En un mundo que cambia constantemente hay que crear conocimiento, no sólo transmitirlo

Es una visión que no sorprende, dado que se trata del enfoque principal de las instituciones educativas, programas de capacitación y cursos de desarrollo de liderazgo. Es el modelo "sabio en la palestra", en el que un experto comparte sus conocimientos con aquellos que se supone que no los tienen. En teoría, estas "mejores prácticas" funcionan en muchos contextos y situaciones diferentes.

Esta visión del aprendizaje fue el motor clave de los "sistemas de gestión del conocimiento", popularizados en la década de 1990. Estos sistemas intentaban hacer que los conocimientos existentes fueran más accesibles para aquellos que los necesitaran en forma de repositorios de información que recopilaban e indexaban documentos, así como bases de datos de experiencia que pudieran dirigir a los empleados a otros que tuvieran el know-how relevante. El enfoque obvio aquí es la eficiencia a escala.

Sin disminuir el valor del intercambio de conocimientos, sugerimos que la forma más valiosa de aprender en la actualidad consiste en crear nuevosconocimientos. Las organizaciones se enfrentan cada vez más a situaciones nuevas e inesperadas que van más allá de los libros de texto y de los manuales de instrucciones, y que requieren que los líderes improvisen sobre la marcha, ideando nuevos enfoques que no se han intentado antes. En el proceso desarrollan nuevos conocimientos sobre lo que funciona y lo que no en situaciones específicas. Creemos que el viejo enfoque de "eficiencia escalable" del conocimiento necesita ser reemplazado por un nuevo y más ágil tipo de "aprendizaje escalable". Y para fomentarlo, los gerentes deben entender cinco diferencias esenciales:

Conocimientos explícitos frente a tácitos

En el mundo de la eficiencia escalable, el enfoque se centró en documentar con gran detalle las acciones que deben tomarse para abordar situaciones específicas. El ejemplo icónico es el manual de procedimientos que deberían seguir todos los empleados. Los manuales de procedimientos se basan en conocimientos explícitos: conocimientos que se pueden escribir y compartir fácilmente con otros.

Sin embargo, en un mundo que cambia rápidamente, gran parte del nuevo conocimiento viene en forma de conocimiento tácito; conocimiento que está en nuestras cabezas, pero que difícilmente podemos formulárnoslo a nosotros mismos, y mucho menos a los demás. Este conocimiento tácito se desarrolla a medida que nos enfrentamos a nuevas situaciones y a menudo es muy valioso porque refleja nuestra experiencia de primera mano con los cambios que están ocurriendo a nuestro alrededor, pero es mucho más difícil de acceder y difundir. Normalmente no se puede escribir y compartir con otros.

El aprendizaje escalable se centra en crear ambientes donde el nuevo conocimiento tácito pueda ser creado y desarrollado a medida que los trabajadores se enfrentan a nuevas situaciones.

Individuos frente a grupos de trabajo y redes

En una organización centrada en la eficiencia escalable, el enfoque del aprendizaje está en compartir el conocimiento explícito. En este tipo de organización, los individuos son el enfoque principal del aprendizaje. Pero si los líderes cambian su enfoque hacia la creación de nuevos conocimientos tácitos, entonces ese tipo de aprendizaje se hace mejor en pequeños grupos de trabajo que reúnan a personas con diversas habilidades y perspectivas. Esta diversidad ayuda a formar relaciones profundas basadas en la confianza, de manera que puedan sentirse cómodas probando cosas nuevas, incluso aunque pueda ser que no funcionen, y reflexionar de manera colaborativa sobre lo que funcionó y lo que no.

Estos pequeños grupos de trabajo pueden aprender aún más rápido si están conectados con otros grupos de trabajo. De esta manera, pueden captar a otros y buscar asesoramiento y ayuda cuando se enfrentan a nuevas situaciones que desafían al grupo de trabajo individual.

En este contexto, es importante recordar el famoso consejo de Bill Joy de que no importa cuán inteligentes sean las personas dentro de una organización, siempre se debe recordar que hay mucha más gente inteligente fuera de ella. Por esta razón, si se está realmente comprometido con el aprendizaje escalable, deben encontrarse maneras de construir relaciones profundas basadas en la confianza dentro de un ecosistema de organizaciones más amplio. Esto permite movilizar la pericia y el talento pertinentes para enfrentarse a problemas de rendimiento inesperados cuando surjan. Si sólo se centra en las personas dentro de su organización, es probable que se encuentre con serias limitaciones a la capacidad de escalar el aprendizaje.

Aprendizaje frente a mejora del rendimiento

Muchos líderes organizacionales tienen el modelo mental de que el aprendizaje requiere una inversión inicial importante para desarrollar los materiales del curso y sacar a la gente de su trabajo para que puedan ir al programa de formación. La esperanza es que podría haber mejoras en el rendimiento en el futuro, pero eso viene después de la inversión inicial y asume que se puede retener a las personas en la organización.

El aprendizaje escalable traslada el enfoque al aprendizaje en el ambiente de trabajo a medida que surgen nuevos desafíos para el rendimiento. En este contexto, abordar el reto al desempeño de manera efectiva puede proporcionar mejoras de desempeño inmediatas mediante nuevos enfoques. El aprendizaje se convierte un subproducto de haber abordado con eficacia el reto en cuestión. Por lo tanto, el modelo se invierte:  la mejora del rendimiento conduce al aprendizaje, en lugar de viceversa.

Aprendizaje versus desaprendizaje

Cuando percibimos que el mundo que nos rodea es estable, el aprendizaje puede ser visto como la acumulación de conocimiento a lo largo del tiempo. Los nuevos conocimientos simplemente se apilan sobre el conocimiento que ya se tiene.

Pero cuando reconocemos que el mundo que nos rodea está cambiando rápidamente, un requisito previo para el aprendizaje es la voluntad y la capacidad de desaprender lo que ya sabemos. Necesitamos desafiar constantemente nuestras suposiciones y creencias sobre lo que se requiere para lograr impacto porque, a medida que el mundo cambia, lo que solía funcionar en el pasado puede que ya no funcione. Si nos aferramos a estas suposiciones y creencias sin cuestionarlas, probablemente nunca abramos la capacidad de aprender nuevos enfoques que puedan necesitar reemplazar viejos enfoques.

Habilidades frente a capacidades

Cuando damos por hecho que estamos operando en un entorno estático, a menudo nos centramos en adquirir un conjunto dado de habilidades. Y cuando logramos un certificado de que poseemos esas habilidades, damos el éxito por sentado.

Pero cuando aceptamos que el entorno que nos rodea está cambiando rápidamente, las habilidades tienen una semivida cada vez más corta. Si bien las habilidades todavía son necesarias para el éxito, el objetivo debe pasar a cultivar las capacidades subyacentes que puedan acelerar el aprendizaje para que las nuevas habilidades puedan ser adquiridas más rápido. Estas capacidades incluyen la curiosidad, el pensamiento crítico, la voluntad de asumir riesgos, la imaginación, la creatividad y la inteligencia social y emocional. Si podemos desarrollar esas capacidades de aprendizaje, deberíamos ser capaces de evolucionar rápidamente nuestros conjuntos de habilidades de manera que nos mantengan en vanguardia.

El aprendizaje escalable nos obliga a desafiar nuestras creencias convencionales sobre el aprendizaje, creencias que fueron fomentadas en tiempos mucho más estables. Si realmente entendemos las nuevas formas de aprendizaje que requiere nuestro mundo en constante cambio, tendremos que estar preparados para repensar todos los aspectos de nuestras organizaciones, incluyendo nuestras estrategias, operaciones y las formas en que organizamos nuestros recursos.

John Seely Brown es coautor de A New Culture of Learning and The Power of Pull, así como muchos otros libros y artículos, es un profesor visitante en la Universidad del Sur de California (EEUU) y copresidente independiente del Center for the Edge de Deloitte. Anteriormente fue el científico jefe de Xerox y director de su Centro de Investigación en Palo Alto (EEUU).

John Hagel III es fundador y presidente del Center for the Edge de Deloitte, un centro de investigación con sede en Silicon Valley (EEUU). Residente desde hace tiempo en Silicon Valley, es también un escritor compulsivo con siete libros en su haber. Su último trabajo, con John Seely Brown y Lang Davison, es The Power of Pull: How Small Moves, Smartly Made, Can Set Big Things in Motion.