el Trabajo Q Viene
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7 Características de las alianzas para el desarrollo
Las alianzas multistakeholder son clave para la consecución de los Objetivos de Desarrollo Sostenible.
El Pacto Mundial busca potenciar alianzas que den solución a los retos que afronta el desarrollo sostenible en sus 3 dimensiones (económica, social y ambiental).
Las alianzas dirigidas a contribuir a la Agenda 2030 deben tener visión y objetivos claros y compartidos, que conlleven a una transformación o impacto sostenido y sostenible en el tiempo.
Es conveniente que las alianzas consideren y se adapten al contexto local, nacional, regional o global en el cual se desarrollan. Cada lugar se enfrenta a sus propios retos en materia social, ambiental y económica, por lo que es importante conocer en profundidad la zona en la que se va a llevar a cabo la alianza.
El cumplimiento de la Agenda 2030 requiere innovar. En especial, las alianzas que requieren de un especial componente de innovación son aquellas que buscan ayudar a dar acceso a servicios esenciales como el agua, la educación, la salud, el saneamiento, la energía, la vivienda o al trabajo decente. Las nuevas tecnologías pueden ser una herramienta clave en el aporte de soluciones innovadoras basadas, por ejemplo, en el Big Data, la inteligencia artificial, el internet de las cosas o el blockchain.
Una alianza escalable es aquella que hace que el proyecto aumente gradualmente su impacto e influencia, al mismo tiempo que preserva su estructura, crecimiento y viabilidad al hacerlo.
Las alianzas deben contar con la participación de forma igualitaria tanto de los actores impulsores de la alianza como de los potenciales beneficiarios o colectivos en los que tenga impacto el proyecto.
Las alianzas han de desarrollarse bajo procesos transparentes para todas las partes involucradas y deben contar con mecanismos adecuados que los garanticen.
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No necesitas tecnologías agiles; lo que necesitas son personas ágiles
Las tecnologías Agile forman parte del elenco de protagonistas de cualquier proceso de transformación digital. Pero no todo es tecnología ni todo lo digital es Agile.
Por encima de las herramientas digitales debemos contar con personas con una nueva mentalidad caracterizada por la agilidad. Personas que sepan afrontar el cambio y moverse en entornos VUCA.
La metodología “agile” empezó en los entornos de desarrollo de software, y últimamente se está extendiendo a un amplio abanico de industrias y funciones. “Agile” significa ser capaz de adaptarse al cambio. La idea es reducir la complejidad y focalizarse en crear productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes.
Pero más importante que las tecnologías agile es crear una cultura agile. Bajo este concepto las compañías ágiles fomentan la autonomía y promueven el “engagement” de sus empleados.
Llenar la oficina de post-it, tener tableros llenos de pegatinas, sprint, cuadros de mando, hacer reuniones de pie,… puede no servir de nada si previamente no hemos cambiado la cultura de trabajo, la mentalidad de los empleados.
El agilismo no es una metodología, no es una forma de desarrollar un producto, ni siquiera es un proceso de trabajo.
Agile es un conjunto de creencias que permite a los equipos operar y tomar decisiones de manera eficaz para realizar un trabajo concreto y entregar un producto a la medida de las necesidades cambiantes de su cliente. Por ello, no son ágiles las metodologías, sino las personas.
Sin la capacidad de retroalimentación que sigue a la escucha, las metodologías ágiles ni son posibles ni tienen sentido, ya que se edifican sobre la confianza y el compromiso que surgen del feedback y del feedforward constantes para ganar en velocidad, aprendizajes y mejoras. Escuchar, prototipar, escuchar, cambiar, prototipar, escuchar… Es una secuencia necesaria en cualquier metodología ágil enmarcada en una conversación permanente entre equipo, mánager, cliente y stakeholder para ir prototipando, testando y construyendo.
El entorno Agile exige pasar de un sistema competitivo, en el que cada miembro se centra primero en sus resultados, a otro en el que cada acción independiente y aislada esté permanentemente conectada con el interés colectivo. Solo de esta manera se podrá asegurar el resultado final.
En definitiva, para que las tecnologías agile funcionen se necesitan personas ágiles:
- Dispuestas a convivir con el error y la incertidumbre.
- Entrenadas en el feedback; para darlo y recibirlo.
- Que posean una consciencia sistémica, que vean más allá de los individuos.
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Guía práctica sobre los riesgos higiénicos en los procesos de soldadura
Esta guía, elaborada por Foment del Treball con el apoyo de la Fundación Estatal para la Prevención de Riesgos Laborales, está dividida en cuatro partes cada una de las cuales se divide en fichas dedicadas a un tema concreto.
En la primera parte se recogen los elementos necesarios para la evaluación cualitativa del riesgo higiénico en los nueve principales tipos de soldadura, dando para cada uno de ellos una información detallada que permite realizar la evaluación cualitativa de riesgo a partir de los datos del proceso.
En la segunda parte, se describen los riesgos higiénicos y su control mediante EPI. También se explica el control de los humos y vapores de soldadura mediante EPI que se deben utilizar cuando el control mediante ventilación o extracción localizada descrito en las fichas precedentes no ha sido posible.
Las fichas de la tercera parte descubren los aspectos toxicológicos de los contaminantes más frecuentes y, finalmente, la cuarta parte se dedica a protocolos y recomendaciones para la vigilancia de la salud.
Adjuntamos el texto completo de la Guía.