It takes hard work to help a diverse team succeed (El duro trabajo para que un equipo diverso tenga éxito)

Cuando en 2016 Rolands Mesters y Roberts Bernans cofundaron Nordigen, un negocio de tecnología financiera con sede en Riga (Letonia), se hicieron una promesa: la compañía sería abierta e inclusiva, un lugar donde cualquiera pudiera aportar una idea sabiendo que sus compañeros de equipo la escucharían con respeto.

Entonces, comenzaron a contratar a comerciales provenientes de grandes corporaciones y la cultura cambió. Los nuevos empleados solo se preocupaban por conseguir más ventas, no hacían ningún esfuerzo por conocer a los ingenieros de la compañía y rechazaban sus sugerencias sobre cómo comercializar la tecnología.

Aunque eran buenos vendedores, eran malos como compañeros y su actitud hizo que los demás mantuvieran la cabeza baja y se guardaran las ideas para sí mismos. Así que los cofundadores hicieron algo peculiar en relación con su compromiso con la inclusión: introdujeron un test de ajuste cultural en el proceso de selección. "Tras la primera ronda de entrevistas, invitamos a los miembros del equipo, al azar, a conocer al candidato,” afirma Mesters. Las conversaciones varían ampliamente: el objetivo es encontrar a personas que puedan trabajar para lograr un objetivo común sin miedo igualmente a desafiar la sabiduría convencional. "Si creemos que la persona es ‘una de nosotros’ la contratamos."

La diversidad se ve a menudo como algo positivo, una idea que las investigaciones apoyan ampliamente. Los equipos que cuentan con diferentes experiencias vitales, identidades y maneras de pensar son mejores resolviendo problemas y haciendo predicciones que los que están formados por personas de una única cultura. Las simulaciones de mercado también han descubierto que los grupos étnicamente diversos valoran los recursos con mayor exactitud porque sus integrantes son menos susceptibles a seguir el comportamiento del “rebaño” y a copiar los errores de los demás.

Otros estudios muestran que los equipos en los que las personas abordan los problemas desde diferentes ángulos -algunos priorizando el descubrimiento de cosas nuevas y otros optando por echar mano de lo que ya saben-, superan a los equipos en los que las personas son cognitivamente similares.

Sin embargo, la diversidad tiene algunas desventajas. Tal y como descubrieron en Nordigen, simplemente confiar en personas con prioridades opuestas para lograr combinaciones creativas es más probable que genere más divisiones que beneficios. Las diferencias culturales pueden dificultar la unión de los equipos y pueden generar fricciones y malentendidos, lo que hace más complicado el logro de los objetivos. Un estudio reciente, por ejemplo, descubrió que las personas comparten información más fácilmente con compatriotas y compañeros de naciones culturalmente similares.

Para beneficiarse de la diversidad, las organizaciones deben ayudar a las personas a ver más allá de los estereotipos y a reconocer el valor en la diferencia. Un creciente cuerpo de estudios sobre qué hace que los equipos sean inteligentes, también destaca la necesidad de vigilar las dinámicas sociales. Una investigación llevada a cabo en 2010 por Carnegie Mellon University, MIT y Union College descubrió que los equipos compuestos por personas que obtuvieron una alta puntuación en las pruebas de IQ se desempeñaron un poco mejor en las tareas que los equipos con puntuaciones de IQ más bajas y habilidades sociales más implantadas.

En los equipos socialmente inteligentes -típicamente aquellos con más mujeres- sus miembros aumentaron su inteligencia colectiva hablando y escuchando por turnos con atención, explica Anita Woolley, profesora asociada de Comportamiento Organizacional en Carnegie Mellon University. En efecto, a través del trabajo en equipo, los equipos se hicieron inteligentes.

Establecer algunas reglas básicas podría ser una forma de evitar que las voces más fuertes ahoguen otros puntos de vista. En Red Hat, una empresa de software con sede en EEUU, DeLisa Alexander, Directora de Personas, abre las reuniones encargando a alguien el trabajo de garantizar que todos contribuyan. Como mánager principal, tiene cuidado de no hablar primero e invita a los participantes que no se encuentran físicamente en la conversación a hablar antes que nadie a través de una llamada.

En McAfee, una empresa de seguridad cibernética, los directivos han sido formados para entender el lenguaje corporal que indica cuando alguien está intentando entrar en una discusión y para intervenir cortésmente cuando un miembro del equipo corta a otro u acapara la conversación. “No lo hacemos para avergonzarles, sino para sostener un espejo que permita a la persona verse un poco reflejada y para poder escuchar otras voces,” afirma su Directora de Recursos Humanos, Chatelle Lynch.

Si los recordatorios educados no funcionan, la profesora Woolley sugiere "encontrar un papel especial" para las personas antisociales, limitando su contacto con los compañeros. Un único mal participante puede acabar con el trabajo en equipo, porque esas personas "tienen una desproporcionada influencia negativa sobre la cohesión del grupo."

Sin embargo, trabajar en equipo no significa estar siempre de acuerdo. Como la académica de Harvard Amy Edmondson escribe en The Fearless Organization, en los equipos más fuertes las personas hablan con franqueza y se “involucran en conflictos productivos” para aprender unos de otros. Sin embargo, cuando los compañeros son tan inflexibles en sus creencias que no pueden trabajar juntos, dichos conflictos se convierten en una disfunción.

Tom Marsden es el Director Ejecutivo de Saberr, una firma dedicada al trabajo con equipos. Su compañía reunió recientemente a dos ejecutivos que se enfrentaban repetidamente. Uno detestaba el poder de arriba hacia abajo, el otro respetaba la jerarquía. Durante una discusión, el directivo que se oponía a la autoridad explicó que, durante su infancia en su país, su familia había sufrido bajo un Estado policial. Posteriormente, su compañero reveló que "se había descarriado" en su adolescencia y que había recuperado el control en el ejército.

La discusión no cambió sus creencias, pero "les permitió comprender mucho mejor por qué discrepaban y moderaron su comportamiento entre ellos,” explica Marsden. El trabajo en equipo florece cuando las personas tienen la confianza para hablar libremente y también la cortesía para permitir que otros hagan lo mismo.

En última instancia, los equipos deben pasar de discutir a decidir y hacer. Aquí, nuevamente, las "reglas clásicas", como establecer objetivos desde el principio y acordar quién hará el último aviso, evitarán contradicciones más adelante, afirma Emma de la Fosse, Directora Creativa de la agencia digital Digitas UK.

En Nordigen, Mesters ha introducido una regla por la que se considera que los compañeros de equipo deberían "estar en desacuerdo respetuosamente" y, cuando sea posible, pongan sus ideas a prueba. Recientemente, un ingeniero sugirió agregar un chat en vivo al sitio web de la compañía, dirigido a bancos y a otras entidades de crédito. Esta idea desobedecía una creencia aceptada y las personas de Ventas se mostraron escépticas. Sin embargo, accedieron a llevar a cabo una prueba piloto y los resultados fueron tan buenos que alteraron completamente las suposiciones de los directivos.

Superar las diferencias culturales

Trabajar en equipos multiculturales suele ser estimulante, pero puede tener inconvenientes. Cuando las reuniones se celebran en inglés, por ejemplo, los hablantes no nativos pueden tener dificultades para explicar sus ideas y, en consecuencia, contribuirán menos. Aunque no sea una solución perfecta, los directivos de Red Hat invitan a compañeros de equipo a que cambien a su propio idioma y hagan que un compañero les traduzca, o pueden escribir lo que piensan, afirma Dunja Heinrich, Directora de Recursos Humanos de la compañía para la región EMEA.

A las diferencias relativas al modo en el que se expresan las culturas, se añade otro problema: lo que se pierde en la traducción. Según la académica de Insead, Erin Meyer, los estadounidenses priorizan el habla "clara y explícita", mientras que los japoneses juzgan la intención por el contexto y por aquello que no se dice.

Al presentar ideas de Europa en Kyoto, Rowan Williams, líder creativo en la división de diseño que Panasonic tiene en Londres, confía en un compañero, Takehiro Ikeda, para traducir sus palabras de manera que tengan sentido culturalmente.

Sin embargo, ser un forastero también tiene ventajas, afirma Williams. "Es posible que me equivoque de tal manera que a los japoneses les divierta, aunque puede que ellos no se sientan tan cómodos asumiendo el mismo papel."