Las empresas no saben identificar a los empleados de mayor potencial

Pero según nuestros datos, más del 40 % de las personas incluidas en los HIPO no debería estarlo. Para demostrarlo, analizamos las capacidades de liderazgo de 1.964 empleados mediante una evaluación 360º (que incluye las valoraciones de sus responsables inmediatos y de sus compañeros y subordinados). Todos ellos habían sido calificados como de potencial alto por tres organizaciones y, de media, cada uno de ellos recibió 13 valoraciones distintas. Nuestro anterior trabajo ya demostró que esta técnica de evaluación estaba en gran medida correlacionada con datos sobre el rendimiento, como su mayor participación, menor rotación y mayor productividad. Cuanto más alto puntuara un líder, mejores eran sus resultados.

Pero cuando estudiamos a los participantes de los programas HIPO, el 12 % se encontraba en el cuartil inferior de eficacia de liderazgo. A nivel general, el 42 % obtuvo notas por debajo de la media, lo que los aleja mucho del top del 5 %.

Entonces, ¿cómo llegaron a ser catalogados como empleados de alto potencial? Resultó que todos ellos compartían cuatro características similares, y que este patrón se repetía en las tres compañías:

• Tienen experiencia técnica y profesional. A menudo se dice que la persona que más probabilidades tiene de ser ascendida es el mejor ingeniero, químico, programador o contable. Tener conocimientos y experiencia contribuye mucho al reconocimiento de una persona. Y es cierto que la experiencia técnica sí es importante para los mánagers. Sin embargo, es esencial entender que lo que una persona hizo para que se le invitara a la fiesta no basta para mantenerle dentro de la fiesta. La gente que está técnicamente capacitada pero carece de cualidades de liderazgo necesita desarrollar esas aptitudes.
• Toman la iniciativa y ofrecen resultados. Los altos líderes de una organización estaban dispuestos a obviar la falta de dotes de liderazgo de un empleado que solía ser productivo y estaba muy motivado. Tal vez esto no sorprenda, ya que más de 85.000 mánagers afirmaron que lo que más ayudaba al éxito de un trabajador es "impulsar resultados". Los resultados sí importan, pero a veces un colaborador individual destacado debería mantenerse como tal en lugar de convertirse en jefe.
• Cumplen con los compromisos de forma sistemática. Cuando un empleado dice que "hará algo" es que lo va a hacer. Inevitablemente, esto genera confianza en un individuo y la voluntad de mirar más allá de otras capacidades que no sean excelentes. Esta capacidad no ofrece ninguna desventaja, al menos hasta que esa persona asciende y se ve desbordada por encargos que se ha comprometido a cumplir. Hemos descubierto que la gente que carece de capacidades de liderazgo no se fía lo suficiente de sus equipos como para delegar tareas e involucrar a otros. Esto provoca que se ahoguen en sus compromisos. 
• Encajan con la cultura de la organización. Además de estas capacidades, resulta que la gente cuyo rendimiento en los HIPO estaba por debajo del óptimo tendía a recalcar una cualidad específica valorada por su empresa. Una de ellas, por ejemplo, tenía una cultura que confería un gran peso a ser simpático. Los empleados que mostraran consideración y preocupación por los demás solían incluirse entre los HIPO a pesar de su falta de dotes de liderazgo. Las otras dos organizaciones valoraban que las personas se ofreciesen voluntarias para nuevos programas o iniciativas. La gente con esa actitud se veía premiada con su participación en el programa HIPO, incluso cuando no era eficaz en otros aspectos de su trabajo. Prestar atención a lo que valore una organización puede ayudar a un individuo a darse a conocer.

También nos fijamos en que los HIPO de peor rendimiento normalmente carecen de aptitudes como la visión estratégica y la capacidad de motivar a los demás. Cuando las empresas seleccionan a los empleados que integrarán los programas HIPO, deberían buscar señales de estas aptitudes (que son imprescindibles para avanzar en la jerarquía organizativa) y no poner tanto énfasis en cosas como el encaje cultural y los resultados individuales.

Para la organización, llenar el programa HIPO con personas que no tienen potencial de liderazgo supone varios riesgos. Los líderes pueden creer que tienen una cantera adecuada de liderazgo cuando en realidad tienen menos de la mitad. Y lo que es más grave, la empresa puede estar obviando a otros empleados que de verdad podrían ser grandes líderes, incluso si no cuadran con el estereotipo de un líder de potencial alto.

Pero aquellos que integran los HIPO sin merecerlo tampoco están en una buena situación. Podrían creer que sus carreras están bien encaminadas cuando en realidad pueden haberse visto encauzados hacia una dirección que resulta menos que ideal para ellos. Estos miembros tienden a ser colaboradores individuales extremadamente eficaces aunque no estuvieran preparados para asumir un puesto alto. Estas son las personas que la organización quiere retener (lo que podría representar otro motivo para enviarlos al programa HIPO, porque a la dirección no se le ocurre otra forma de premiar a los mejores trabajadores). Cuando las empresas empujan a sus mejores empleados a puestos de dirección para los que no están preparados, corren el riesgo de perderlos y de desmotivar a los equipos que ahora dependen de un jefe incompetente.   

Pero no está todo perdido. La gente menos cualificada para el programa HIPO pero que sí aspira a ascender debería centrarse en aprender y practicar las aptitudes de liderazgo requeridas. Creemos firmemente que los HIPO con déficit de liderazgo pueden llegar a desarrollar excelentes capacidades, pero la mayoría de ellos no se dan cuenta de que les falta formación. Formar parte del programa HIPO camufla sus carencias. Así que eche un vistazo sincero al espejo e identifique lo que necesita aprender.

En cuanto a los mánagers que dirigen el programa HIPO y seleccionan a los participantes, sugerimos que tengan algo más de cuidado con las personas a las que consagren.