CULTURA PREVENTIVA INTEGRAL.

CULTURA PREVENTIVA INTEGRAL.

Párrafos del Libro “Accidentes del trabajo y Cultura Preventiva Integral”, del mismo autor.

                        1.- IMPORTANCIA.-

                        En lo que me ha tocado de ver, observar, investigar, puedo decir que no me he encontrado con ejecutivos de empresa, especialmente ingenieros encargados de la producción, que hayan desarrollado un interés por la Cultura de prevención de riesgos. Más aún, permanentemente los ingenieros operativos se encuentran en mala disposición con el experto o Prevencionista. Lo peor es que el ingeniero tiene un nivel superior en el organigrama de la empresa, de tal modo que el experto termina por  frustrar sus aspiraciones de mejoramiento en materia de prevención.

                       Ejemplos hay muchos, tal vez, terminemos el tema con una tabla de ellos. Pero debo advertir, que cada ejemplo representa la historia anunciada de un accidente fatal o de graves consecuencias, para la víctima como para la empresa y el mismo ingeniero encargado de la faena. Una falencias grave de las  Facultades de Ingeniería es no haber creado un sistema de estudio propedéutico a la Cultura Prevencionista en todas las áreas de carácter operacional, lo que significa  no comprender las funciones del experto o del ingeniero Prevencionista.

                      En este orden de ideas  importa señalar que el ingeniero operativo observa sus funciones desde un punto de vista muy sesgado. En efecto,  su orientación lo lleva a cumplir tareas en el mínimo de tiempo y con el costo mínimo. No siempre el camino más corto entre dos puntos es la línea recta. Es decir, en materia  de actuaciones humanas hay  un margen notablemente  ocupado por desventajas provenientes de eventos humanos,  que  tienen calidad irregular y se encuentran sujetas a factores internos previsibles a veces, otras imprevisibles, pero que  concurren al  eslabón originario de una cadena de causas y concausas que se transforman en un resultado inesperado y  generalmente dañoso.

                      La escasa capacidad  de comprensión global de los  supervisores, sean o no ingenieros operativos o a cargo de faenas, produce el rompimiento de las adecuadas normas conductuales en los procesos productivos, lo que requiere  la aplicación de conductas compatibles con la Cultura Prevencionista Integrada.

                          2.- ¿Cómo lograr comunicación integradora?                       

                        Sabemos que el sistema de CPI elimina todo gasto extra en la aplicación y ejecución del método o práctica. Entonces, debemos recurrir a lo que tenemos, darle un aprovechamiento íntegro, orientar su rendimiento a las verdaderas necesidades de la empresa considerando cada una de  ellas como una ente distinto, con cualidades propias, diferente en su idiosincrasia, sus condiciones materiales y humanas, sus recursos de todo tipo, en fin, lo que la distingue de las otras como a los seres humanos nos distingue la huella digital.

                      Ninguna empresa es igual a otra.

                      Por esta razón no pueden  existir estudios de Gestión que no respeten estas diferencias y que, equivocadamente, transporten las aplicaciones en forma mecánica de una empresa a otra como si  fueran clones derivados de un solo sujeto.

                     Generalmente se olvida que los entes jurídicos, corporativos o colectivos, son dirigidos por personas, hombres de diferentes talentos y distintas falencias. Este error común induce a copiar fórmulas que en definitiva obstruyen y desencantan los niveles gerenciales como a los propios trabajadores  de producción.

                          3.- ¿Quiénes toman el pulso directamente a la producción?

                          Evidentemente los mandos ejecutivos. Jefes de departamentos, equipos de supervisores, ingenieros de operaciones, expertos y prevencionistas, capataces y los propios trabajadores. Sin embargo, por ahora nos interesan solamente los ejecutivos superiores. Aquellos que se encuentran  directamente bajo la dirección del gerente. Ocurre que este nivel es que recibe toda la información directa desde la parte operacional. Por ello, son  el canal natural de comunicación entre el Gerente y los trabajadores.                            

                     De acuerdo a lo anterior, estos ejecutivos deben tener como máxima virtud la lealtad. Ello significa en términos de empresa que  el gerente debe tener presente tantos los éxitos, como los fracasos de las distintas secciones a cargo de este nivel de mando. Pues, el rompimiento de la comunicación implica dejar al gerente  ciego, sordo y mudo, desde que  conocer mal, escuchar mal, lo va a llevar a tomar decisiones erradas.

                     4.- ¿Cómo logran los Ejecutivos de nivel Gerencial estar en conocimiento de los temas que le interesan?

                     Bajando a la fuente de información.

                     El Gerente no puede hacerlo, de tal modo que alguien debe hacerlo por el. Ello no implica que este ejecutivo deba ponerse el  overol y bajar a la faena. Lo que en ningún caso  estaría mal, al contrario es lo recomendable por los gestores y analistas. Basta que  tenga capacidad de escuchar, oír,  recibir explicaciones y darlas oportunamente, encontrarse allí, amparando a su grey, satisfaciendo sus necesidades comunicacionales, sus exigencias, valorando las acciones, estableciendo un ininterrumpido canal comunicacional, permanente y claro, a fin que  en el día a día, los problemas  se soluciones en la propia marcha del proceso productivo, o al menos, se entreguen las herramientas para la más pronta reparación de los defectos.

                  5.-¿Podemos definir, entonces, que requerimos de los Ejecutivos?

1.- Una elevada ética profesional, lo que comprende entre otras cosas, saber reconocer errores, dar crédito al éxito ajeno no exagerar el propio ni disimularlo.

 2.- Conocer a sus colaboradores, distinguir sus destrezas y habilidades y establecer sus falencias.

 3.- Saber la importancia de considerar la Empresa como un todo, en el que cada uno de los colaboradores tiene una real importancia para su marcha y desarrollo.

 4.- Coincidir plenamente con la política Gerencial, apoyarla, defenderla y establecer parámetros a fin de conocer los resultados de su aplicación.

 5.- Considerar el trabajo en equipo como elemento multiplicador, necesario para el ahorro de esfuerzo y para el éxito equilibrado y armónico de los objetivos generales.

 6.- Constituirse en elemento clave en las comunicaciones internas, especialmente en la relación Gerencia nivel operacional.

 7.- Claridad en el organigrama institucional y señalamiento de cada persona en su lugar.

8.- Ser acucioso en la detección de circunstancias impropias y contrarias a la CPI.

 9.- Votar a favor de estímulos económicos provenientes del éxito de Gestión en  CPI.

 10.- Adoptar medidas a fin que cada persona que labore bajo su dirección se sienta representada en los niveles superiores. Evitar, entonces, “apadrinamientos” de profesionales y trabajadores, pues, ello deriva en distorsión del trabajo grupal.
 
11.- No olvidar jamás, que los trabajadores como seres humanos no siempre tienen una forma de actuar  pareja y constante. El estar allí ayuda al equilibrio del subalterno y a su estabilidad funcional.

12.- El Ejecutivo debe ser fructífero en ideas modernas y novedosas. Un poco de locura nos evita el estrés.

13.- No debe ser mezquino en dar, recibir y participar en  lluvia de ideas, reconociendo las mejores, aunque no sean las propias. La honestidad es siempre bien recompensada.

14.- Saber criticar, pero al mismo tiempo aceptar ideas críticas en cuanto no lesionen la jerarquía.
 

15.- Participar en reuniones, juegos, actos con sus subalternos. Escuchar en el terreno las necesidades para trabajar mejor, aunque sean personales. La empresa es una asociación de hombres, no de fierros.

Es probable también, que estas proposiciones de Gestión solo tengan aplicación en Chile, pero, como decía el gran escritor ruso Tolstoi: “describe tu aldea y serás universal”, me asilo en estas sabias palabras para justificar este comentario.

                       El convencimiento que el problema de prevención de riesgos laborales es de carácter Cultural, en consecuencia, las políticas de Gestión en Prevención constituyen parte de la política general de la empresa y no se encuentra aislada del problema de la productividad, de la calidad de la producción, de los problemas del medio ambiente, de los asuntos relativos a la Salud Ocupacional.