del bienestar social y por último la del vital o propósito de vida. De este modelo nos han salido 250 prácticas que estamos aplicando en el área de Recursos Humanos, porque están absolutamente ligados a la gestión del día a día».

Por su parte, el profesor de la Universidad Autónoma de Madrid David Aguado expuso dos afirmaciones: «La responsabilidad de la organización en el cuidado mental de las personas ha de ser un fin en sí mismo. Y las intervenciones que estamos llevando a cabo las hacemos a través de prácticas concretas, pero si estuviesen integradas proporcionarían mejor resultados. Tenemos que ser capaces de generar prácticas de Recursos Humanos orientadas también a esa protección de la salud mental».