Qué hacen los lugares de trabajo de alto rendimiento de manera diferente

Gallup ha descubierto que uno de los factores más importantes para crear un lugar de trabajo de alto rendimiento es inculcar una cultura de alto desarrollo: una que valore el crecimiento de las personas.

Gallup descubre que las organizaciones que han realizado una inversión estratégica en el desarrollo de los empleados reportan una rentabilidad 11% mayor y tienen el doble de probabilidades de retener a sus empleados.

Que tiene sentido. Las personas de alto rendimiento (las que pueden hacer crecer su empresa) buscan el desarrollo. Y todos los empleados tienen una necesidad psicológica de aprender y crecer como seres humanos. El desarrollo en el trabajo satisface dos de los cinco elementos esenciales del bienestar al cumplir con el impulso de una persona por la carrera y el bienestar social. Tener un sentido de propósito hace que las personas se sientan bien con lo que hacen en el trabajo y les ayuda a enriquecer y profundizar sus relaciones fuera de él.

• Casi nueve de cada 10 millennials dicen que el desarrollo profesional o las oportunidades de crecimiento profesional son muy importantes para ellos en un trabajo.

• "Oportunidades de crecimiento profesional" es la razón número 1 por la que las personas dan para cambiar de trabajo.

Las personas necesitan estar conectadas e involucradas en su lugar de trabajo, y quieren estar allí cuando ese lugar de trabajo les ofrezca no solo un propósito, sino también capacitación y desarrollo para los empleados.

Cómo crear una cultura de alto desarrollo

Crear una cultura de alto desarrollo significa más que agregar algunos programas de aprendizaje y planes de desarrollo a la lista. Aquí hay cuatro estrategias que distinguen los lugares de trabajo de mayor rendimiento:

1. Protegen su inversión en el desarrollo de los empleados con un enfoque en aumentar el compromiso de los empleados. Muchos líderes temen que van a invertir en el desarrollo de sus empleados solo para verlos salir por la puerta de todos modos. Esto sucede, pero la mejor manera de evitar que suceda es asegurar el compromiso psicológico de las personas a través de una estrategia de participación de los empleados.

Las organizaciones pueden fomentar el compromiso y mejorar el compromiso al satisfacer las necesidades básicas de los empleados con expectativas claras, un reconocimiento sincero, los materiales y equipos adecuados, y el resto de los 12 elementos que describimos en nuestras prácticas de compromiso de los empleados.

Las personas no se quedarán con una organización ni rendirán al máximo, incluso si se les brindan muchas oportunidades de desarrollo y aprendizaje, si no están comprometidas con su trabajo y comprometidas con la empresa.

2. Evitan los malentendidos más comunes sobre el desarrollo. Las empresas generalmente han definido el crecimiento y el desarrollo como una promoción. Si bien el desarrollo efectivo puede implicar una promoción, no es necesario. A menudo, los empleados que son realmente buenos en lo que están haciendo actualmente no necesariamente quieren ser promovidos, pero aún quieren crecimiento.

De la extensa investigación de Gallup en el lugar de trabajo, el desarrollo debe ser principalmente:

Un proceso para comprender los talentos únicos de cada persona (patrones de pensamiento, sentimiento o comportamiento que se repiten naturalmente y que pueden aplicarse de manera productiva) y encontrar roles, posiciones y proyectos que les permitan combinar sus talentos y habilidades con experiencias para desarrollar fortalezas (la capacidad de proporcionar un rendimiento casi perfecto en una actividad específica).

Dar a las personas la oportunidad de comprenderse a sí mismas, desarrollar lo que son buenas y usar sus fortalezas todos los días en el trabajo puede ser más gratificante que un nuevo título para la mayoría de sus empleados.

La investigación de Gallup muestra que cuando los empleados conocen y usan sus fortalezas, están más comprometidos (casi seis veces más), tienen un mayor rendimiento y es mucho menos probable que abandonen su empresa.

3. Sus gerentes están muy involucrados en el desarrollo de las personas: actúan como entrenadores, no como jefes. El gerente es el recipiente que hace realidad el cambio cultural y el compromiso. Los gerentes están más cerca que RR.HH. o liderazgo a las realidades diarias de los empleados, por lo que es más probable que comprendan cómo desarrollar empleados y comprometerlos.

Y dado que es más probable que las personas aprendan y crezcan cuando reciben comentarios inmediatos específicos y dirigidos a su desarrollo, los gerentes se convierten en las personas perfectas para capacitar a los empleados y vincularlos con el aprendizaje práctico y la acción.

4. Su liderazgo posee el cambio de cultura (no solo RRHH). El cambio cultural no ocurre a través de reuniones, correos electrónicos, boletines informativos y retiros estratégicos. La comunicación constante ayuda. Pero el impulsor fundamental del cambio cultural es el compromiso del liderazgo con las prácticas laborales de alto rendimiento respaldado por sus acciones.

Cuando los oficiales de nivel C modelan un enfoque en el desarrollo y ponen recursos hacia él, gestionan