Un enfoque ágil para la gestión del cambio

Las iniciativas están siendo lanzadas por una docena, la adopción no puede ocurrir lo suficientemente rápido y lo que está en juego es más alto que nunca. En medio de una recesión inducida por el COVID, y con algunas industrias al borde de la extinción, el cambio no se trata de afinar, es existencial.

Pero la gestión de cambios tradicional, a menudo caracterizada por procesos pesados, plazos prolongados y lanzamiento torpe, no lo cortará en este momento. A medida que las organizaciones replantean fundamentalmente sus carteras de productos y servicios, reinventan sus cadenas de suministro, buscan reestructuraciones organizacionales a gran escala, determinan sobre la marcha cómo operar en un mundo virtual y reconstruirse para corregir el racismo sistémico desde cero, el tipo de gestión del cambio requerido en este momento es rápido, ágil y (en muchos casos) virtual.

En el siguiente artículo, tomo prestados principios de procesos ágiles de desarrollo de software y aprovecho la experiencia de Korn Ferry ayudando a los clientes a navegar por el cambio en los últimos meses para reinventar el manual de gestión del cambio. Al enfrentar cambios impulsados por crisis, considere estas modificaciones para acelerar y agilizar el proceso:

Declara tu visión de cambio.

El primer paso en modelos conocidos de gestión del cambio es a menudo «crear una sensación de urgencia». Es seguro decir que 2020 hizo eso por nosotros. Dependiendo del cambio que esté realizando, es posible que pueda pasar directamente a declarar una visión de cambio que esboce una visión convincente de su estado futuro, incluidos los principios y valores que guiarán su respuesta y proporcione acciones específicas que tomará. Si bien los detalles son preferibles en este tipo de declaraciones, las empresas deben confiar en que pueden cumplir cualquier compromiso declarado en la visión del cambio.

Moverse rápidamente significará que no todo el mundo será capaz de sopesar, y su visión de cambio no será perfecta. Pero dejará claro dónde se encuentra, pondrá fin a cualquier especulación y le dará tiempo (aunque no mucho) para desarrollar un plan. Las empresas que no tengan una visión clara pasarán demasiado tiempo enviando consultas a las stakeholder en lugar de tender a los cambios necesarios.

Potencia a las personas que están mejor posicionadas para impulsar el cambio desde el principio.

En tiempos de crisis, los dirigentes superiores casi siempre están preocupados por la gestión de crisis. Los directores ejecutivos pueden acelerar el proceso de cambio al empoderar a un grupo de expertos de confianza más profundo en la organización que pueden ser redesplegados a tiempo completo frente al desafío que nos ocupa.

Las empresas también deben buscar crear una red externa de asesores que puedan ser aprovechados rápidamente para sopesar las amenazas empresariales donde no existe experiencia interna. Tener a estas personas listas reducirá su tiempo de respuesta y dará credibilidad a los planes que se crean. Su grupo de expertos debe incluir un asesor de gestión del cambio.

Para eliminar las fricciones y los retrasos, el grupo de expertos internos y externos también tendrá que alinearse rápidamente con los principios rectores y abrir una «sala de guerra» física o virtual para impulsar la colaboración.

Alienta a los equipos autoorganizados a complementar sus esfuerzos.

Cuando el tiempo es esencial, estos equipos pueden ayudar a enfrentar desafíos y oportunidades a medida que los ven, incluidos aquellos que no son visibles para el liderazgo pero que son críticos para apoyar la agenda de cambio.

Por ejemplo, uno de esos grupos surgió en IBM cuando los empleados pasaron a trabajar desde casa a principios de este año. Se comprometieron a establecer principios rectores para facilitar el trabajo y la vida para ellos y sus colegas, colaborando con líderes empresariales y de recursos humanos para convertir sus esfuerzos en una promesa de toda la empresa. En cuestión de días, miles de empleados publicaron sus promesas individuales a un canal interno de redes sociales y CEO Arvind Krishna compartió públicamente su información en LinkedIn. Este esfuerzo de base probablemente contribuyó más a acelerar la transición de la empresa a un trabajo remoto productivo, y en una línea de tiempo más rápida, de lo que cualquier iniciativa liderada por la empresa podría haber tenido.

Del mismo modo, muchos grupos de recursos de empleados basados en la raza se organizaron a sí mismos después del asesinato de George Floyd para lanzar esfuerzos de base —desde albergar «conversaciones difíciles» hasta cabildear para que Juneteenth sea formalmente reconocido con un día libre — que complementaron la diversidad de arriba hacia abajo y las actividades de inclusión.

Utiliza canales sociales internos e influencers para impulsar la concienciación y el compromiso de los empleados.

Para las organizaciones que operan virtualmente, las redes sociales internas y las plataformas de colaboración son probablemente la forma más rápida y efectiva de impulsar la comprensión de sus esfuerzos de cambio y reclutar al cuadro de personas que defenderán la transformación.

Si su CEO u otros líderes no están activos en estas plataformas, ayúdeles a ponerse en marcha. Un CEO que fue atacado por prácticas no inclusivas tras las protestas por la justicia racial recientemente comenzó a publicar actualizaciones semanales de Slack sobre los esfuerzos de transformación de su organización. Este canal más informal creó una mayor autenticidad, posibilitó el diálogo bidireccional y permitió al CEO evaluar el sentimiento de los empleados a medida que se desarrollaban los esfuerzos de cambio.

Los influencers de los empleados deben ser aprovechados para iniciar conversaciones en línea sobre los esfuerzos de cambio también, aprovechando la presión positiva de los pares para incorporar a sus colegas y crear un sentido de comunidad virtual alrededor de la iniciativa.

Adopta un enfoque de «prueba y aprendizaje.

Los acontecimientos recientes han confirmado lo que muchos líderes del cambio ya sabían — aunque su visión de cambio es fundamental para impulsar la alineación y la compra, esa imagen rara vez permanecerá la misma desde el comienzo de un proyecto de cambio hasta su fin.

Incluso los proyectos con plazos cortos, como los que muchas empresas se comprometieron a desplegar tecnologías de colaboración en primavera, tendrán que responder a la volatilidad continua tanto interna como externamente.

Contra esta realidad, los gestores del cambio tendrán que:

• Establecer mecanismos de escucha continuos que les permitan mantener un pulso en el sentimiento de los empleados y de las stakeholder.
• Acoger con beneplácito las necesidades cambiantes, incluso en las últimas etapas del proceso, y modificar las iniciativas de cambio, o incluso la propia visión del cambio, para garantizar que el trabajo siga siendo relevante y que ofrezca valor.
• Inclínese más en el arte de la gestión del cambio que en la ciencia, determinando en el momento qué pasos y herramientas se necesitan y cuáles no pueden agregar valor que supere el valor perdido de los retrasos.
• Adopte prácticas ágiles, como los standups diarios, que permitan la coordinación y evaluación continuas de nuevas variables a medida que surgen.
• Utilice canales de comunicación informales y de «giro rápido» para actualizar a los empleados sobre la estrategia y lo que se necesita de ellos.
• Aproveche los «sprints» que resulten en recursos de gestión del cambio mínimamente viables que puedan probarse y evolucionarse para mantener su pertinencia.

El hecho de que muchas empresas vuelvan a trabajar en fases permite la iteración ágil y el aprendizaje continuo. Deberían aprovecharse poniendo a prueba instrumentos y procesos de cambio sobre los primeros repatriados y mejorándolos con cada oleada subsiguiente.

Cambio de rendición de cuentas de largo plazo a corto plazo.

Las virtudes del cambio de revisiones anuales de rendimiento a controles frecuentes deberían ser evidentes para los líderes que buscan impulsar un cambio rápido de comportamiento. La retroalimentación más frecuente permite el coaching en tiempo real y permite a los gerentes poner el énfasis en lo que más se necesita del empleado en ese momento. Los gerentes deben centrarse en comportamientos que serán críticos para el futuro del trabajo y apoyarán los objetivos de cambio, como trabajar con éxito en un equipo híbrido, apoyar la inclusión de compañeros de trabajo, practicar la compasión y la empatía y, sí, ser más ágiles.

Los programas de recompensa también pueden ayudar a impulsar un cambio rápido de comportamiento. Los minoristas instituyeron pagos por riesgos y horas extras para apoyar sus esfuerzos de cambio al inicio de Covid-19, y muchos de sus empleados se adaptaron a la ocasión, asumiendo tareas difíciles para mantener el negocio tarareando. Las recompensas no financieras desempeñan un papel aún mayor en tiempos económicos más difíciles. La investigación de Korn Ferry indica que estas recompensas no financieras (por ejemplo, trabajo significativo, desarrollo profesional, capacitación, reconocimiento) son más importantes en la participación y retención de talentos que los programas de pago base y remuneración variable.

Si bien cualquiera que le diga que hay una manera de lograr los objetivos de gestión del cambio de la noche a la mañana estaría mintiendo, hay maneras de acelerar el cambio en un mundo cada vez más rápido e incierto. De hecho, muchas de las empresas más admiradas del mundo lo han descubierto. De acuerdo con Investigación de Korn Ferry, tienen más probabilidades que sus pares de anticipar el cambio, capturar constantemente la próxima oportunidad, llenar rápidamente las lagunas de capacidad de las personas y desplegar rápidamente equipos para resolver el desafío que nos ocupa.

La adopción formal de ágiles puede o no ser adecuada para su organización, pero ahora es el momento de considerar cómo hacer que la administración de cambios funcione más rápido y más duro. Si sabemos algo con certeza en este momento, es que se avecina más cambio.