No hay una única experiencia de empleado y es clave actuar en consecuencia

Luis Blas, director de Recursos Humanos de Altadis lo exponía en un encuentro reciente de Asociación DEC. Se habla todo el rato de los millennials, de los centennials y hasta de la generación zeta, de la integración de los nuevos en las compañías… pero en la mayor parte de las organizaciones no constituyen la mayoría de la plantilla y tampoco sus ganas locas de innovar y su flexibilidad son del todo ciertas. Mientras, el talento sénior es el gran olvidado -explicaba. Esto los llevó a plantearse qué pasaba con los mayores de 42 años con más de una década en la compañía. Constataron que como colectivo no tenían visibilidad ni reconocimiento y ahondaron en sus necesidades.

El punto de partida es que la diferencia entre buenos y malos trabajadores -aparte del talento, que no es cuestión de edad- la marca su rendimiento, su compromiso. Y es habitual que el compromiso se vaya desgastando -no como consecuencia de la edad, sino del entorno, de un cúmulo de vivencias en la organización– hasta que llega un momento de estancamiento en la vida laboral en que las personas se aburren y adormecen. Llevado al extremo sería el “fenómeno cactus”: ese alguien al lado de la ventana que no molesta pero a veces “pincha”, que cuando se va no se nota mucho pero a veces se lleva consigo un conocimiento irremplazable, el know how real.

Desde Altadis decidieron abordar esta situación para intentar maximizar el rendimiento de quienes tenían una actitud pasiva. Se trataba de poner en valor el conocimiento de la gente, incluso en muchos casos de descubrirlo porque la catalogación que se tenía no era buena, como ocurre en tantas organizaciones.

Con el programa de experiencia de empleado puesto en marcha, pionero en España y en el mundo, el número de promociones de dicho colectivo se incrementó considerablemente porque contribuyó a que se recuperaran las ganas y éstas tienen el poder del contagio.

La iniciativa -contó Luis Blas- consta de cuatro áreas en las que los veteranos enseñan el valor de la marca y el orgullo de pertenencia a las nuevas incorporaciones, les transfieren el conocimiento, participan en proyectos transversales en los que aportan el valor del sentido común (lanzamiento de productos, eCommerce…) y forman parte (nominados por compañeros por credibilidad, reputación, etc.) de un “consejo de sabios”, desde el que asesoran al presidente de la compañía sin intervención del consejo de administración ni de Recursos Humanos.

Pero la experiencia de cliente requiere, además de pasar de la estrategia a la acción, del “todos a una”, del talento millennial pero también del sénior y que impregne a todos los integrantes de la organización al margen del cargo o de no tener ninguno. José Luis Tirador, director de Direct & Digital del sur de Europa de Allianz Partners, explicó en un viernes DEC cómo se plantearon ser la primera compañía en la que sus mandos estuvieran certificados en experiencia de clientepor una empresa externa para que luego éstos se implicaran en formar a otros miembros de la organización. Félix Valbuena, director de Comunicación interna de Wizink, explicó que el éxito de cualquier proyecto implica sentirlo como propio, conseguir que el empleado opine, cocree y tome las riendas, por lo que la experiencia de empleado, al servicio de la de cliente, debe formar parte de la propia estrategia de las compañías.

Peter Mulford, global partner de BTS, destacó que en proyectos de experiencia de cliente lo más importante es que al mando de las compañías estén personas con la mentalidad y habilidades adecuadas.

En este sentido, Luis Blas bromeó en su intervención al decir que era un director de marketing frustrado y por eso le gustaba hacer cosas distintas desde Recursos Humanos. Y es que, una vez más, para obtener resultados diferentes es clave hacer las cosas de forma distinta. Esther Burges, responsable de Experiencia de empleado en Ibercaja, contó en el evento de Lukkap Spain cómo el cambio de nomenclatura de su cargo la llevó a replantearse nuevos retos y a hacer “endomarketing”: “No podemos mejorar la experiencia de cliente si los empleados no se creen que trabajan en una gran empresa. Buscamos fórmulas para conectar con nuestros clientes y se nos olvida crear vínculos emocionales con las personas que están en contacto con ellos”, afirmó.

En la multinacional farmacéutica italiana Chiesi, muy avanzada en experiencia de empleado, son conscientes, además, de que una imagen de marca atractiva gracias a los trabajadores ayuda a atraer talento. Y, para llevar esto a buen puerto, destacan la fuerte implicación necesaria por parte del comité de dirección. No se trata solo de un proyecto de Recursos Humanos sino que es algo global con un impacto total en la organización.

En definitiva, este nuevo modelo de relación con los empleados requiere un cambio de mentalidad. Y para que se pueda ejecutar con éxito también precisa de un nuevo tipo de liderazgo. Esther Burges, de Ibercaja, mencionó un liderazgo inspirador, que ellos han definido con setenta nuevos comportamientos.

La transformación necesaria en las organizaciones en este caso consiste en pasar de su experiencia de empleado actual a la deseada.

En Ibercaja se plantearon que su estrategia de experiencia de empleado debía ser acompañar a sus trabajadores a lo largo de toda su vida, como ya hacían con los clientes (primer sueldo, primera vivienda, apertura de un negocio…) y articularlo a partir de un modelo basado en la construcción de experiencias positivas, a través del marketing emocional y experiencias personalizadas. Para ello crearon la figura de los delegados de Recursos Humanos (como los key account manager para los clientes) que los conocen y saben el momento que viven. En dos años se han entrevistado con el 55 por ciento de la plantilla para identificar talento, intereses, circunstancias… y acompañarlos mejor en las situaciones clave de sus carreras con soluciones a medida.

La generación de empatía y sorpresa y la medición y retroalimentación del modelo cierran el círculo.

En resumen, las empresas deben terminar con las soluciones transversales y trabajar para adaptarse a los perfiles de sus trabajadores porque no hay una única experiencia de empleado.

Se trata de definir los momentos clave para cada colectivo y entender su experiencia actual para reconducirla hacia la deseada: ¿cómo son esos empleados, qué los mueve, qué les gusta de su trabajo, qué les preocupa, qué esperan de la compañía…?

A partir de ahí Lukkap Spain recomienda impulsar el cambio de hábitos de los mandos intermedios con un modelo de mejora a través de la medición de los distintos momentos y la adaptación a la experiencia deseada, con la ejecución de acciones específicas y ágiles que solventen “el dolor” de los empleados (el painno es solo el cliente…).

No es filantropía ni un tema baladí. Como se dijo en el coloquio, el ADN de una marca lo conforman los empleados, los exempleados, los potenciales empleados, los stakeholders y, en definitiva, todos los que pueden hacer ruido -lo cual hoy es muy fácil- sobre ella.