Gestión de la #PRL: antes de resolver un problema, ordénalo

Gestión de la #PRL: antes de resolver un problema, ordénalo

Una vez identificado y formulado un problema [1], se abre un amplio abanico de posibilidades para analizarlo. En este post, profundizamos en una de ellas, el árbol de objetivos: un sencillo método para establecer criterios a tener en cuenta en la toma de decisiones. Lo pondremos a prueba aplicándolo a un proceso de toma de decisiones en el área de PRL
25 Febrero 2015

La identificación y formulación correcta de un problema es el primer paso para resolver de la forma más satisfactoria posible una situación indeseada. La precisión en la definición del problema condiciona de forma determinante en las decisiones que se tomen posteriormente. Por eso, merece la pena dedicarle el tiempo que sea necesario a identificar y formular correctamente un problema. De eso trató el post anterior.

[ POST RELACIONADO: Gestión de la #PRL: la formulación de problemas, origen de grandes soluciones]

Un problema identificado y formulado en una sola frase que resuma los objetivos y dilemas del "propietario" del problema es el punto de partida -el dato de entrada- de la herrramienta de análisis de este post: el árbol de objetivos (goal tree).

Un árbol de objetivos es un diagrama utilizado para definir criterios de evaluación de las distintas soluciones a un problema. De forma esquemática, desarrollar un árbol de objetivos sigue los siguientes pasos:

1.- tomar la formulación del problema de un actor en concreto. En el ejemplo del post anterior, la formuación del problema para el director general era:

"¿Cómo mejorar el desempeño de la PRL en la empresa sin incrementar los gastos?"

El objetivo del director general del ejemplo es "mejorar el desempeño de la PRL" y el dilema al que se enfrenta eran los gastos ("sin incrementar los gastos")

2.- Partiendo del objetivo de cada actor, le hacemos sucesivamente la siguiente pregunta "¿qué significa ese objetivo?". Esta pregunta obliga a cada actor a abrir el espectro de posibles soluciones. 

En el caso del director general la pregunta es "¿qué significa mejorar el desempeño de la PRL?". Las intenciones de este actor, que al principio parecían ir únicamente encaminadas al aspecto económico, se amplían a otros ámbitos. El resultado del árbol de objetivos del director general del ejemplo sería así:

En este caso, al preguntar al director general "¿qué significa mejorar el desempeño de la PRL?", su respuesta ha sido: que haya "menos horas de trabajo perdidas",  que sea "rentable económicamente" y que además proporcione una "buena opinión pública e incluso reconocimientos en términos de responsabilidad social".

3.- Haciendo sucesivamente la pregunta "¿qué significa...?" sobre cada uno de los nuevos objetivos, llegamos a un nivel de definición tan concreto, que se pueden medir con unidades. Así es como se establecen los criterios, y en el diagrama aparecen en el nivel inferior rodeados por una línea discontínua:

¿Qué significa el objetivo "menos horas de trabajo perdidas"?: un índice de gravedad bajo y menos horas de sustitución de trabajadores en baja laboral;

¿Qué significa el objetivo "rentable económicamente"?: bajos costes fijos y bajos costes variables;

¿Qué significa el objetivo "buena opinión pública y reconocimientos en términos de RSC"?: un bajo número de sanciones administrativas y mayores reconocimientos públicos.

Los criterios en azul del diagrama, representan los criterios no tenidos en cuenta de haber aplicado un planteamiendo inicial y superfluo del caso. Esto mismo es lo que suele ocurrir cuando se va de forma instintiva en busca de soluciones, en lugar de analizar el problema.

No significa esto que por el sólo hecho de desarrollar un arbol de objetivos se abran posibilidades desconocidas, pero sí que aplicando un sistema, nos obligamos a hacer una revisión más exhaustiva de la situación. 

Haciendo un árbol de objetivos por cada uno de los actores implicados en una toma de decisiones, conseguimos un listado de criterios de toda la situación.

De momento, guardamos la lista de criterios para las siguientes fases del proceso de toma de decisiones: el diagrama de recursos-objetivos y diagramas causales, que vendrá en los próximos posts. 

Referencias:
[1] PREVENCIÓN INTEGRAL. 17 feb 2015. Gestión de la #PRL: la formulación de problemas, origen de grandes soluciones. http://www.prevencionintegral.com/comunidad/blog/aragon-valley/2015/02/16/gestion-prl-que-es-que-no-es-problema. Consultado 25 feb 2015.
Bibliografía:
PREVENCIÓN INTEGRAL. 30 ene 2015. Herramientas de nivel estratégico para la prevención. http://www.prevencionintegral.com/comunidad/blog/aragon-valley/2015/02/1.... Consultado 25 feb 2015.
PREVENCIÓN INTEGRAL. 17 feb 2015. Gestión de la #PRL: la formulación de problemas, origen de grandes soluciones. http://www.prevencionintegral.com/comunidad/blog/aragon-valley/2015/02/1.... Consultado 25 feb 2015.
DE HAAN, Alexander, DE HEER, Pauline. 2012. Solving complex problems. Eleven International Publishing.
ENSERINK, Bert, HERMANS, Leon, KWAKKEL, Jan, THISSEN, Wil, KOPPENJAN, Joop, BOTS, Pieter. 2010. Policy Analysis of Multi-Actor Systems. Uitgeverij LEMMA.

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