Trabajo y Aprendizaje Colaborativo

Cultura de aprendizaje: saltar o rodear la muralla.

En un par de meses se cumplirán dos años de la publicación del Manifiesto por la Cultura de Aprendizaje. Pasado este tiempo puede ser interesante hacer balance de lo que ha ocurrido.

¿Hemos mejorado?

 ¿El aprendizaje ha penetrado de forma más consistente en las organizaciones?

 ¿Las expectativas que teníamos se han cumplido?

¿Ha cambiado algo?

Aprovechando el inicio del año, que siempre es propicio, avanzamos algunas ideas.

El panorama, a mi juicio, es gris.

Encontramos grandes avances, pero subsisten (aun) muchas dificultades.

En este post trato de explicarlas y dejo para una próxima entrega una propuesta realista para avanzar en lo que (recurriendo a Kauffman vía S.Johnson) llamaríamos el adyacente posible.

La verdad extraña y hermosa sobre el adyacente posible es que sus fronteras se expanden a medida que las exploras. Cada nueva combinación abre la posibilidad de otras combinaciones nuevas. Piénsalo como si se tratara de una casa que se amplía mágicamente con cada puerta que abres. Empiezas en una habitación con cuatro puertas, cada una de ellas lleva a otra habitación en la que todavía no has estado. Cuando abres una de esas puertas y entras en la habitación, aparecen tres nuevas puertas, cada una de las cuales lleva a otra habitación completamente nueva a la que no podrías haber llegado desde el punto de partida original. (S. Jhonson)

¿Qué encontramos en la parte positiva?

 Aceleración tecnológica.

Ha impactado tanto en la manera de aprender como en la de trabajar.  El teletrabajo la ha exigido. Y en aquellas ocupaciones en las que era necesario se ha producido un salto cualitativo

Desde hacía años veníamos reclamando insistentemente la interconexión tecnológica en base a lo que ya posibilitaba la tecnología. (Quiero recordar aquí el trabajo pionero de Eloi Sarrat de la Diputació de Lleida con la plataforma ADOBE CONNECT, que, luego, se vio desplazada por Zoom).

 La resistencia al cambio/transformación, que eran enormes, las disipó la pandemia en pocos días. (Alguna autocritica debería hacer cuando manejábamos en los planteamientos de transformación un barroquismo extremo. Por ejemplo, ahora J. Kotter parece de hace dos siglos).

Más autonomía profesional.

Como resultado del trabajo a distancia y distribuido se va instalando la percepción de que una mayor autonomía laboral es indisoluble en la nueva manera de trabajar.

El teletrabajo hace inviable un seguimiento (basado en control) de los profesionales. No es factible.

Con ello, se contribuye a introducir mayores cotas de trabajo por proyectos, evaluación por objetivos. Y ello de manera informal, pero no menos valiosa, al no haberse introducido formalmente sistemas de evaluación por objetivos.

Este efecto anterior se ha traducido en profesionales más empoderados con necesidades de aprendizaje más dinámicas.

 Se traduce en un rechazo a las propuestas estandarizadas de los Departamentos de Formación. Estas son cada vez más obsoletas. Su relevo está siendo, tanto para equipos como para profesionales, los productos a medida. Un gran avance.

Incremento del capital de conocimiento organizacional.

Una cosa lleva a la otra.

La interconexión que ha traído la tecnología y el teletrabajo implica empoderamiento y autonomía. Lo cual está directamente relacionado con el incremento del capital de conocimiento organizacional.

Tenemos ahora organizaciones en las que fluye más y mejor el conocimiento interno.  Y, por tanto, tenemos un nuevo nicho de saber/experiencia disponible.

Es la base para disponer de más profesionales en modo consultor interno. No en vano vamos observando que, progresivamente, la proporción de formadores internos se va incrementando en los planes de formación. Y es una muy buena noticia por cuanto, en muchos casos, y debajo del radar oficial de Formación, estos funcionan como agentes activos de conocimiento organizacional. Se facilita, de esta manera, el trabajo de los equipos en los entornos laborales cotidianos.

Y hasta aquí las buenas noticias.

¿Qué es aquello en lo que aún debemos mejorar?

Las medidas estructurales no llegan (ni se las esperan).

Por ejemplo, para poder aprovechar este nuevo conocimiento que nos ha aportado el nuevo contexto de trabajo a distancia, seguimos con las herramientas de siempre.

No tenemos, por decirlo con esas palabras, acceso a la sala de máquinas.  El sistema dual (formación por un lado y jefes, por otro) en el ámbito público, lo impide.

En publicaciones anteriores hablaba de la ausencia de Recursos Humanos y Formación en la Alta Dirección (C-Suite). Y ello algo paradójico. Hace poco escuchaba a Agustín Cuenca que contaba  su experiencia cuando preguntaba a los altos directivos de las organizaciones con las que trabajaba, cómo valoraban el aprendizaje. Todos ellos coincidían en que la formación era muy importante; pero, a continuación, eran incapaces de nombrar a sus responsables.

¿De qué medidas estructurales estamos hablando?

Transcribo, a continuación, el listado  que hace M.J. Marquardt en Building the Learning Organization.

Adaptado de M.J. Marquardt

Y aquí no valen engaños (ni autoengaños). La gran mayoría de las propuestas nacen de la vinculación directa entre aprendizaje y la alta dirección. No es el caso en la Administración Pública.

Atrapados en la mejora incrementalista.

Por mucho que los departamentos de formación le ponen ganas no se da el gran salto. Y no es por falta de conocimiento. Desde hace mucho tiempo -por citar fuentes expertas y cercanas-, los autores del Manifiesto Javier Martinez Aldanondo, Joaquim Carbonell, Òscar Dalmau y Jose Luis Alonso Andreano, vienen desentrañando de forma metódica el ADN del aprendizaje organizacional. Pero, hemos de reconocer, es una condición necesaria pero no suficiente.

Introducir disrupción que cambie los viejos hábitos y jugar en la liga de la cultura del aprendizaje, necesita un modelo diferente al actual.

Fruto de todo ello ha sido el incrementalismo y la mejora constante de lo que hacemos, pero sin disrupción.  Jane Hart, con muy mala baba, lo define como Lipstick on the pig

De todas maneras, no debemos de ser derrotistas. Existen muy buenas propuestas derivadas de la dinámica anterior. Y es que, ante la imposibilidad de mover estructuras duras no ha quedado otra que, por ejemplo:

• Buscar el espacio mágico organizativo donde estén alineados los profesionales de la formación y directivos encargados del negocio. Ha habido experiencias muy exitosas, con la única pega, de que son intransferibles a otras unidades organizacionales diferentes a las que nacieron. (Y no ha sido por no haberlo intentado. Durante los tres últimos años, a través de Novagob, la comunidad de Formación del INAP social ha convocado tres Marketplaces con gran éxito de audiencia).

• Perfección en los programas.  Está disponible para los profesionales directamente ligados a la formación, un canal en WhatsApp (ahora más de 70 miembros)  en los que con una frecuencia muy elevada se comparten Practicas y  Buenas Practicas . (Por cierto, si hay personas interesadas en formación y deseen apuntarse solo tienen que ponerse en contacto con los dinamizadores actuales de la Comunidad. En este momento son Fernando Martínez, Isabel Belmonte y José Antonio Latorre).

Y, presentado este panorama, que no es demasiado pesimista, toca rehacer una agenda de avance. O sea, no dejar de intentarlo.

Me serviré de experiencias propias y de las lecciones aprendidas.

Programas excelentes y muy estimados, co-construidos con los mejores expertos, no han podido superar la barrera de diseño estructural.

Por ejemplo, cito tres:

• Directivos como desarrolladores de profesionales
•  Reskilling
• Content Curation organizacional.